沃爾瑪：“萬億零售真神”憑何練就？

在大多數(shù)人的認(rèn)知里，零售業(yè)是“最慘的賽道”：門檻低、內(nèi)卷重、毛利薄如紙。國內(nèi)的零售企業(yè)也常年徘徊在10倍左右的市盈率，仿佛這就是傳統(tǒng)行業(yè)的宿命。

但沃爾瑪卻親手撕碎了這個(gè)劇本，它不僅常年享受40x以上的高估值，更是在近期強(qiáng)勢殺入“萬億美金俱樂部”，成為了全球首家市值突破萬億美元的零售商。

這個(gè)靠賣廉價(jià)衛(wèi)生紙起家的“小鎮(zhèn)青年”，究竟是如何一路逆襲成功的？海豚君將開啟沃爾瑪專題三部曲。上篇，我們先聊聊它如何在美國本土，把極致成本玩成了一種暴力美學(xué)。

以下為詳細(xì)內(nèi)容

一、沃爾瑪是一家怎樣的公司？

1、從折扣零售商到全渠道綜合零售巨頭

考慮到沃爾瑪長達(dá)六十余年的發(fā)展歷程，海豚君先帶大家對其成長階段與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行下系統(tǒng)梳理以為后續(xù)分析奠定基礎(chǔ)。整體來看，沃爾瑪?shù)某砷L可以清晰劃分為三大關(guān)鍵階段：

2000年之前：初創(chuàng)奠基，鄉(xiāng)鎮(zhèn)折扣店時(shí)代。沃爾瑪于1962年成立，初始階段以折扣百貨店形式存在，定位鄉(xiāng)鎮(zhèn)與郊區(qū)，提供服裝、家居、家電等非食品類綜合商品，1980年后，沃爾瑪在折扣店的基礎(chǔ)上逐步衍生出超級中心（全品類超市）、倉儲式會員超市（山姆會員店，對標(biāo)Costco）、社區(qū)店等多個(gè)業(yè)態(tài)。

期間，沃爾瑪確立了天天低價(jià)（EDLP）的核心經(jīng)營戰(zhàn)略，并憑借一系列物流體系的創(chuàng)新與行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化能力，打造出極致高效的供應(yīng)鏈壁壘，最終于1997年登頂全球第一大零售商，但整體業(yè)務(wù)100%依賴線下。

2000-2016年：跑馬圈地到精耕細(xì)作，線下遭遇增長瓶頸。隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)、郊區(qū)等優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位覆蓋完畢，新增門店邊際效益大幅下滑，在此背景下，為了提升單店效益，超級中心、社區(qū)店逐步取代折扣店成為沃爾瑪?shù)闹髁Φ晷汀?/p>

另一方面，在亞馬遜的推動(dòng)下，美國電商滲透率快速提升，主攻日用品、家電、服飾、3C等沃爾瑪?shù)幕颈P，而沃爾瑪雖然也通過上線Walmart.com試水電商業(yè)務(wù)，但總體上定位線下門店的延伸，僅用于清庫存、賣大件商品，戰(zhàn)略重心仍在線下門店擴(kuò)張，電商技術(shù)、履約、組織全面落后亞馬遜，導(dǎo)致線上的增量市場基本全被亞馬遜拿走。

最終，從下圖可以看到沃爾瑪在此期間營收增速一路走低，到2015年前后營收增長近乎停滯，意味著純線下模式的增長基本見頂。

2016年之后：戰(zhàn)略拐點(diǎn)，電商全面發(fā)力，轉(zhuǎn)型全渠道零售商。2016年底，沃爾瑪斥資33億美元收購了電商平臺Jet.com，開始大力發(fā)展線上電商業(yè)務(wù)，電商戰(zhàn)略從防御轉(zhuǎn)進(jìn)攻，完成了從門店擴(kuò)張為重心向全渠道協(xié)同的轉(zhuǎn)變。

