俞浩：心懷曠野，追覓的無(wú)界擴(kuò)張，邊界在哪里？

出品 | 大力財(cái)經(jīng)

作者 | 魏力

在科技創(chuàng)業(yè)的江湖里，從不缺野心家，但俞浩和他的追覓，無(wú)疑是最具爭(zhēng)議的一個(gè)。

近日，俞浩接受了晚點(diǎn)的采訪，大力財(cái)經(jīng)看完，對(duì)文章的核心觀點(diǎn)進(jìn)行了解讀。

01

從小米生態(tài)鏈邊緣的代工廠起步，短短九年時(shí)間，追覓從清潔家電賽道一路狂飆，跨界切入大家電、手機(jī)、汽車(chē)，甚至涉足小行星探索、太空算力，構(gòu)建起一個(gè)橫跨“人—車(chē)—家—天地—芯”的龐大商業(yè)生態(tài)。

這位38歲的清華工科男，以物理學(xué)者的思維解構(gòu)商業(yè)，用一套反主流的方法論，帶領(lǐng)追覓實(shí)現(xiàn)連續(xù)七年?duì)I收翻倍增長(zhǎng)，海外營(yíng)收占比逼近80%，在全球清潔機(jī)器人市場(chǎng)躋身前三。

為何執(zhí)意押注無(wú)邊界擴(kuò)張？當(dāng)多數(shù)企業(yè)掙扎于盈利困境，他憑什么喊出“三年萬(wàn)億、二十年百萬(wàn)萬(wàn)億”的豪言？

從大力財(cái)經(jīng)視角來(lái)看，俞浩的商業(yè)賭局，本質(zhì)上是中國(guó)科技企業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“體系升維”轉(zhuǎn)型的極端樣本，其背后的邏輯與風(fēng)險(xiǎn)，值得所有創(chuàng)業(yè)者和投資者深思。

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俞浩的商業(yè)底層邏輯，始于對(duì)“不確定性”的深刻認(rèn)知。不同于傳統(tǒng)企業(yè)家“先看清路徑再行動(dòng)”的謹(jǐn)慎，這位物理競(jìng)賽保送清華的創(chuàng)業(yè)者，奉行“假定世界不可知”的核心哲學(xué)，他不追求消除不確定性，而是通過(guò)多賽道布局、多概率組合，提升成功的可能性。

這種思維，直接催生了追覓獨(dú)特的“N+1”創(chuàng)新方法論，也是其無(wú)界擴(kuò)張的核心底氣。

所謂“N+1”，即繼承行業(yè)現(xiàn)有成熟經(jīng)驗(yàn)（N），避開(kāi)已被驗(yàn)證的失敗路徑，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做一個(gè)可被用戶(hù)感知的創(chuàng)新增量（+1）。這一方法論看似簡(jiǎn)單，卻精準(zhǔn)擊中了中國(guó)科技企業(yè)的創(chuàng)新痛點(diǎn)，過(guò)去多數(shù)企業(yè)要么陷入“復(fù)制粘貼”的價(jià)格戰(zhàn)，要么盲目追求“顛覆式創(chuàng)新”而折戟沉沙，而俞浩的策略，是“站在巨人的肩膀上做增量”。

最典型的案例便是追覓的割草機(jī)器人：當(dāng)行業(yè)普遍陷入“低價(jià)內(nèi)卷”，追覓沒(méi)有跟風(fēng)壓價(jià)，而是預(yù)判車(chē)用激光雷達(dá)將大幅降價(jià)，率先將其應(yīng)用到割草機(jī)上，解決行業(yè)核心的邊界識(shí)別難題，最終以1999美元的定價(jià)（遠(yuǎn)超同行499-999美元的價(jià)位）實(shí)現(xiàn)爆款，用5000萬(wàn)投入撬動(dòng)遠(yuǎn)超預(yù)期的收益，完美詮釋了“N+1”的商業(yè)價(jià)值。

