制造業龍頭造車記，一場雅迪與飛書的雙向奔赴

不久前，雅迪上線了兩輪車行業首個IPD+IPMS流程管理體系，實現了研發與營銷的雙輪驅動。作為行業龍頭，雅迪的這一動作，將對行業產生何種影響？

文｜周路平 周享玥

編｜游勇

連續九年全球銷量第一、僅去年就賣出了超1600萬輛電動車、年營收超370億元……國民品牌雅迪，已穩坐兩輪車行業龍頭寶座多年。然而，鮮有人知的是，這份耀眼的成績單背后，雅迪卻在內部緊鑼密鼓地推進研發管理和營銷服體系的流程變革。

2025年上半年開始，雅迪將其歷時6年搭建的 IPD（集成產品開發）+IPMS（集成產品營銷與銷售）流程體系，上線到了飛書項目。4月21日，2026飛書AI先鋒大賽·先進制造專場，雅迪憑借這套數字化實踐成功拿下年度“制造AI先鋒獎”，從全國146個AI先鋒企業案例中脫穎而出。

“我們在這幾年也交付了幾百家企業的IPD數字化，但將IPD與IPMS結合在我們這雅迪是第一家。”一位飛書項目的知情人士告訴數智前線，而制造業也將會是飛書今年重點耕耘的領域，通過打造一批“AI+制造”的標桿，來加速推動制造行業的智能化變革。

01

造車與賣車，中間有堵墻

2017年圣誕節，當大多數人沉浸在節日氛圍中時，雅迪在無錫總部宣布了一個里程碑式的勝利：年銷量突破400萬輛，成為行業首個跨過這一門檻的品牌。同年，雅迪首次登頂全球電動兩輪車銷量榜首。但榮光之下，也給雅迪提出了新的行業命題。

在制造業發達的中國，造出一輛兩輪車并不難，但造出符合市場需求的“好車”很難。尤其是隨著Z世代成為消費主力，兩輪車行業正在迎來深刻變革：“顏值即正義”的審美需求、通勤/載貨/潮玩的場景分化、國內外法規的差異化要求，都在持續推高產品設計的復雜度。以雅迪某車型為例，單款產品就有幾十個EBOM，幾百個SKU，“一套設計走天下”的時代已然落幕。

而傳統的研發流程已經難以適應市場需要。比如企劃部門辛苦做了用戶調研、市場分析后輸出的產品定義和需求清單，在傳遞給開發、制造、采購時，信息層層衰減、失真，使得造出來的車與最初的產品定義存在脫節的風險。而項目進度管理之前靠人催促，項目經理耗費精力最多的工作往往不是管項目，而是追著十幾類角色問進度。評審流程也是個令人頭疼的難題，過去關鍵節點的評審缺乏統一標準，一次評審反復拉會3天，“議而不決”是常態。

比研發效率更棘手的，是“造車”與“賣車”之間的不同頻。研發埋頭畫圖，市場著急賣車。研發不知道市場要什么，市場等不及研發造什么。一堵看不見的墻，把造車和賣車隔成了兩個世界。“研發趕工、營銷倉促”是最常見的困境。

另外，在大型企業，一款新車通常由多基地進行生產，各基地的量產準備進度不一致，也會讓“上市即上量”遇到挑戰。

“問題的根源在哪？就是信息不通、計劃不聯動。”雅迪科技集團（簡稱“雅迪”）研發數字化負責人程曦一針見血地指出。研發、營銷、制造各有各的計劃，沒有統一平臺能讓大家看到項目全貌，項目經理疲于奔命。

作為行業龍頭的雅迪深刻意識到，行業傳統的研發管理已經跟不上企業規模化、高質量發展的需要，必須通過研發和營銷流程的變革，拆掉造車與賣車之間的那堵墻，讓兩條線擰成一股繩。

02

流程再造，一場覆蓋全員的效率革命

2019年，雅迪開始在內部學習華為，并且聘請專業咨詢機構，率先在行業內推行IPD流程體系變革。

這條從制造到智造的必經之路雖然得到了公司高層的支持，但在雅迪內部起初也面臨著不小的阻力。最大的阻力來自原有的做事慣性，以前大家用Excel管了這么多年，突然要走流程，每一步都要填數據、走審批。

而流程變革背后，更大的挑戰來自于來自于組織的變革。相比于各部門上一個IT系統，IPD屬于領域級的流程，需要研發、銷售、制造等跨部門的配合，而每個部門有自己的節奏和優先級。

所以，在梳理流程的同時，雅迪也著手對組織權責進行重新劃分。

比如過去開發的權限分散，雅迪的產品開發由研究院主導。如今，雅迪對組織架構進行了調整，產品的開發全部由集團的產品線團隊承接，研究院變成了承擔技術預研的工作，生產基地只負責制造。