截止當(dāng)前，沃爾瑪已經(jīng)是全美僅次于亞馬遜的第二大電商服務(wù)平臺，隨著線上滲透率的提升以及門店履約功能增強(qiáng)，帶動(dòng)沃爾瑪開啟新一輪增長。

從公司財(cái)報(bào)的披露口徑來看，沃爾瑪?shù)臓I收分為沃爾瑪美國、山姆會員店（美國）以及沃爾瑪國際三大板塊，其中沃爾瑪美國和山姆會員店（美國）構(gòu)成了公司的美國本土業(yè)務(wù)，截至 2025年底，從下圖可以看到沃爾瑪?shù)拿绹就翗I(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了總營收的 82%，是公司業(yè)績的核心基本盤。

對于沃爾瑪國際板塊，從1991年沃爾瑪進(jìn)入墨西哥以來，公司通過自建、并購、合資相結(jié)合的方式，覆蓋了北美、南美、歐洲及亞洲市場，但由于在英國、日本、阿根廷等國際市場未適配本土消費(fèi)習(xí)慣，表現(xiàn)并不好，沃爾瑪逐步進(jìn)行了剝離，聚焦在增長潛力和確定性更高的市場（墨西哥、加拿大&中國），目前國際業(yè)務(wù)整體占比接近20%。

本篇，我們把重心放在沃爾瑪最核心的線下主業(yè)，下面，我們先從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上梳理一下沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式：

2、毛利率不算高，但勝在穩(wěn)定

從毛利率上看，沃爾瑪美國毛利率長期穩(wěn)定在 27%左右，從絕對值來看，在行業(yè)內(nèi)處于中等偏低水平，但從趨勢上幾十年來波動(dòng)極小，幾乎不隨促銷周期、季度、節(jié)日大起大落（是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和定價(jià)模式共同帶來的結(jié)果）。

一方面，商品結(jié)構(gòu)上，從下圖可以看到沃爾瑪?shù)氖称冯s貨占到了60%，其余部分由利潤彈性更高的日用百貨、健康保健類商品構(gòu)成，要知道食品雜貨作為剛需、高頻、低促銷依賴的品類，本身就具備極強(qiáng)的盈利穩(wěn)定性，是沃爾瑪天然的“毛利穩(wěn)定器”。

而同樣是美國綜合零售商的Target食品類占比僅為23%，非食占比高達(dá) 77%，可選消費(fèi)占比過高會導(dǎo)致毛利更容易受到經(jīng)濟(jì)周期與消費(fèi)季節(jié)性的雙重影響。

另一方面，沃爾瑪能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)超行業(yè)的毛利穩(wěn)定性，在海豚君看來最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于其反向定價(jià)機(jī)制：與傳統(tǒng)的“成本 + 毛利” 定價(jià)模式不同，沃爾瑪會先根據(jù)不同sku的歷史銷量彈性、戰(zhàn)略定位、競品價(jià)格等方面確定有市場競爭力的售價(jià)，一旦確立便長期高度穩(wěn)定，基本不開展臨時(shí)打折、促銷活動(dòng)。

這種做法相當(dāng)于提前為消費(fèi)者擠出了價(jià)格水分，通過長期穩(wěn)定的底價(jià)建立強(qiáng)價(jià)格信任，從根本上消除了消費(fèi)者“等待促銷”的觀望心理，換來的是銷量、周轉(zhuǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)營的持續(xù)穩(wěn)定。

在長期穩(wěn)定售價(jià)的基礎(chǔ)上，沃爾瑪會依據(jù)各品類預(yù)設(shè)的固定毛利區(qū)間，倒推出每一款 SKU 的剛性采購成本上限，并以此為約束倒逼供應(yīng)商通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝、精簡包裝設(shè)計(jì)、提升供應(yīng)鏈效率等方式壓降成本。

這種反向定價(jià)機(jī)制相當(dāng)于從源頭隔絕了上游成本波動(dòng)對毛利率的沖擊，而反向定價(jià)機(jī)制能夠跑通的核心前提，在于沃爾瑪對上游供應(yīng)商具備絕對主導(dǎo)的議價(jià)能力。