在大力財(cái)經(jīng)認(rèn)為，追覓的“N+1”本質(zhì)的是“低成本高回報(bào)”的高效創(chuàng)新邏輯，這也是追覓能在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，維持高額盈利的關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)顯示，追覓最近一季度全球平均凈利率達(dá)二十幾個(gè)點(diǎn)，遠(yuǎn)超小米、特斯拉等同行的個(gè)位數(shù)凈利率，而這背后，正是“N+1”方法論帶來(lái)的溢價(jià)能力。

俞浩坦言，中國(guó)硬件企業(yè)過(guò)去大多采用“N-1”模式，即模仿世界頂尖產(chǎn)品，通過(guò)減配、降本實(shí)現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，這種模式在增量市場(chǎng)可行，但在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代早已失效。而“N+1”模式，不僅能拉高產(chǎn)品定價(jià)，實(shí)現(xiàn)全球化突破，更能構(gòu)建起難以復(fù)制的技術(shù)壁壘，這也是追覓海外市場(chǎng)能快速崛起的核心原因——截至2026年一季度，追覓已進(jìn)入100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在西歐市場(chǎng)掃地機(jī)市占率達(dá)26.8%，位列第一，海外營(yíng)收占比近80%。

如果說(shuō)“N+1”是追覓的創(chuàng)新密碼，那么“獨(dú)立BU模式”則是其無(wú)界擴(kuò)張的組織保障。

03

俞浩在朋友圈曾直言，追覓布局了兩百多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都對(duì)標(biāo)一家獨(dú)立上市公司，實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立、團(tuán)隊(duì)獨(dú)立、股權(quán)獨(dú)立的運(yùn)作模式。

這種模式，本質(zhì)上是將追覓打造成一個(gè)“內(nèi)部孵化器”，既避免了單一業(yè)務(wù)失敗對(duì)整體的牽連，又能讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元保持極致的戰(zhàn)斗力。

從大力財(cái)經(jīng)分析認(rèn)為，這種組織模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：一方面，獨(dú)立BU能實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)隔離”，兩百多個(gè)獨(dú)立單元各自運(yùn)營(yíng)，即便某個(gè)賽道遭遇挫折，也不會(huì)動(dòng)搖追覓的核心根基。

正如俞浩所說(shuō)，追覓的主營(yíng)業(yè)務(wù)始終盈利，新業(yè)務(wù)的投入僅占總?cè)藬?shù)的5%，不會(huì)出現(xiàn)“all in”式的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，獨(dú)立運(yùn)作能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，將個(gè)人利益與單元成敗強(qiáng)綁定，解決了傳統(tǒng)大企業(yè)“層級(jí)臃腫、效率低下”的痛點(diǎn)。

數(shù)據(jù)顯示，追覓大家電業(yè)務(wù)2024年起步時(shí)營(yíng)收僅約200萬(wàn)元，如今單月銷(xiāo)售額已突破億元，這種爆發(fā)式增長(zhǎng)，正是獨(dú)立BU模式的生動(dòng)體現(xiàn)。

但光環(huán)之下，俞浩的賭局也是被各家媒體進(jìn)行剖析。追覓最近一次公開(kāi)融資還停留在2023年5月，至今未啟動(dòng)IPO，在造車(chē)、手機(jī)等賽道持續(xù)投入的背景下，資金鏈的壓力正在不斷加大。

俞浩認(rèn)為，追覓的核心技術(shù)（如高速馬達(dá)、智能算法）可以跨賽道遷移，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)復(fù)利”，高速馬達(dá)可遷移至汽車(chē)電驅(qū)系統(tǒng)，智能算法可應(yīng)用于自動(dòng)駕駛。

04

從贊助馬年春晚，到每月都有品牌營(yíng)銷(xiāo)的大動(dòng)作，俞浩正在用一種前瞻式的方式，改寫(xiě)中國(guó)科技企業(yè)的全球化敘事和擴(kuò)張邏輯。

過(guò)去中國(guó)企業(yè)出海，多以廉價(jià)商品為主，而追覓從一開(kāi)始就定位高端，通過(guò)“加粗Logo、綁定高端地標(biāo)、定價(jià)高于行業(yè)10%”的策略，打破了“中國(guó)產(chǎn)品=低價(jià)”的刻板印象，這種高端化路徑，為中國(guó)硬件企業(yè)出海提供了新的可能。

