手握300億資金，一個(gè)項(xiàng)目賺80億，他投出東鵬特飲、老鄉(xiāng)雞、自然堂

加華資本創(chuàng)始人宋向前：“讓中國(guó)人的生活中，隨處可見我們支持的好產(chǎn)品?！?/p>

文｜周曉奇

在創(chuàng)投圈，加華資本是一個(gè)特立獨(dú)行的存在。

成立近20年，出手頻率卻越來(lái)越低，一年可能只投一個(gè)項(xiàng)目；管理著數(shù)百億人民幣資產(chǎn)，卻不甘心只做“資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”，甚至主動(dòng)壓縮外部資金，加大自有資金比例；在全民追逐AI與硬科技的周期中，加華資本卻逆勢(shì)堅(jiān)守消費(fèi)賽道，并以“慢投資”跑出多筆高回報(bào)案例。這背后，是對(duì)中國(guó)收入結(jié)構(gòu)與消費(fèi)邏輯的另一種理解。

這家機(jī)構(gòu)的掌舵者宋向前，身上帶著些學(xué)者氣質(zhì)和務(wù)實(shí)底色，對(duì)中國(guó)的收入結(jié)構(gòu)、基尼系數(shù)、縣域經(jīng)濟(jì)如數(shù)家珍；他投資了東鵬特飲、巴比饅頭、老鄉(xiāng)雞、小菜園、自然堂等一眾國(guó)民品牌，保持著一種“從容不迫”的節(jié)奏——每年打100多場(chǎng)網(wǎng)球，保持大量時(shí)間閱讀和思考。

在與天下網(wǎng)商的對(duì)話中，宋向前拆解了他對(duì)消費(fèi)投資的底層邏輯。在他看來(lái)，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)遠(yuǎn)不是被北上廣深的繁華所定義的，真正決定未來(lái)的，是更廣闊的“鄉(xiāng)土中國(guó)”，是那縣域市場(chǎng)里80%人群的剛需高頻需求。

宋向前對(duì)消費(fèi)的篤定，源于對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的洞察。

“中國(guó)有14億人口，是全球最大的單一市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，最終消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的貢獻(xiàn)通常在60%~70%，中國(guó)目前約為50%出頭，仍有提升空間?！彼蜗蚯疤岬?。

他強(qiáng)調(diào)，中國(guó)正處于從“生產(chǎn)型社會(huì)”向“消費(fèi)型社會(huì)”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，當(dāng)前消費(fèi)潛力還未完全釋放，未來(lái)的核心命題在于提高人均可支配收入。只有當(dāng)老百姓口袋里有錢、敢花錢，內(nèi)需才真正開啟。

宋向前敏銳地指出，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的核心趨勢(shì)是“消費(fèi)平權(quán)”。

隨著消費(fèi)者與品牌之間的權(quán)力反轉(zhuǎn)，品牌不再是高高在上的主導(dǎo)者，而需要真正尊重消費(fèi)者、為消費(fèi)者創(chuàng)造福利。

這一趨勢(shì)背后，是對(duì)收入結(jié)構(gòu)的觀察。宋向前指出，在他看來(lái)，北上廣深的繁華遮蔽了更廣闊的真實(shí)中國(guó)，在中國(guó)7.4億就業(yè)人群中，有1億人納入個(gè)稅統(tǒng)計(jì)口徑，數(shù)億人月收入不到3000元（國(guó)務(wù)院2020年數(shù)據(jù)）。在這樣的結(jié)構(gòu)下，只談高溢價(jià)、談奢侈消費(fèi)脫離了最廣大消費(fèi)群體的實(shí)際。

因此，加華資本的投資邏輯非常清晰：剛需、高頻、民生。

“剛需決定了基本消費(fèi)，高頻帶來(lái)了高周轉(zhuǎn)，民生意味著巨大的市場(chǎng)容量?！彼蜗蚯爸赋?，投資的核心不是追逐高毛利，而是追求凈資產(chǎn)收益率（ROE），其中周轉(zhuǎn)率是關(guān)鍵。

以加華資本2017年投資的東鵬特飲為例。東鵬實(shí)現(xiàn)快速崛起，并在細(xì)分市場(chǎng)取得成功，不是因?yàn)樗u得更貴，而是因?yàn)樗靡话氲膬r(jià)錢、多一倍的量，服務(wù)了被主流品牌忽視的人群。

“紅牛的定位是城市精英、運(yùn)動(dòng)人群，但只有這些人才喝功能性飲料嗎？”宋向前表示東鵬的成功，本質(zhì)上是消費(fèi)平權(quán)的勝利。讓消費(fèi)者用更實(shí)惠的價(jià)格，享受到同等品質(zhì)的產(chǎn)品。

公開信息顯示，僅憑借東鵬飲料的投資，截至2024年加華資本實(shí)現(xiàn)了超80億元人民幣的巨額回報(bào)，投資回報(bào)率高達(dá)24倍。

在餐飲領(lǐng)域，加華資本投資的老鄉(xiāng)雞、小菜園，同樣堅(jiān)守“好吃不貴、健康衛(wèi)生”的民生定位。

小菜園價(jià)格人均60元左右，近800家店全部采用直營(yíng)模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，解決了中式餐飲難管理的行業(yè)難題。老鄉(xiāng)雞則堅(jiān)持信息透明，在預(yù)制菜爭(zhēng)議中明確告知消費(fèi)者產(chǎn)品來(lái)源，即便遭遇風(fēng)波，門店依然客流較大。