3、頂尖的經(jīng)營利潤率

雖然沃爾瑪?shù)拿什凰愀撸M(fèi)用率和同行相比也不算最低，但從反應(yīng)零售商綜合運(yùn)營效率的經(jīng)營利潤率來看，沃爾瑪長期穩(wěn)定在5%左右，基本處于頂尖水平。

而中國本土綜合零售企業(yè)，普遍在1%-3%之間，2022年在外部宏觀壓力下，永輝、大潤發(fā)、家樂福甚至一度陷入虧損，核心的原因就在于零售行業(yè)商品同質(zhì)化，租金、人工、物流&倉儲等剛性費(fèi)用高、再加上競爭激烈，形成不了品牌溢價(jià)的情況下，零售企業(yè)的容錯(cuò)率極低，需要通過時(shí)刻優(yōu)化自身效率來在價(jià)格上形成優(yōu)勢并讓渡給消費(fèi)者，也就是巴菲特口中“極難做的苦生意”

而沃爾瑪能常年保持5%左右等經(jīng)營利潤率的核心就在于構(gòu)建了同行難以復(fù)制的極致高效供應(yīng)鏈體系與全域規(guī)模效應(yīng)—— 這也正是理解沃爾瑪商業(yè)模式、長期壁壘與核心競爭力的關(guān)鍵。（后文會詳細(xì)展開討論）

4、高周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)的生意

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人曾經(jīng)說過，“寧愿要一個(gè)能周轉(zhuǎn) 10 次的 5% 利潤，也不要一個(gè)周轉(zhuǎn) 1 次的 40% 利潤”。

在綜合零售行業(yè)，一般來說，SKU 數(shù)量與存貨周轉(zhuǎn)效率天然呈負(fù)相關(guān)：SKU 越多，需求預(yù)測、庫存管理與供應(yīng)鏈運(yùn)營難度呈指數(shù)級提升，拖累周轉(zhuǎn)速度。

而從下圖可以看到，沃爾瑪在SKU超14萬的全品類覆蓋下，仍能將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)穩(wěn)定在 39 天左右，顯著優(yōu)于SKU更少的 Target、家樂福及中國本土超市，真正實(shí)現(xiàn)了高復(fù)雜度下的極致效率。

從上述財(cái)務(wù)指標(biāo)上，可以看出沃爾瑪是標(biāo)準(zhǔn)的，低毛利，高周轉(zhuǎn)、高效率驅(qū)動(dòng)的生意，問題是沃爾瑪如何做到的？

二、核心在于搭建了一套低成本生態(tài)系統(tǒng)

如果高度概括沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢，其實(shí)就源自沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓對 “消除中間環(huán)節(jié)、追求極致效率” 的執(zhí)念，也就是我們熟知的天天低價(jià) (EDLP) 戰(zhàn)略，后續(xù)的一切策略和設(shè)計(jì)其實(shí)都服務(wù)于這一核心目標(biāo)：

想要深入理解沃爾瑪?shù)牡统杀旧鷳B(tài)系統(tǒng)，海豚君下面從三個(gè)維度帶大家深入剖析：

1、農(nóng)村包圍城市，差異化選址

沃爾瑪創(chuàng)立初期，為了追求流量，彼時(shí)西爾斯（Sears）、凱馬特（Kmart）等主流零售商巨頭基本都聚集在人口超過5萬以上的大城市，競爭白熱化，零售商必須靠高額廣告、頻繁打折、門店裝修升級搶客，導(dǎo)致運(yùn)營費(fèi)用居高不下。

作為低成本生態(tài)系統(tǒng)的第一環(huán)，沃爾瑪在門店選址上避開了巨頭扎堆的大城市，專門尋找巨頭還未進(jìn)駐、人口在 5000到10000之間的小鎮(zhèn)搶先入駐（這種規(guī)模的小鎮(zhèn)對于巨頭來說太小，但對于一家沃爾瑪來說剛好能吃飽）。

