“行情不好就出手”！建材大佬9億元“撿漏”富力

苗野丨發自北京

4月初，京東拍賣平臺一宗酒店資產的線上競拍落槌。寧波江東現代機電物資市場發展有限公司以3.75億元的價格，將武漢富力威斯汀酒店收入囊中。

操盤這一切的幕后推手，是寧波人畢偉國，他是收購方實控人。在寧波家居裝潢圈里，他被稱為“隱形老大”、“建材一哥”。這已是其半年內第三次向“富力系”高端酒店出手。

畢偉國的投資哲學，用他自己的話說，就是“行情不好，對我們反而是機會。”

這一操作邏輯在他近期對“富力系”酒店的三次出手中得到充分印證。三筆交易累計斥資超9億元，畢偉國均采用“一拍觀望、二拍進場”的策略，最終都以起拍價成交。

2025年12月以2.32億元拿下無錫富力喜來登酒店，成交價約為評估價4.12億元的6折；2026年1月，合肥富力威斯汀酒店以3.04億元成交，比一拍降價7000萬元；4月2日，武漢富力威斯汀酒店以3.75億元的成交價，較一拍價格降低0.93億元，相當于評估價5.6折。

低價、優質、現金流穩定……這三家酒店的收購邏輯清晰得像價值洼地中一眼可見的確定性套利。但這并不是其首次在行業低谷期出手“抄底”，早在2022年富力地產陷入債務危機時，他就曾投資6億元收購寧波富力索菲特大飯店，該酒店已于去年12月開業。

對于這些收購，畢偉國評價：“回報不大，但穩。重要的是，這些都是優質資產。”然而，畢偉國選擇在市場整體承壓之際逆周期擴張，動用數億元現金“掃貨”，無疑是對其現金流承受能力的考驗。抄底之后，真正的挑戰在于如何經營好這三家酒店，讓它們在新的市場環境中煥發生機。

從“建材一哥”到“酒店獵手”

畢偉國的發家史，幾乎是浙商草根崛起的標準范本。

1981年，16歲的他借款2000元在寧波開了一家“星火服務部”，干起了炒貨、鴨子、熟食、汽水、冰棍的小賣部生意，日收入過萬元。

1996年，他捕捉到城市化進程中建材行業的巨大機遇，在寧波仇畢村創辦了6000平方米的陶瓷市場，此后成為寧波裝潢材料領域的“大哥”，并斥資8億元打造湖州長興家之窗現代家居生活廣場，將“現代商圈”帶出寧波。

2002年，畢偉國首次跨界，收購了寧波的中國五礦中興大酒店，此后形成了一套“物業自持+加盟運營”的酒店運營模式，麾下擁有寧波鄞州喜來登酒店、寧波現代大酒店、寧波富力索菲特大飯店以及加盟全季酒店等。

2007年，寧波偉立投資集團成立，畢偉國持股79.2%，正式將實業投資與酒店運營并為主業。偉立投資旗下子公司寧波江東現代家園市場服務有限公司還是寧波北侖農商銀行的第一大股東，持股比例9.04%，也是通過這家子公司將合肥富力威斯汀酒店收入囊中。

企查查顯示，畢偉國關聯企業多達48家，投資版圖涵蓋商業廣場開發、建材市場、酒店、金融等多個領域。其中，寧波人熟悉的現代商城與現代陶瓷城、現代板材城、現代裝飾城等共同組成“現代系”。

在融資、杠桿、上市成為商業熱詞的幾十年里，畢偉國始終保持著一種近乎“保守”的節奏。“很多人上市了，很多人搞房地產，賺得盆滿缽滿，我們堅持做我們自己。”畢偉國曾這樣表示，“慢一點就慢一點，企業活下去比發展重要。”

恰恰是這種“慢”，讓他在行業下行周期中擁有了逆勢出擊的資本。如今，他正站在富力地產“斷臂求生”的十字路口，以折價的方式大量吸納高端酒店資產，是典型的“實業派”投資人。

抄底容易，經營難

為什么偏偏是這三家酒店？答案藏在酒店的“成色”里。

武漢富力威斯汀酒店作為萬豪國際旗下經典五星品牌，它占據一線長江江景，是武漢高端商務和會展接待的重要場所，拍賣期間仍正常營業。4.19萬平方米的建筑面積，305間客房硬件維護良好，產權清晰，從萬達轉至富力，權屬變更手續完備，公開拍賣沒有隱性債務、產權糾紛等風險。

合肥威斯汀酒店緊鄰城市核心公園，無錫喜來登酒店位居市中心商圈，這些都是不可再生的稀缺資源。在商業地產的法則里，核心地段永遠是硬通貨。

更深層的吸引力，在于這些資產背后的城市能級。武漢是國家中心城市，常住人口超千萬，經濟總量穩居全國前十；合肥和無錫則是長三角樞紐級城市，經濟增速領跑全國。這類城市的商務活動、會展經濟和旅游客流常年保持高位，高端酒店需求有穩固的基本面支撐。

從投資周期來看，這幾筆收購的現金流邏輯也很清晰。酒店本身正常運營，買家接手后無需經歷裝修改造、團隊重組的陣痛期，可以直接承接成熟運營體系與穩定現金流。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜認為，實業資本抄底酒店資產的核心邏輯在于資產“性價比”。在行業低谷期，核心地段優質酒店資產的價值被嚴重低估，富力批量處置酒店的價格比市場價低15%～30%，畢偉國相當于用更劃算的價格拿下核心地段五星級酒店，抓住了以低成本獲取稀缺資產的黃金窗口期。一旦市場回暖，這類資產增值空間和現金流回報都會顯著提升。

抄底只是第一步，真正的考驗在于運營。

合肥富力威斯汀酒店的拍賣所得僅為不動產部分，不含品牌授權、經營執照、裝修和家具等全部設備，這意味著新業主大概率不會與威斯汀品牌續約，換牌在即。對于習慣了“物業自持+加盟運營”的畢偉國來說，如何在品牌溢價與運營成本之間找到平衡，是第一個需要解決的難題。

更大的挑戰在于管理半徑。武漢、無錫、合肥、寧波，酒店資產越鋪越開，要不要成立專門的酒店管理公司？是做純業主型平臺，還是嘗試自建品牌？規模效應能降成本，但多品牌多城市的管理復雜度也會上升。

酒店高參創始人羅家福預計，2025～2026年酒店交易規模將達到180億～200億元。當前收購方構成多元，如何透過專業指標評估酒店收購價值、運用資本公式精算資產增值空間是投資成敗的關鍵。

正如投資界那句老話：買對資產只是第一步，運營好資產才是穿越周期的根本。畢偉國能否將寧波的酒店經營經驗成功復制到武漢、合肥、無錫三城，將直接決定這場逆周期布局的最終成敗。

“面對利益要‘眼不紅，心不黑’，創業做事要‘看得見、摸得著、把握得住、晚上睡得著’，做戰略決策要遵循‘成功一個、鞏固一個、再發展一個’的漸進路徑。”畢偉國這番話說得實在，卻也道出了逆周期操作的核心挑戰。