在投后賦能方面，宋向前將自己定位為企業(yè)的“編外CEO”或“企業(yè)合作伙伴”，加華資本帶著團(tuán)隊(duì)深入到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中，從產(chǎn)供銷、人財(cái)物到戰(zhàn)略、品牌、渠道、數(shù)字化，全鏈路參與其中。

在巴比饅頭的投資案例中，企業(yè)曾面臨直營(yíng)與加盟的抉擇。加華資本建議方向：專注做加盟，退居后端打造中央工廠和極致供應(yīng)鏈，為前端門店提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)。這一戰(zhàn)略調(diào)整，讓巴比饅頭迅速擴(kuò)大規(guī)模，成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。

宋向前在巴比饅頭工廠

宋向前用“西西弗斯推石頭”來(lái)形容企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)不斷攀登，越過一個(gè)山頂，滾雪球下去，再面對(duì)新的高峰。這是一個(gè)無(wú)終局的游戲。而他能做的，就是找到那些愿意終身學(xué)習(xí)、不斷自我迭代的企業(yè)家，以從容不迫的姿態(tài)，一起造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)。他認(rèn)為，只有成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，才能贏得尊重和信任，這比單純的資金支持更為重要。

加華資本的退出邏輯體現(xiàn)出長(zhǎng)期主義。

宋向前直言，目前投資行業(yè)普遍存在錯(cuò)配?！捌髽I(yè)生命周期、產(chǎn)品周期、經(jīng)濟(jì)周期都是復(fù)雜多變的，用固定時(shí)間框定退出的時(shí)機(jī)，本身就是一種錯(cuò)配?！?/p>

因此，加華選擇了一條少有人走的路：主動(dòng)縮小資產(chǎn)管理規(guī)模，加大自營(yíng)投資比例?！爱?dāng)你用自己的錢投資，才會(huì)有真正的耐心?！彼蜗蚯敖忉尩?，這種調(diào)整讓加華不必為了滿足LP的退出要求而急于變現(xiàn)，而是能夠陪伴企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

加華資本認(rèn)為，投資成功的標(biāo)志不一定是上市退出。如果一家企業(yè)現(xiàn)金流良好，持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)和稅收，即使不上市，持有其股權(quán)享受復(fù)利增長(zhǎng)，也是一種成功。

“做正確的事，經(jīng)濟(jì)成果不言而喻。時(shí)間是企業(yè)價(jià)值的稱重器，利潤(rùn)是做對(duì)事情的副產(chǎn)品。”宋向前提到。

訪談最后，宋向前談起了自己的職業(yè)理想：“幫助創(chuàng)造更多的國(guó)民品牌，讓中國(guó)人的生活中，隨處可見我們支持的好產(chǎn)品?！?/p>

他提到，帶兒子逛超市時(shí)，看到貨架上擺滿曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)產(chǎn)品時(shí)，那種成就感讓他特別自豪。

慢就是快，慢公司里面才能出好品牌——在煙火氣中尋找那些能穿越周期的國(guó)民品牌，讓商業(yè)回歸到為人創(chuàng)造福利的本源，是加華資本的投資哲學(xué)。

以下為天下網(wǎng)商和加華資本創(chuàng)始人宋向前的對(duì)話，經(jīng)編輯整理：

Q：加華資本聚焦消費(fèi)賽道投資，國(guó)家也多次提到消費(fèi)提振，您認(rèn)為目前中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)處于什么水位？

宋向前：中國(guó)有14億人，是全球最大的單一市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的核心驅(qū)動(dòng)力、穩(wěn)定器和壓艙石一定是消費(fèi)，一定是內(nèi)需。最終消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的貢獻(xiàn)，會(huì)占到七成，而今天只有五成多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

國(guó)家已經(jīng)把提振消費(fèi)和堅(jiān)持內(nèi)需主導(dǎo)當(dāng)作重點(diǎn)任務(wù)。我們的消費(fèi)和內(nèi)需，對(duì)于消化過剩產(chǎn)能、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，都是關(guān)鍵。未來(lái)必然會(huì)從生產(chǎn)型社會(huì)向消費(fèi)型社會(huì)轉(zhuǎn)型，從過度關(guān)心制造、生產(chǎn)、產(chǎn)能，轉(zhuǎn)向關(guān)心人的基本需求。

消費(fèi)是收入的函數(shù)，你的消費(fèi)就是別人的收入，它也是就業(yè)的函數(shù)。所以根本在于提高人均收入水平，讓老百姓敢花錢、有閑錢、愿意花。未來(lái)我們一定會(huì)在穩(wěn)定就業(yè)、提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、改善人均收入上下功夫。

Q：加華資本自2007年成立，創(chuàng)立近20年專注消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資，如何選擇投資標(biāo)的？

宋向前：我們不投早期公司，不是VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）也不是天使投資，我們更像是“摘星運(yùn)動(dòng)”——投資那些本身已經(jīng)具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、有一定管理水平，還有非常大的成長(zhǎng)彈性和空間，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較好的企業(yè)。

好比在田徑場(chǎng)上挑選本身就有潛力成為行業(yè)冠軍、全國(guó)冠軍甚至參與全球競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)質(zhì)選手。我們深度參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)，做實(shí)打?qū)嵉耐逗筚x能與價(jià)值創(chuàng)造。

Q：加華資本是一家PE（私募股權(quán)）投資機(jī)構(gòu)，但投的項(xiàng)目比如老鄉(xiāng)雞長(zhǎng)達(dá)8年，比VC還久，您是如何定義這件事？