在開店前，沃爾瑪會先選定一個(gè)地點(diǎn)建設(shè)區(qū)域配送中心（DC），所有門店均開設(shè)在距離配送中心一天的車程（200-300 英里）范圍內(nèi)，確保高效配送&補(bǔ)貨。

此外，相較于巨頭圍繞人口密度為核心驅(qū)動(dòng)的散點(diǎn)式開店，沃爾瑪會優(yōu)先在一個(gè)分銷中心覆蓋的區(qū)域內(nèi)加密開店，直到把區(qū)域填滿（每個(gè)配送中心覆蓋50-80家門店），建立絕對的市場占有率，形成區(qū)域壟斷。

這種 “低競爭、低成本、高周轉(zhuǎn)” 的選址策略，不僅讓沃爾瑪在早期快速積累顧客與資本，更直接定義了公司以效率為核心、以低成本為底色的經(jīng)營基因。

90年代后，伴隨沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)加密開店接近尾聲，準(zhǔn)備以超級中心模式向城市進(jìn)軍，彼時(shí)城市消費(fèi)者早已通過媒體傳播、口碑效應(yīng)及郊區(qū)門店的消費(fèi)體驗(yàn)，對沃爾瑪“天天低價(jià)（EDLP）”形成了極強(qiáng)的品牌認(rèn)知，憑借穩(wěn)定的客流預(yù)期和強(qiáng)大的品牌引流能力，沃爾瑪獲得了在核心區(qū)域顯著低于同業(yè)的租金水平，租金營收比控制在5%以內(nèi)（傳統(tǒng)超市在城市的租金占比通常在 8%-10%）。

通過上述分析，可以看到其實(shí)古茗自下而上的擴(kuò)張路徑從某種意義上也借鑒了沃爾瑪?shù)乃悸贰?/p>

Source：The first Walmart shop

2、率先建立高效且高度自控的供應(yīng)鏈體系

如果說差異化選址奠定了沃爾瑪?shù)牡统杀镜鬃敲慈溌纷灾骺煽亍⒏叨葏f(xié)同的供應(yīng)鏈體系，則是沃爾瑪?shù)统杀旧鷳B(tài)能夠閉環(huán)、并形成長期壁壘的核心引擎：

a、采購：

雖然沃爾瑪在全球有10w+供應(yīng)商，但通過多年的精簡和淘汰，沃爾瑪?shù)暮诵墓?yīng)商當(dāng)前實(shí)際僅3000家左右（占比3%），貢獻(xiàn)了沃爾瑪90%-95%的全球采購額。而從下圖可以看到多數(shù)同行核心供應(yīng)商占比普遍在10%-30%之間。

這種高度集中的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)除了能給沃爾瑪帶來絕對的議價(jià)權(quán)，降低采購成本外，更重要的是這些長期深度合作的核心供應(yīng)商可以接入到沃爾瑪?shù)腞etail Link 衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（后文解釋），并與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)需求預(yù)測、訂單對賬、自動(dòng)補(bǔ)貨的全流程線上協(xié)同。

整個(gè)過程大幅減少了人工談判、下單等中間環(huán)節(jié)，將雙方的交易與管理成本壓至行業(yè)最低，同時(shí)從源頭避免了缺貨與庫存積壓，實(shí)現(xiàn)零售與供應(yīng)端的一體化高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

而Target、家樂福等其他綜合零售商由于供應(yīng)商相對分散，且多為短期合作，采購價(jià)格波動(dòng)大，管理、溝通、試錯(cuò)等隱性的采購成本也遠(yuǎn)高于沃爾瑪。

b、倉儲&物流：

倉儲端，相較于傳統(tǒng)商超“先囤貨、再發(fā)貨”模式，沃爾瑪通過最具標(biāo)志性的創(chuàng)新——交叉配送（Cross-Docking）實(shí)現(xiàn)了商品“零庫存中轉(zhuǎn)”，從根本上降低了倉儲、資金占用與損耗成本。