2024年，經歷六年時間的內部變革和流程再造，雅迪的整套IPD流程得以跑通。而這背后，每年會迭代一個流程版本。

然而，流程搭建之后，又衍生出一個新的難題，由于當時缺少規范的信息化管理工具，流程大部分依然靠人在驅動。

雅迪全球產品與技術副總裁韓義西直言，當前產品開發依賴線下溝通、手工臺賬的模式已無法匹配企業規模，唯有通過IT化將IPD流程固化，才能實現從“偶然成功”到“必然成功”的跨越。

2025年，已經跑通了IPD流程的雅迪決定將這套流程體系，固化到一個數字化系統上。經過對市面上多款項目管理工具的橫向評估，雅迪最終選擇了飛書項目。

這個決定并不令人意外。雅迪當時已經在用飛書作為內部的IM工具，這樣的基礎使得飛書項目與飛書文檔、飛書會議、審批、多維表格、妙記等能力天然打通，內部的工作協同無縫銜接，不需要額外做集成，“這是其他獨立的項目管理工具做不到的。”

而且，飛書項目自誕生以來，一直在推動流程可視化、流程高配置和開放的API集成能力，不僅讓雅迪快速適配不同類型的項目，也可以與已建的數字化系統打通，實現更多的創新應用。

“飛書項目不是一個孤立的項目管理工具，它是飛書整個協作生態的一部分。對于IPD這種重協作的場景，生態的價值遠大于單點功能的強弱。”程曦說。

03

造車與賣車“握手”，飛書項目席卷制造業

2025年上半年，雅迪先將IPD流程上線到了飛書項目，跑完了業務POC；三個月后，IPMS的業務流程也在飛書項目上線。

在飛書項目搭建的數字化“橋梁”之上，雅迪的項目研發和營銷流程煥然一新。項目經理只要輸入上市時間，系統自動排布好所有的關鍵節點任務，以及對應的負責人工作項，并且傳輸到相關工程師的飛書工作臺。

IPD與IPMS兩套流程在飛書項目上實現了節點互鎖。過去的很多項目管理工具，大多通過任務分解的形式在做，很難做到上下游業務的協同和互鎖，而飛書項目是通過可視化方式去跑流程，有效定義每一個流程的后續環節。當研發計劃出現調整，賣車計劃也會隨之調整，真正做到產品上市即上量。

而且，研發輸出的相關交付物實時同步到 IPMS 流程中。當營銷團隊制定上市策略、宣傳方案時，可以實現賣點與能力的精準匹配、數據對功能的絕對支撐。

評審是研發鏈路上最耗時的環節。過去，IPD評審會都是一群人圍著實車看，意見大多基于個人主觀審美，爭議多、效率低，一個造型變更，常常導致結構設計被推翻重來。

現在關鍵節點的評審全部在線上進行，而且形成了清晰統一的評審標準，把以前類似好不好看、行不行等模糊說法轉變成可量化的體檢表，比如結構強度是否達標，認證法規是否通過，用戶交互是否流暢等，工程師們只要對著這個清單去打勾，而且每一次評審意見都記錄在案。

目前，雅迪集團所有的量產車型項目全部搬到了線上，覆蓋了從概念到量產5個階段、42個關鍵節點、186個活動、13個領域和50多位核心團隊成員，實現了一百多個項目同步運行，三百多個流程節點在線化和六百多名員工線上協同。

效果是顯而易見的。最直觀的是整個開發周期的縮短，在IPD的流程體系下，雅迪的新車開發周期相比以前縮短了2個月。

2個月聽起來并不起眼，但背后往往關系到一款車型成功與否，比對手更快推出符合法規的產品，意味著可以更快搶占市場先機。

如今，隨著AI落地在千行百業如火如荼地進行，雅迪也已經在做AI相關的整體規劃，包括在IPD和IPMS的流程中嵌入了飛書的原生AI能力。比如雅迪基于飛書項目的開放接口和飛書智能體平臺打造了AI項目助手，相比于通用助手，它可以自動生成周報、月報，并且自動抓取項目進度、風險預警、里程碑完成率等信息，然后生產結構化的報告，自動推送給管理層。

其次，將AI與研發知識庫的打通，工程師可以直接問AI助手，5秒鐘快速給出答案。為了避免幻覺，雅迪做了大量數據準備工作，包括在飛書項目里形成了結構化的、可追溯的數據體系，比如 IPD 和 IPMS 節點的跨空間關聯，項目、版本、專用件的多層級管理。同時，雅迪將過去6年IPD實踐積累的評審記錄、項目經驗，沉淀為 AI 可調用的知識庫。這使得AI助手的所有回答和建議，都是基于底座里的真實數據，而非憑空生成。