宋向前：我們從來(lái)不以時(shí)間為維度來(lái)看，而是以企業(yè)價(jià)值為依托。因?yàn)橥顿Y是一件很耗費(fèi)心力的事，雙方一定要適合。最后能拿到特別好結(jié)果的公司，一定基于幾個(gè)狀態(tài)：

第一，企業(yè)家自己要有心力，他要有成為冠軍的夢(mèng)想，有成為企業(yè)家的意愿，學(xué)習(xí)能力要強(qiáng)。沒有人天生就會(huì)，但終身學(xué)習(xí)是一個(gè)企業(yè)家必須保持的基本品質(zhì)。

第二，企業(yè)家要有成為行業(yè)領(lǐng)袖的精神和格局，企業(yè)家和生意人是兩回事，要當(dāng)好企業(yè)家，格局必須大。

第三，要考察企業(yè)家在過程中能不能完成自我迭代、自我更新，這個(gè)非常重要。所以投人是我們很重要的考察部分。

在我們拿到好結(jié)果的項(xiàng)目里，基本都有一個(gè)結(jié)論：創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)對(duì)我們的信任程度比較高，這個(gè)信任程度決定了最終結(jié)果的含金量。所以我們跟一般VC、PE不太一樣，我們會(huì)深入到企業(yè)日常每一天，融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮我們的能力，在經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生正向價(jià)值，陪著企業(yè)一起做大做強(qiáng)。

用一句話形容，就是共同造夢(mèng)、一起追夢(mèng)、共同圓夢(mèng)的過程。你必須是參與者，必須是企業(yè)整體價(jià)值的創(chuàng)造者之一，因?yàn)槟銊?chuàng)造了，才有資格分享，才能贏得尊重和信任。

尊重和信任不是來(lái)自于你給了他一筆錢，而是你拿錢作為敲門磚，在資本之外，還給了他戰(zhàn)略、品牌、渠道、人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、洞察、趨勢(shì)判斷、宏觀經(jīng)濟(jì)分析等所有價(jià)值鏈上的再創(chuàng)造。

Q：加華投資了東鵬特飲、巴比饅頭等品牌，都是有性價(jià)比的品牌，你們主要投資方向是什么？

宋向前：很多人只看北上廣深，看GDP總量，覺得中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入高收入門檻——其實(shí)不是。

中國(guó)有7億多勞動(dòng)力，靈活就業(yè)人員有2億多，城鎮(zhèn)就業(yè)人員4億多。曾經(jīng)交過個(gè)稅、被納入統(tǒng)計(jì)口徑的，也就1億多。月收入不到3000塊的，還有好幾億人。這說(shuō)明我們的收入結(jié)構(gòu)基尼系數(shù)很大。

消費(fèi)傾向高的，是低收入人群和中等收入人群，有錢人的消費(fèi)傾向比較低，因?yàn)樗麄兇罅看婵?、買資本品，消費(fèi)占收入的比例實(shí)際上很低，這是“邊際消費(fèi)傾向”的概念。但中低收入人群，你給他多少錢，他就花在房租、吃飯、交通、求醫(yī)、上學(xué)上，基本上全消費(fèi)掉了。所以對(duì)中低收入人群，應(yīng)該多給收入增長(zhǎng)計(jì)劃、補(bǔ)貼、減稅，也要給他們好的供給。

我們說(shuō)剛需、高頻、民生，是因?yàn)橹豢幢鄙蠌V深，你會(huì)被帶偏，你到三四百公里外的縣城去看看，中國(guó)有2800多個(gè)縣級(jí)行政單元，相當(dāng)一部分縣城經(jīng)濟(jì)仍以轉(zhuǎn)移支付和公共部門為主導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱。大多數(shù)縣城既沒有像樣的產(chǎn)業(yè)，更談不上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，缺少經(jīng)濟(jì)發(fā)展能力。

縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)沒有大家想象得那么強(qiáng)，而這2000多個(gè)縣里生活著四五億人，那是不可忽視的一部分——真正的“鄉(xiāng)土中國(guó)”。

你需要去深刻理解縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境、社會(huì)民生環(huán)境和消費(fèi)市場(chǎng)，這就是消費(fèi)洞察，是對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人均購(gòu)買力、發(fā)展環(huán)境、社會(huì)面的基本理解。

天下網(wǎng)商：在中國(guó)還有一個(gè)賽道無(wú)法忽視，那就是茶飲賽道，但加華沒有出手，這是為什么？

宋向前：每個(gè)投資人都有自己的選擇。我們沒出手在于，線下連鎖靠開店做茶飲這類交易，受時(shí)間和交易場(chǎng)所限制，是有天花板的。交易時(shí)間有限，交付履約成本也高，這個(gè)模型不是那么有吸引力。

從長(zhǎng)期健康角度來(lái)看，奶茶高糖的問題在未來(lái)會(huì)是一個(gè)挑戰(zhàn)，它是特定時(shí)代的產(chǎn)物。未來(lái)，它需要產(chǎn)品升級(jí)，在無(wú)糖、去糖、少糖上做調(diào)整，在供應(yīng)鏈上優(yōu)化，有些用植脂末，有些用鮮奶，都需要升級(jí)。配方表要更干凈，產(chǎn)品要更健康，這個(gè)行業(yè)才能更好地發(fā)展下去。