具體來說，為了實(shí)現(xiàn)“貨不落地、即到即轉(zhuǎn)”的交叉配送，供應(yīng)商會根據(jù)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)提前一周被告知具體在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)要送多少貨去哪個(gè)配送中心，確保貨物到達(dá)的時(shí)間和沃爾瑪自身配送車輛的發(fā)車時(shí)間匹配。

商品從供應(yīng)商運(yùn)至配送中心后，工作人員會通過電動(dòng)叉車、傳送帶將貨品直接轉(zhuǎn)運(yùn)分揀，并按目的地門店快速分撥，分揀后直接裝載至對面月臺的門店配送貨車，貨物全程不落地，中轉(zhuǎn)時(shí)間控制在2-4小時(shí)內(nèi)。

最終，從結(jié)果上看，交叉配送每年節(jié)省了沃爾瑪近300億美元的庫存成本，物流成本率僅為行業(yè)的1/2-1/3，大幅提升了沃爾瑪?shù)馁Y金利用效率。

Source：海豚研究繪制

c、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的自動(dòng)化決策中樞：

通過上文的分析，可以看到無論是采購、倉儲還是物流，每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最終均離不開沃爾瑪搭建的Retail Link 衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

從1983年開始，沃爾瑪連續(xù)投入了近7億美元建成了彼時(shí)美國最大的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，連接所有門店、配送中心和總部，并在此基礎(chǔ)上，通過Retail Link 系統(tǒng)完成了和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享。

Source：海豚研究繪制

要知道，當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)零售企業(yè)仍依賴電話、傳真與人工報(bào)表完成信息的傳遞，而沃爾瑪?shù)倪@套衛(wèi)星系統(tǒng)可以做到全域?qū)崟r(shí)數(shù)據(jù)傳輸，在效率上基本上是降維打擊。

這種實(shí)時(shí)響應(yīng)能力，也是沃爾瑪能夠在通信網(wǎng)絡(luò)并不發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)仍然能夠?qū)崿F(xiàn)快速周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵技術(shù)保障。

通過這套系統(tǒng)，一方面打破了零售商與供應(yīng)商之間的信息壁壘，二者從傳統(tǒng)的零和博弈轉(zhuǎn)向協(xié)同共贏，另一方面，這套系統(tǒng)也極大程度提升了供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的決策效率，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，是沃爾瑪規(guī)模擴(kuò)大→效率提升→成本降低正循環(huán)的關(guān)鍵技術(shù)保障。

隨著現(xiàn)代通信與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，雖然沃爾瑪這套衛(wèi)星系統(tǒng)在通信傳輸層面的獨(dú)特優(yōu)勢在逐步弱化，但在海豚君看來這套系統(tǒng)真正的價(jià)值，在于在行業(yè)尚未數(shù)字化的年代，為沃爾瑪提前構(gòu)建了全域?qū)崟r(shí)協(xié)同的供應(yīng)鏈底層邏輯與數(shù)據(jù)治理體系，并將 “數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)效率” 內(nèi)化為企業(yè)基因與生態(tài)習(xí)慣。

這種由技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化而來的生態(tài)壁壘與效率慣性，早已超越衛(wèi)星本身，成為沃爾瑪至今仍能保持行業(yè)最低費(fèi)用率、最高周轉(zhuǎn)率的核心底層支撐。

實(shí)際上，沃爾瑪?shù)拿恳豁?xiàng)技術(shù)布局，本質(zhì)都是為了極致提升運(yùn)營效率，在行業(yè)仍停留在傳統(tǒng)零售模式時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)提前10-20年轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈企業(yè)，憑借信息傳輸與物流運(yùn)轉(zhuǎn)的絕對優(yōu)勢，將各項(xiàng)運(yùn)營成本壓至行業(yè)極限，最終構(gòu)筑起同行看得見、學(xué)不會、追不上的長期核心壁壘。

3、大力發(fā)展自有品牌，進(jìn)一步強(qiáng)化議價(jià)能力

在上述供應(yīng)鏈優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，發(fā)展自有品牌是沃爾瑪?shù)统杀旧鷳B(tài)系統(tǒng)的最后一大王牌，考慮到國內(nèi)近年來以盒馬、胖東來、永輝等零售商也開始大力發(fā)展自有品牌，海豚君帶這里也帶大家分析一下自有品牌鼻祖——沃爾瑪是如何一步步發(fā)展壯大的。

