萬科房地產開發板塊裁員63%

來源：市場資訊

（來源：地產鯨落）

萬科房地產開發板塊在2020年至2025年間累計減員63.45%（從19,649人降至7,181人，凈減少12,468人）。

一、 數據事實：五年“瘦身”超六成

? 起始規模：2020年末，萬科房地產開發業務員工為19,649人，處于行業擴張期的頂峰。

? 當前規模：截至2025年末，該板塊員工銳減至7,181人。

? 凈減員：五年內累計凈減少12,468人，減員比例高達63.45%。

? 年度變化：僅2025年一年，開發業務員工就凈減少2,228人。

二、 戰略轉型：從“規模擴張”到“開發+經營”雙輪驅動

面對行業從“黃金時代”向“黑鐵時代”的根本性轉變，萬科的戰略核心從依賴高杠桿、高周轉的規模擴張，轉向“開發業務做減法，經營業務做加法”。

1. 開發業務堅決收縮：資源從全國分散布局轉向集中保障核心城市和“保交付”任務。2025年，萬科按期保質交付房屋11.7萬套，其中1.7萬套提前30天交付。新增土地投資和新開工規模急劇萎縮，聚焦鄭州、武漢等少數高能級城市。

2. 經營業務確立為“第二曲線”：物業服務（萬物云）、商業運營（印力）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲（萬緯）等現金流穩定的經營性業務被重點發展。2025年，經營服務業務全口徑收入達580.1億元。

3. 人員結構“一減一增”：開發業務大幅減員的同時，物業服務業務（萬物云）員工在2025年增加了6,304人，總人數達108,745人，完全對沖了開發端的人員縮減，使集團總員工數保持穩定甚至微增。

三、 組織革命：史上最大規模“削藩”與總部集權

2025年9月，萬科落地了成立近40年來最大規模的組織架構調整，這是實現人員精簡最直接的手術刀。

1. 打破近二十年三級架構：全面撤銷北京、華東、華中、南方、西南五大區域公司以及開發經營本部，終結了“集團-區域-城市”三級管控模式。

2. 轉向二級扁平管控：新架構變為“集團總部-地區公司”兩級模式。集團總部新設13個職能中心（如投資發展中心、成本招采中心），直接管理全國16個地區公司，將投資、財務、人力等核心權限全部上收至總部。

3. 目的與成效：此舉旨在終結過去區域公司“各自為戰”造成的資源浪費和內耗，實現“極限降本”和資源全國一盤棋統籌。2025年上半年，開發業務通過此類精益管控和組織優化，實現人工與中后臺費用同比下降超過18%。

四、 財務高壓：巨額虧損與債務重壓下的生存之戰

大規模減員的核心驅動力是嚴峻的財務現實，人員優化已從“優化選擇”變為“生存必須”。

? 史上最大虧損：2025年，萬科歸母凈利潤虧損885.56億元，2024-2025兩年累計虧損近1380億元。

? 債務壓頂：截至2025年末，萬科有息負債合計3,584.8億元，其中一年內到期的達1,605.6億元，而貨幣資金僅672.4億元，償債壓力巨大。

? 銷售大幅下滑：2025年上半年銷售金額691億元，同比下降45.7%；前三季度銷售收入1,004.6億元，同比大幅縮水。

在此“活下去”成為首要任務的極限壓力下，通過組織優化和人員精簡，據估算每年能為公司節省約18億元的管理費用。

五、 治理變局：從職業經理人到國資深度管控

2025年，萬科的公司治理結構發生了根本性變化。

? 高管更迭：年初，創始人王石時代的最后標志性人物——董事會主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。

? 國資主導：來自大股東深圳地鐵集團的辛杰接任董事會主席，一系列深鐵背景的高管進入核心崗位。這意味著萬科從過去近三十年的“職業經理人主導”模式，正式進入“國資深度管理”新階段。

? 股東支持：深鐵集團在2025年累計提供了超過300億元的借款支持，幫助公司穩定經營。

六、 行業意義：一個時代的終結與另一個時代的開啟

萬科63.45%的減員比例，是中國房地產行業深度出清的量化標尺。它表明，行業調整已從財務報表上的“降負債”，深入至企業組織的“刮骨療毒”。這預示著未來中國頭部房企的典型形態將轉向：更輕、更專、更依賴運營和服務能力，依賴土地紅利和金融杠桿狂飆突進的時代徹底落幕。這12,468人的減少，是萬科為穿越周期、重塑自身以適應房地產新發展模式所付出的沉重代價，也是其做出的最艱難、最徹底的抉擇。