天下網(wǎng)商：如果說(shuō)線下連鎖受時(shí)間和交易場(chǎng)所限制，那加華為什么投資小菜園、老鄉(xiāng)雞？

宋向前：在中式大眾便民餐飲領(lǐng)域，小菜園是比較少見的，靠現(xiàn)制、現(xiàn)炒、相對(duì)現(xiàn)代化的管理運(yùn)營(yíng)走到今天，維持在人均消費(fèi)60元左右，這是非常難得的。

中國(guó)消費(fèi)者對(duì)門店的“人間煙火氣”是有執(zhí)念的，因此預(yù)制菜沒有那么流行。而小菜園比預(yù)制菜的要求更高，標(biāo)準(zhǔn)流程越高，管理難度越大。

老鄉(xiāng)雞菜品，圖源老鄉(xiāng)雞

老鄉(xiāng)雞也類似，中央工廠和門店分工很清楚。在預(yù)制菜風(fēng)波期間，老鄉(xiāng)雞公告講得很清楚，哪些是預(yù)制菜，哪些是現(xiàn)做。我們保障消費(fèi)者知情權(quán)，我們不說(shuō)假話，你可以做選擇，我們也有告知的義務(wù)。餐廳保持健康衛(wèi)生，好吃不貴，真正受到消費(fèi)者認(rèn)可，這是我們投資的邏輯。

Q：現(xiàn)在加華一年出手頻率是怎樣的？

宋向前：一年出手一次就不錯(cuò)了。

Q：現(xiàn)在主要精力都放在投后管理嗎？

宋向前：在“募、投、管、退”這四個(gè)環(huán)節(jié)里，我們?cè)凇肮堋鄙匣?0%以上的時(shí)間。我們退出節(jié)奏較慢，源于企業(yè)基本面穩(wěn)健。所以我們真正在做的是上市前的投后管理，深度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

我們現(xiàn)在出手越來(lái)越慢，倉(cāng)位越來(lái)越重，股比越來(lái)越大，而且這些企業(yè)基本都接受我們獨(dú)家投資。這是加華的風(fēng)格，也與我們獨(dú)特的投資邏輯、理念、紀(jì)律和風(fēng)格非常匹配。

我們強(qiáng)調(diào)在不確定性里尋找確定性。找到了確定性之后，就集中全部精力，用自己的能力為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，讓它真正成為區(qū)域冠軍、全國(guó)冠軍，乃至到世界范圍內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)。

Q：您說(shuō)加華資本非常重視投后賦能，深度參與了多家投資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，為什么這么重視投后這一板塊？

宋向前：我們每一年都圍繞企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造做深刻的研究，也得到了中國(guó)近30個(gè)全國(guó)冠軍類品牌的反饋，這給了我們非常好的實(shí)踐機(jī)會(huì)，讓我們能夠落地整套價(jià)值創(chuàng)造的能力和真正的投后賦能。

我們強(qiáng)調(diào)五項(xiàng)真正的創(chuàng)造能力：真的要能賦能，真的要有意愿去做，真的能創(chuàng)造價(jià)值，真的懂管理，真的會(huì)經(jīng)營(yíng)。

這其實(shí)挺難的，但天下最難的事情往往是最有價(jià)值的，也正是這些事才能真正形成自己的投資邏輯、投資能力、投資風(fēng)格和投資水準(zhǔn)。

當(dāng)然這條路很長(zhǎng)，因?yàn)檫@是一張沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的考卷，也是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松，沒有盡頭的無(wú)限游戲，但我個(gè)人喜歡這種有挑戰(zhàn)的無(wú)限游戲。因?yàn)樯鐣?huì)就是從有限走向無(wú)限，你越貼近無(wú)窮大或無(wú)窮小，這個(gè)過程就越有意思，也會(huì)讓你自己的水平和能力水漲船高。

Q：當(dāng)你深入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，會(huì)幫企業(yè)做什么事情？

宋向前：舉個(gè)巴比饅頭的例子。我們當(dāng)時(shí)投資的時(shí)候，既有直營(yíng)也有加盟。我們告訴劉會(huì)平（巴比饅頭創(chuàng)始人），你得選一個(gè)方向。很少有生意能直營(yíng)和加盟兩條賽道同時(shí)布局的，因?yàn)橹睜I(yíng)是自己的利益，加盟是加盟商的利益。

巴比饅頭門店，圖源巴比饅頭

你要真正實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，就要做加盟，自己退到中央工廠和供應(yīng)鏈，為前端的零售門店提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，做交付、做履約、做極致供應(yīng)鏈，這樣才能把產(chǎn)品和市場(chǎng)做大。我們?cè)诠景l(fā)展戰(zhàn)略上跟他提了這個(gè)建議，希望他把直營(yíng)慢慢變成加盟。后來(lái)這一建議被采納了。

再比如自然堂。我們幫助自然堂從線下往線上做數(shù)字化，云店一盤貨，包括興趣電商的所有投放策略、實(shí)現(xiàn)正向投資回報(bào)（ROI轉(zhuǎn)正），還有ROE、毛利率、周轉(zhuǎn)效率、存貨周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，都認(rèn)真地幫他們分析。

我們會(huì)圍繞公司的發(fā)展策略、產(chǎn)品選型、爆品定價(jià)、渠道投放、品牌建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，完整地構(gòu)造了一整套方案。一項(xiàng)一項(xiàng)、一周一周地以專題方式來(lái)推進(jìn)。