階段一：“白牌”時(shí)代：沃爾瑪?shù)淖杂衅放浦纷钤缈梢宰匪莸缴鲜兰o(jì)80年代，彼時(shí)沃爾瑪自有品牌以Generic Brands（白牌商品）為主，包裝極簡、無品牌標(biāo)識。

這一階段的底層邏輯非常簡單粗暴——用極致的低價(jià)滿足底層消費(fèi)者的基本需求。貨源主要依靠美國本土的中小工廠代工，質(zhì)量上僅滿足"能用/能吃"，沒有明確的對標(biāo)對象。消費(fèi)者購買純粹是因?yàn)?比大牌便宜太多"，毫無品牌忠誠度可言。這其實(shí)也是目前國內(nèi)很多下沉市場超市做自有品牌的初級階段。

階段二：“質(zhì)量平權(quán)”時(shí)代：轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1993年，沃爾瑪推出了自有品牌Great Value（惠宜，食品雜貨），定位從“比大牌便宜”升級為“品質(zhì)與全國品牌相當(dāng)，價(jià)格更低”。

為了實(shí)現(xiàn)這一目的，沃爾瑪利用其強(qiáng)大的 Retail Link 零售數(shù)據(jù)系統(tǒng)，精準(zhǔn)識別寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等頭部品牌旗下高增長、高利潤、高復(fù)購的核心品類，并依托龐大的供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)，直接與全國性品牌的代工廠合作貼牌生產(chǎn)，確保Great Value的品質(zhì)與大牌處于同一條生產(chǎn)線上，再通過 “天天低價(jià)（EDLP）” 策略在終端與全國性品牌正面競爭。

在貨架上，Great Value永遠(yuǎn)會直接擺放在被對標(biāo)的頭部品牌正下方或緊鄰右側(cè)。通過醒目的價(jià)格標(biāo)簽（通常比大牌便宜20%-30%），形成極其直觀的視覺比價(jià)，在終端貨架上完成了對大牌的"精準(zhǔn)截流"。

一套組合拳下來，Great Value的美國家庭滲透率高達(dá)86%，意味著每10個(gè)美國家庭中就有近9個(gè)在買Great Value的產(chǎn)品，忠誠度極高。

在Great Value成功的基礎(chǔ)上，沃爾瑪按照相似的打法進(jìn)入了大規(guī)模多品牌擴(kuò)張階段，在各個(gè)細(xì)分品類里建立起自己的專業(yè)心智，甚至在某些品類中（如Ol' Roy在寵物食品、Equate在OTC藥品），沃爾瑪?shù)淖杂衅放票旧砭统闪嗽擃I(lǐng)域的"第一品牌"。

Source：MetricsCart，中金公司研究部

階段三：“價(jià)值引領(lǐng)”時(shí)代：如果說前兩個(gè)階段沃爾瑪自有品牌還依賴于大牌的動(dòng)作，近兩年的沃爾瑪已經(jīng)開始創(chuàng)造和引領(lǐng)消費(fèi)需求。2024年春季沃爾瑪推出了全新食品自有品牌Bettergoods，這也是是沃爾瑪二十年來規(guī)模最大的食品自有品牌發(fā)布。

海豚君在下表總結(jié)了Bettergoods和Great Value思路的區(qū)別：

具體操作上，Bettergoods利用沃爾瑪內(nèi)部部署的Trend-to-Product AI工具，實(shí)時(shí)監(jiān)控社交媒體、美食博客、餐廳菜單的新興趨勢，預(yù)測消費(fèi)者的潛在需求，并通過和具備相應(yīng)柔性生產(chǎn)能力的供應(yīng)商合作，6-8 周內(nèi)完成從趨勢捕捉到小樣測試，確保在熱度散去前迅速推出產(chǎn)品。