會議質檢場景也是雅迪在AI上的一個特色應用，它可以自動提煉項目決策會議中的評審要素，然后生成會議待辦，自動錄入到飛書項目系統中，讓決策從拍腦袋變成可追溯。

甚至，雅迪也在探索將“龍蝦”的能力用于項目評審。在正式評審之前，雅迪讓多個AI智能體分別扮演不同角色進行預評審，提前發現問題，相當于在正式評審前多了一道AI的把關，大幅減少評審返工。

事實上，在雅迪這個標桿案例之前，飛書項目在制造業領域的存在感一直很強。根據飛書官方統計的數據，2025年銷量前十的新能源乘用車品牌中70%選用飛書項目，目前國內九成智能化公司已采用飛書項目支撐智能輔助駕駛研發。而賽迪研究院2026年的一份報告則顯示，飛書項目在軟件研發管理SaaS和IPD管理SaaS市場分別占據46.8%和68.6%的份額。

頭部企業的實踐成了吸引同行業客戶的金字招牌。而最新的消息是，豐田研發參考中國智能輔助駕駛研發的本土經驗，依托飛書項目搭建了動態法規庫。它將法規拆解為可執行的具體條款，通過“法規-條款-車型”三級精準關聯，嵌入從需求定義到測試驗證的研發全鏈條。

作為精益管理的鼻祖，豐田研發在中國市場采用飛書項目做研發管理，背后有著很強的象征意義——在先進制造領域，中國企業不僅能將產品賣向全球，也可以向曾經的“老師”輸出中國的管理實踐和管理工具。

04

雅迪背后的行業啟示錄

制造業推行IPD已經非常普遍，從理想、蔚來這些整車廠商，到倍思、安克創新等這些消費電子品牌，IPD已經成為驅動業務創新的關鍵變革。

而作為兩輪車業內首個成功上線IPD+IPMS流程管理體系的廠商，行業先行者的實踐吸引了眾多目光。在飛書AI先鋒大賽·先進制造專場華東賽區的現場，雅迪的案例得到了多位同行的認可，對方明確希望在后續進行更深入的交流。

相比于在企業內部掀起的波瀾，作為年出貨量超千萬規模的制造企業，雅迪的研發與營銷流程變革也在影響著行業的走向，沉淀出了諸多關于制造業落地IPD的思考。

首先，流程先行，再上數字化系統。雅迪上線這套系統只用了半年時間，但背后經歷了長達六年的準備，而這六年時間都在對流程進行不斷優化和迭代，先跑通了流程，最后才在系統上落地，而且一開始沒有追求功能多全，先把核心流程跑順。

“流程先行，把IPD和IPMS兩個體系互鎖的一些節點先給它構建清楚，然后再上線系統。”程曦說，“否則大家覺得一下子搬上來這個系統好像并沒有幫助到我，我也跑不通，那就會對系統有些抵觸情緒，所以流程還是比較重要。”

其實，早在2022年前后，雅迪就醞釀在內部上一套項目管理系統，但經過評估發現，當時的流程還沒有完全跑通和對齊，盲目上一個系統，反而會給團隊帶來更多負擔。

一位飛書項目內部人士也告訴數智前線，他曾遇到過不少企業，希望做IPD的數字化變革，但聊完發現，對方壓根沒有去做業務體系的流程梳理。這意味著，客戶即便買了一個項目管理工具，也無法解決業務問題，“流程先行，然后再去做數字化變革，這是一個先決條件。”

其次，不能盲目照搬成功經驗。華為作為IPD流程變革的標桿，成為很多企業學習的對象，但華為的很多實踐未必適合所有企業。

雅迪就意識到兩輪車的開發周期更短，流程太重反而會拖慢開發節奏，所以沒有照搬華為或者汽行業的IPD流程，而是根據自己的行業特點和企業實際主動對流程做了裁剪。雅迪的新版模板平均減少了3個非必要審批環節，流程效率提升15%。

三是業務必須深度參與。很多企業的數字化項目把需求和壓力給到了IT部門，但事實上，真正成功的案例都是業務在深度參與。“不能光有IT自己干，這是我最深的體會。”程曦說，雅迪的做法是讓業務方直接參與系統配置工作，而不是IT配好了讓業務來用。這樣做的好處在于，業務參與度和積極性高，他們自己配置的東西自己最熟悉，后續運維和響應效率也更高。

最后，也是最關鍵的一點在于，IPD是一把手工程。在IPD的核心理念，產品開發被當成是一種投資。之前企業內部建設的MES、ERP等數字化系統，大多聚焦于某一個對應的核心業務。但IPD和IPMS被認為是領域級的數字化轉型，背后涉及不同部門，沒有一把手的支持，很難推動。只有從上到下，從組織到流程到系統三個角度同步進行，才能讓IPD的變革不會流于表面。

在市場競爭日益激烈、制造業轉向數智化經營的大背景下，雅迪基于飛書項目的這套經驗和方法論，其價值不僅僅在于提高了雅迪內部造車的研發效率和市場成功幾率，更大的價值也在于給行業探索了一條可供借鑒的數字化模板。