Q：這相當(dāng)于每年在不同行業(yè)創(chuàng)業(yè)了。

宋向前：我們把自己稱為“企業(yè)編外CEO”，也是企業(yè)的合伙人，一起創(chuàng)業(yè)、一起追夢(mèng)、一起圓夢(mèng)。

當(dāng)然，我們不見得每一個(gè)提案、每一個(gè)專業(yè)分析都創(chuàng)造價(jià)值，但企業(yè)本身有很強(qiáng)的判斷力，他們是專業(yè)選手，知道哪些對(duì)、哪些錯(cuò)，哪些有價(jià)值、哪些沒價(jià)值。有些東西他們吸收了，有些沒吸收。我們的目標(biāo)不是讓所有東西都被接受，而是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、不斷精進(jìn)。通過他們的反饋，我們也在雙向奔赴，自我完善。

所以我們內(nèi)部圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，每年都要做自我研究，看全球類似的公司怎么做，同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做。我們要提煉、吸收、消化，才敢上陣。

Q：按照加華的投資邏輯，創(chuàng)造極致性價(jià)比、提質(zhì)不提價(jià)是方向。這些年，很多人會(huì)提到日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，你如何看待？

宋向前：我覺得大家對(duì)日本的評(píng)價(jià)錯(cuò)判了。日本確實(shí)在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后GDP增長(zhǎng)不好，但它其實(shí)是在一個(gè)非常高的高位上。因?yàn)槿毡具^了劉易斯拐點(diǎn)之后，大量進(jìn)行海外投資，國(guó)民創(chuàng)造的財(cái)富遍布全球，它的GNP（國(guó)民生產(chǎn)總值）是大于GDP（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值）的。所以從財(cái)富角度來(lái)講，日本并沒有從高峰掉下來(lái)，人均擁有的國(guó)民財(cái)富其實(shí)已經(jīng)比較高。

我們?nèi)菀讖谋砻嬗^察，看到日本長(zhǎng)期利率貼近于零、CPI（居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)）很低、工資不漲20年，平成時(shí)代的人覺得工資還沒父輩高，就歸結(jié)出日本經(jīng)濟(jì)不行的結(jié)論。

但別忘了日本政府有大量的財(cái)政開支，實(shí)施了國(guó)民收入倍增計(jì)劃，醫(yī)療、教育、養(yǎng)老都有社會(huì)保障體系。在名義工資之外，政府承擔(dān)了大量的社會(huì)福利，居民實(shí)際的購(gòu)買力和國(guó)民財(cái)富不跌。所以從前兩年開始，日本的股市、匯市、債市都上來(lái)了，說(shuō)明它一定程度上完成了從生產(chǎn)型社會(huì)向消費(fèi)型社會(huì)的轉(zhuǎn)型。

Q：日本的轉(zhuǎn)型值得研究嗎？

宋向前：日本在第四消費(fèi)時(shí)代，更注重個(gè)性、體驗(yàn)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，從馬斯洛需求理論的生理安全需求，向價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求升級(jí)。我們不僅不能誤解它、貶低它，它實(shí)際上給我們打出了一個(gè)非常好的轉(zhuǎn)型模板。

如果我們能冷靜、客觀、理性地分析日本過去30年的變化和轉(zhuǎn)型，而不是看笑話，對(duì)我們的啟迪意義非常大。研究日本比研究美國(guó)更重要，美國(guó)的資源稟賦獨(dú)一無(wú)二，我們學(xué)不了，但日本這個(gè)東亞近鄰跟我們非常相近，把日本研究好了，對(duì)我們經(jīng)濟(jì)社會(huì)的轉(zhuǎn)型有借鑒意義。

Q：在消費(fèi)品牌上，日本有哪些值得中國(guó)品牌借鑒的？

宋向前：回到消費(fèi)品牌，日本在那些年走出了優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、三得利、薩莉亞、壽司郎等如今知名消費(fèi)品牌。我個(gè)人認(rèn)為是消費(fèi)者開始和生產(chǎn)者、品牌之間發(fā)生了權(quán)力的反轉(zhuǎn)，品牌開始真正尊重消費(fèi)者，努力滿足消費(fèi)需求，為消費(fèi)者創(chuàng)造福利。這就是日本發(fā)生的情況，消費(fèi)平權(quán)的時(shí)代來(lái)臨了。

壽司郎產(chǎn)品

這些消費(fèi)品牌給了消費(fèi)者非常好的體驗(yàn)，東西又好又便宜，本質(zhì)上是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的，是市場(chǎng)所有消費(fèi)者的共同選擇，也讓所有企業(yè)必須完成這樣的轉(zhuǎn)型。

Q：是否可以這樣理解，又好又便宜的企業(yè)才能獲得更大的規(guī)模、賺到更多的錢，品質(zhì)好但價(jià)格不便宜的企業(yè)只能賺少部分人的錢？

宋向前：這是一種商業(yè)文化的勝利，也是一種價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)價(jià)值的錨定。今天部分企業(yè)家和品牌，基本不聆聽消費(fèi)者的需求，也沒有這個(gè)打算為消費(fèi)者創(chuàng)造消費(fèi)價(jià)值、消費(fèi)福利、消費(fèi)者剩余——這是消費(fèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念。

他們的目標(biāo)就是通過流量，花錢購(gòu)買流量，平臺(tái)有流量，他們把流量匯集起來(lái)，打造人設(shè)，然后把東西賣給你。

Costco（開市客）作為零售業(yè)巨頭，為什么令人尊重？因?yàn)樗肋h(yuǎn)只收13%左右的毛利，真正做到了“弱水三千只取一瓢”。它的主要目標(biāo)是為幾百萬(wàn)會(huì)員服務(wù)，會(huì)員是它的長(zhǎng)期資產(chǎn)，復(fù)購(gòu)才是王道。