另外，貨架投放上，不同于Great Value永遠(yuǎn)貼著大牌擺放，靠價(jià)格標(biāo)簽形成"視覺比價(jià)"，Bettergoods在陳列上不針對任何具體大牌，擺放在店內(nèi)人流匯集點(diǎn)的黃金視線位，類似于Trader Joe's，鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行“探索式購物”。

從結(jié)果上看，根據(jù)公司業(yè)績交流會上的信息，在購買過Bettergoods的顧客中，有60%此前從未購買過沃爾瑪?shù)娜魏巫杂衅放粕唐罚@部分消費(fèi)者畫像大部分是“Z時(shí)代”年輕人，和沃爾瑪傳統(tǒng)客群高度互補(bǔ)，這也意味著Bettergoods正在給沃爾瑪打開一個(gè)全新的消費(fèi)人群入口。

總體來說，自有品牌不僅是沃爾瑪利潤的放大器（單位利潤是大牌的 1.5~2 倍，毛利率在40%-60%），在海豚君看來還有兩大被忽視的功能：

1）自有品牌做大之后，可以和同品類的頭牌供應(yīng)商談判，壓價(jià)，是商業(yè)談判里非常重要的籌碼。舉個(gè)例子，如果大牌漲價(jià)，沃爾瑪就可以通過增加自有品牌的陳列，倒逼供應(yīng)商為保住渠道份額而放棄漲價(jià)、優(yōu)化成本、讓渡利潤。自有品牌越強(qiáng)，零售商在供應(yīng)鏈談判中的主動(dòng)權(quán)就越大，從被動(dòng)接受品牌定價(jià)轉(zhuǎn)向主動(dòng)掌控供應(yīng)鏈利潤。

2）差異化，增加消費(fèi)者的忠誠度：自有品牌還可以通過產(chǎn)品、品質(zhì)、供應(yīng)鏈上的差異化，打造出其他渠道無法復(fù)制的獨(dú)家商品，讓消費(fèi)者從比價(jià)流動(dòng)型顧客轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷偕唐窂?fù)購的忠誠客群，從而顯著提升渠道忠誠度與用戶粘性，類似于Bettergoods的作用。

以上亮點(diǎn)在海豚君看來才是自有品牌更大的價(jià)值所在，而當(dāng)前國內(nèi)只聚焦于短期利潤的提升，實(shí)際上還沒有完全發(fā)揮出自有品牌的真正價(jià)值。

小結(jié)：

通過上述分析，可以看到沃爾瑪?shù)牡统杀旧鷳B(tài)系統(tǒng)是一個(gè)相互協(xié)同、層層遞進(jìn)的有機(jī)整體：選址策略從源頭鎖定租金成本，并為供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供地理基礎(chǔ)；供應(yīng)鏈體系通過全鏈路管控，將采購、倉儲、配送成本壓至行業(yè)最低，成為低成本生態(tài)的核心引擎；自有品牌繞開中間商實(shí)現(xiàn)毛利提升，反哺 EDLP 定價(jià)策略，補(bǔ)全生態(tài)閉環(huán)。

三者共同作用，讓沃爾瑪在零售行業(yè) “商品無差異、費(fèi)用剛性高、競爭白熱化” 的困境中，走出了一條 “極致效率驅(qū)動(dòng)低成本，低成本支撐穩(wěn)利潤” 的道路，這也是其核心競爭力的本質(zhì)。

而沃爾瑪之所以能站上零售業(yè)市值的巔峰，靠的也絕不僅是單純的“省錢”或者“規(guī)模”，而是通過極致的物理滲透，最大程度上覆蓋全品類&人群，成為了美國社會無法替代的“最大公約數(shù)”，成為了唯一一個(gè)能讓高凈值人群在通脹時(shí)向下兼容，同時(shí)讓低收入群體在日常生活中終身留存的渠道，也是沃爾瑪定位最獨(dú)特的地方。

下篇海豚君會討論近10年沃爾瑪?shù)牧硪恢匾鲩L曲線——電商業(yè)務(wù)，敬請期待！

<正文完>

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