從大力財(cái)經(jīng)的視角來(lái)看，俞浩的“狂”，并非盲目自信，而是基于底層規(guī)律的理性判斷。

他深知，在不確定的商業(yè)世界里，保守意味著被淘汰，只有通過(guò)持續(xù)試錯(cuò)、體系升維，才能抓住時(shí)代機(jī)遇。但追覓的模式，也并非不可復(fù)制的神話，其核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于將物理思維與商業(yè)實(shí)踐結(jié)合，構(gòu)建起一套可復(fù)制的成功體系，而非單純的“多賽道堆砌”。

對(duì)于投資者而言，追覓的價(jià)值在于其“技術(shù)復(fù)利”與“全球化能力”，但需警惕其無(wú)界擴(kuò)張帶來(lái)的資金與管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，俞浩的方法論提供了一種新的思路。

在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，與其在單一賽道內(nèi)卷，不如通過(guò)“N+1”創(chuàng)新和體系化布局，開(kāi)辟新的增長(zhǎng)曲線。

俞浩曾說(shuō)，“失敗是所有創(chuàng)業(yè)者的必然宿命，但推動(dòng)世界前進(jìn)的，正是那些敢于做夢(mèng)的人”。他的百萬(wàn)萬(wàn)億美元生態(tài)夢(mèng)想，或許遙遠(yuǎn)甚至不切實(shí)際，但追覓的崛起，已經(jīng)證明了中國(guó)科技企業(yè)的潛力。

05

在內(nèi)部管理上，俞浩推崇坦誠(chéng)開(kāi)放的組織氛圍，全員追求極致做事，摒棄平庸敷衍與內(nèi)耗式辦公室政治。企業(yè)不以結(jié)果成敗單一論英雄，更看重員工是否朝著盈利本質(zhì)深耕思考、探尋底層規(guī)律、全力奔赴目標(biāo)，以此鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)敢于挑戰(zhàn)高難度任務(wù)，篩選出真正實(shí)干進(jìn)取的人才。

高速成長(zhǎng)的平臺(tái)賦予了員工充分的決策權(quán)限與資源空間，追覓用遠(yuǎn)超行業(yè)常規(guī)的成長(zhǎng)周期鍛造人才，讓普通人快速成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的核心骨干。整套管理體系成熟且標(biāo)準(zhǔn)化，依托底層方法論與模型驅(qū)動(dòng)工作，而非個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，培養(yǎng)出的干部綜合能力遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)管理者。

在組織制衡上，俞浩否定 “沖鋒與減速相互牽制” 的低效平衡模式，由 CEO 統(tǒng)一把控戰(zhàn)略油門(mén)與剎車(chē)，既定指令高效落地執(zhí)行；同時(shí)給予團(tuán)隊(duì)極大自主空間，絕大多數(shù)事務(wù)允許內(nèi)部質(zhì)疑、反向糾錯(cuò)。自身未篤定的方向絕不輕易決策，一旦定下戰(zhàn)略便不容動(dòng)搖。

在他看來(lái)，管理本身只負(fù)責(zé)優(yōu)化迭代，真正的損耗從來(lái)不是管理問(wèn)題，而是怯于行動(dòng)、拖延不作為帶來(lái)的機(jī)會(huì)損失。企業(yè)真正的進(jìn)階，便是不斷弱化冗余內(nèi)耗，讓行動(dòng)大于思辨，用執(zhí)行消解不確定性，用系統(tǒng)承載成長(zhǎng)。

未來(lái)兩到三年，將是對(duì)追覓模式的收獲期。

從品牌勢(shì)能積累到全球化縱深布局，前期所有戰(zhàn)略布局都將進(jìn)入價(jià)值釋放階段，企業(yè)發(fā)展也將穩(wěn)步邁入高質(zhì)量成長(zhǎng)通道。

俞浩與追覓的探索，早已不止于一家企業(yè)的成長(zhǎng)，更成為中國(guó)硬科技企業(yè)全球化突圍中，兼具野心、定力與長(zhǎng)期思考的時(shí)代樣本。

- THE END-