在商業(yè)中，拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購(gòu)，復(fù)購(gòu)是關(guān)鍵。留存帶來(lái)轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化進(jìn)一步沉淀為復(fù)購(gòu)，復(fù)購(gòu)才是商業(yè)模型成立的關(guān)鍵。

Q：如何看待始祖鳥、lululemon等勢(shì)能品牌？

宋向前：網(wǎng)紅很難變成長(zhǎng)紅，經(jīng)典很難變成永恒。有些品牌勢(shì)能很高，很容易受追捧，都是風(fēng)口論、網(wǎng)紅注意力經(jīng)濟(jì)。像lululemon、始祖鳥這樣的品牌，核心是倍率太高了，營(yíng)銷投入太大，定價(jià)倍率太高，長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)沒有那么強(qiáng)，沒有抓到核心的要點(diǎn)。

為什么日本很多企業(yè)，如無(wú)印良品、三得利這么強(qiáng)？因?yàn)樗鼈兓盍瞬皇且荒陜赡辏?0年、50年。日本有很多三代目、四代目、五代目的公司，一個(gè)小店能傳五代。

它們不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)“匠人精神”，而是在初心里認(rèn)為，商業(yè)世界就應(yīng)該以真心誠(chéng)意為消費(fèi)者創(chuàng)造福利，盡己所能貢獻(xiàn)好產(chǎn)品、好服務(wù)，讓消費(fèi)者滿意，這是從事商業(yè)最大的動(dòng)力。

現(xiàn)在部分商家想在極短的時(shí)間里抓住各種要素組合——注意力、廣告、產(chǎn)品功能、情緒價(jià)值——每一個(gè)點(diǎn)上都有贏家，都有成功的人。

但如果你拉到30年、50年，這些企業(yè)基本上不存在了，就是風(fēng)口輪轉(zhuǎn)。只有把初心擺正，認(rèn)真打磨產(chǎn)品，認(rèn)真交付服務(wù)，才能不徐不疾、很耐心地長(zhǎng)期為消費(fèi)者服務(wù)。

現(xiàn)在有些人很急，今天要掙到錢，到明天就嫌慢，根本不管消費(fèi)者的滿意度和產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值。這樣就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上護(hù)城河，就是賺一票就走。

Q：不少創(chuàng)業(yè)者會(huì)羨慕國(guó)際品牌有較高的定價(jià)權(quán)，有較高的品牌勢(shì)能，您如何看待這件事？

宋向前：越高的勢(shì)能，代表它有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力、品牌內(nèi)涵和品牌價(jià)值。其實(shí)世界工業(yè)制成品里中國(guó)占了20%左右的份額，中國(guó)幾乎能生產(chǎn)全世界所有門類的工業(yè)產(chǎn)品。

但為什么我們的制造業(yè)企業(yè)很難形成品牌？就是因?yàn)槲覀冊(cè)诘讓舆壿嬌希瑢?duì)創(chuàng)造好產(chǎn)品、好服務(wù)，形成品牌內(nèi)涵、品牌價(jià)值，塑造和培育自己的品牌文化，第一耐心不夠，第二專業(yè)不夠，第三決心不夠，第四我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間也不夠。

中國(guó)在2001年才加入WTO（世界貿(mào)易組織），真正搞全球化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也就20多年，中間還有不斷的經(jīng)濟(jì)周期干擾，不能太急。再有50年，中國(guó)會(huì)有很多世界級(jí)的品牌。

高溢價(jià)也意味著軟肋。如果你能提供同樣品質(zhì)、同樣好的品牌內(nèi)涵和品牌價(jià)值，也能為消費(fèi)者創(chuàng)造消費(fèi)福利，讓消費(fèi)者感知到價(jià)值和尊重，而且你的價(jià)格更便宜，那么它被替代的概率就非常高。

Q：所以未來(lái)的趨勢(shì)是溢價(jià)會(huì)逐步降低？

宋向前：未來(lái)的趨勢(shì)是讓毛利趨近于均等化，高毛利的公司不可能長(zhǎng)期存在，同行之間的毛利會(huì)基本相當(dāng)。比如歐萊雅毛利90%，自然堂只有70%，這個(gè)差距最終會(huì)慢慢抹平。當(dāng)毛利均等化之后，大家比拼的是周轉(zhuǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理，其實(shí)就是企業(yè)效率，也是對(duì)消費(fèi)者的理解。企業(yè)效率來(lái)自于消費(fèi)者的動(dòng)銷，動(dòng)銷來(lái)自于消費(fèi)者覺得你尊重他，覺得你的產(chǎn)品既好又便宜，然后你不斷創(chuàng)新去滿足他的需求。

Q：也就是說(shuō)，品牌創(chuàng)業(yè)者未來(lái)最大的趨勢(shì)不是去找一個(gè)超長(zhǎng)的杠桿，而是找一個(gè)適度長(zhǎng)的杠桿，然后不斷地把它用得更快、用得更好。

宋向前：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像西西弗的故事。你推石頭上山，如果翻不過那個(gè)山頂，大概率會(huì)被石頭滾下來(lái)砸死。但如果你翻過了那個(gè)拐點(diǎn)，下面就是一馬平川，滾雪球就開始了。雪球滾下去，市場(chǎng)上又會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，這就是這個(gè)市場(chǎng)有趣的地方。西西弗的故事變成了滾雪球的效應(yīng)，滾雪球效應(yīng)之后又開始下一個(gè)西西弗的故事，所以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是沒有終局的。

Q：2025年加華投資了美妝品牌自然堂，這不是一個(gè)像小菜園、老鄉(xiāng)雞有那么強(qiáng)剛需的類目，投資邏輯是什么？

宋向前：最近十年我們都在研究化妝品，才知道現(xiàn)在很多男孩子都化妝?；瘖y品有美妝、個(gè)護(hù)、彩妝，品類很多，賽道也很多。你可能不用眉筆、不用口紅，但你一定會(huì)用潤(rùn)膚露、面霜，只是頻次沒有那么高。所以它已經(jīng)從原來(lái)的非必需品慢慢變成必需品。

其次，現(xiàn)在消費(fèi)品質(zhì)越來(lái)越高，賽道越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)品越來(lái)越細(xì)分。十幾年前哪有面膜，現(xiàn)在面膜人手一件，男生用，孩子也用，它已經(jīng)成了日常生活的標(biāo)配行為。不同的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)行為、消費(fèi)趨勢(shì)、消費(fèi)人群創(chuàng)造了不同的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，愛美的需求越來(lái)越多。隨著購(gòu)買力水平不斷提升，經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然會(huì)帶來(lái)愛美之心。創(chuàng)造美、傳遞愛，帶有情緒價(jià)值和情感價(jià)值的產(chǎn)品有大機(jī)會(huì)。

我跟自然堂創(chuàng)始人鄭總2000年就認(rèn)識(shí)了。疫情開始后，線下生意受影響，在這之后，自然堂在鄭總的帶領(lǐng)下完成了從線下向線上的轉(zhuǎn)移。同時(shí)完成了數(shù)字化，云店一盤貨。

自然堂產(chǎn)品，圖源自然堂

線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)總是存在的，我們不可能變成全線上，也不可能全靠線下生存，兩者都要有。要通過打造爆品，提質(zhì)平價(jià)，為社會(huì)提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，提供極致性價(jià)比，而不是賣得昂貴。

國(guó)貨品牌未來(lái)從網(wǎng)紅走向長(zhǎng)紅，從今天變成永恒，真正能夠跟歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛這些公司競(jìng)爭(zhēng)，核心是靠市場(chǎng)接受度的提升，真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

Q：即使這是個(gè)非常卷的賽道，您認(rèn)為還是有國(guó)產(chǎn)替代的機(jī)會(huì)？

宋向前：我們有平替的機(jī)會(huì)，有下沉的機(jī)會(huì)，也有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)平價(jià)的機(jī)會(huì)，更有民族品牌整體崛起的時(shí)代機(jī)會(huì)。想想當(dāng)年的耐用消費(fèi)品，黑色和白色家電，現(xiàn)在基本上都是國(guó)產(chǎn)品牌替代。

在其他領(lǐng)域也是一樣。東鵬完成了在細(xì)分市場(chǎng)的崛起，接下來(lái)還會(huì)在其他領(lǐng)域繼續(xù)這樣做。我們不說(shuō)替代，但我們會(huì)不斷擠壓國(guó)際品牌的生存空間。中國(guó)在很多領(lǐng)域談不上彎道超車，我不喜歡這個(gè)詞，沒有所謂的彎道超車，而是通過經(jīng)年累月的持續(xù)努力，完成了對(duì)國(guó)際品牌的替代。

Q：今天在國(guó)產(chǎn)替代中那些質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)的品牌，有更多走向長(zhǎng)紅的機(jī)會(huì)嗎？比如加華投資的東鵬特飲。

宋向前：東鵬特飲和紅牛的故事，本質(zhì)上反映著對(duì)世界的兩種判斷，兩種價(jià)值觀。紅牛最初是泰國(guó)人的商標(biāo)、泰國(guó)人的配方，中國(guó)紅牛從1995年開始從深圳創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。但它的核心策略是北上廣深，定位城市精英、高級(jí)白領(lǐng)、運(yùn)動(dòng)人群，價(jià)格在5-7元，是城市文化和極限運(yùn)動(dòng)的代表。

難道只有城市精英、運(yùn)動(dòng)人群、極限人群才能喝功能性飲料嗎？大量人群同樣需要——外賣小哥、快遞員、卡車司機(jī)、工廠流水線工人等人群都需要。

但紅牛的價(jià)格對(duì)他們來(lái)說(shuō)太貴了。所以東鵬做了3-5元的產(chǎn)品，不僅不升價(jià)，還把產(chǎn)品規(guī)格從250毫升做到330毫升、550毫升，量更大、價(jià)格更低。這不是降價(jià)行為，是順應(yīng)消費(fèi)者的需求。

東鵬特飲相關(guān)產(chǎn)品，圖源東鵬

快消的基本特征在于ROE（凈資產(chǎn)收益率），我們不是靠高毛利賺錢，而是靠周轉(zhuǎn)。周轉(zhuǎn)才是ROE里最重要的因素。

所以從這個(gè)角度講，頻次決定了企業(yè)的彈性和規(guī)模，高周轉(zhuǎn)決定了企業(yè)的真正價(jià)值。同樣一筆錢，比如說(shuō)5個(gè)億，有些人能做50億的生意，有些人能做500億的生意，兩者效率差了10倍，企業(yè)價(jià)值恐怕差了50倍到100倍都不止。

Q：作為GP（基金管理者），你還有自己的LP（出資人），如何讓出資人相信你所說(shuō)的長(zhǎng)期主義？

宋向前：我們不太愿意當(dāng)資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)橘Y產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)有存續(xù)期，到時(shí)間就要退出，不可能做長(zhǎng)期的事。所以我個(gè)人覺得，不一定對(duì)，所謂“耐心資本”在實(shí)踐中面臨期限約束，存在一定現(xiàn)實(shí)張力。因此我們慢慢開始用自己的錢（去投資），現(xiàn)在自己的投資會(huì)比較多。

Q：很多投資機(jī)構(gòu)受限于基金存續(xù)期，你如何看待這一問題？加華如何控制自身的資產(chǎn)管理規(guī)模？

宋向前：如果你拿的是有期限的錢，期限會(huì)決定你的進(jìn)入和退出。標(biāo)準(zhǔn)的VC、PE合同，天使合同，有投資期、有退出期，好像是個(gè)數(shù)學(xué)公式一樣。但天下的生意那么難，五花八門，精彩紛呈，企業(yè)有生命周期，產(chǎn)品有生命周期，資本市場(chǎng)有周期，經(jīng)濟(jì)也有周期，你給它畫一道線說(shuō)5年7年就能退出，這本身就是錯(cuò)配。

你看我們之前的數(shù)據(jù)，很多年前就有300億的累計(jì)資產(chǎn)管理規(guī)模。但我們一直不膨脹，一直在慢慢縮小，也一直在慢慢退出，因?yàn)槲覀冎懒诉@個(gè)行業(yè)的規(guī)律是什么。它事實(shí)上隱藏了一個(gè)巨大的BUG——錯(cuò)配。

一方面，政府、國(guó)家、市場(chǎng)和企業(yè)都需要耐心資本；另一方面，你又做不到，因?yàn)槟愕腻X是有期限的。你希望完美地吻合，投進(jìn)去然后按時(shí)退出，但極少數(shù)人能做到，絕大多數(shù)投資都是錯(cuò)配的。

Q：一些投資機(jī)構(gòu)的理念一期基金投10個(gè)項(xiàng)目，只要投出一個(gè)十倍、百倍回報(bào)的公司，就收回其他9個(gè)項(xiàng)目的錢。對(duì)加華來(lái)說(shuō)，你是否更享受企業(yè)正向現(xiàn)金流和復(fù)利？

宋向前：上市不是目標(biāo)，單純依賴上市退出，并非投資成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。很多公司沒交過企業(yè)所得稅，因?yàn)樗鼪]盈利。但我們投資的公司都是盈利的，而且是行業(yè)里盈利最好的。這意味著我們投資的企業(yè)生命周期很長(zhǎng)，創(chuàng)造了真實(shí)的就業(yè)和真實(shí)的稅收，這才是真正的耐心資本。其他很多公司就是風(fēng)口概念，每一年都有，你方唱罷我登臺(tái)。

為什么那么多人趨之若鶩？因?yàn)樗麄冴P(guān)心的是資本的退出。因?yàn)轱L(fēng)口，比如AI、可控核聚變、太陽(yáng)能清潔能源等等，每一年都有風(fēng)口，風(fēng)口給了你試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，我認(rèn)為投資和投機(jī)并存，投機(jī)也創(chuàng)造了交易，活躍了市場(chǎng)。一級(jí)市場(chǎng)有泡沫也很正常，因?yàn)榭萍歼M(jìn)步需要更多的風(fēng)險(xiǎn)資本注入，才能促進(jìn)發(fā)展。

Q：您個(gè)人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，現(xiàn)在也不追求管理資金規(guī)模，那您的職業(yè)理想和愿景是什么？

宋向前：我的目標(biāo)就是創(chuàng)造更多的國(guó)民品牌。我之前帶兒子去逛超市，很驕傲地告訴他，貨架上很多產(chǎn)品都是我們?cè)?jīng)支持過、幫助過、一起奮斗過的企業(yè)。他很開心，看到了父親曾經(jīng)的努力，這些產(chǎn)品隨處可見、觸手可得，成了不少消費(fèi)者生活的標(biāo)配，成了完美生活的一部分。他蠻驕傲的，我也是這樣。

我們服務(wù)的好產(chǎn)品、好服務(wù)，讓老百姓十年、二十年之后還說(shuō)這公司不錯(cuò)，那就是對(duì)我們最大的獎(jiǎng)賞。做正確的事，經(jīng)濟(jì)成果是不言而喻的。時(shí)間是企業(yè)價(jià)值的稱重器，利潤(rùn)是做對(duì)事情的副產(chǎn)品，這個(gè)道理很重要，但大多數(shù)人不太容易理解，因?yàn)楹茈y堅(jiān)持。

我們足夠幸運(yùn)，在好的時(shí)代快速跨過了拐點(diǎn)，堅(jiān)定了信心，形成了獨(dú)立的風(fēng)格。

加華是一個(gè)從容不迫的公司，我本人也是這樣。我沒那么忙，一年能打100多場(chǎng)網(wǎng)球，閑暇時(shí)間運(yùn)動(dòng)、旅行、讀書、寫文章。這個(gè)行業(yè)里像我這樣悠然自得的人不多，大家都很忙，不斷看項(xiàng)目。我不是，我一定要節(jié)奏慢一點(diǎn)。

人的腦力有效載荷是有限的，內(nèi)容多了很難做出精準(zhǔn)正確的判斷，需要慢慢地想。我是一個(gè)資質(zhì)平常的普通人，沒辦法應(yīng)付高負(fù)載的活動(dòng)，所以給自己找了一條從容不迫的慢節(jié)奏的路。慢就是快，慢公司里面才能出好品牌。