5萬終端商戶難賺康師傅“8毛錢”

年收五百億，康師傅為何兌不出一瓶綠茶？

作者|王鐵梅

編輯|古廿

“我實在想不通，‘再來一瓶’這種辦了幾十年的老活動，康師傅怎么能搞成這樣。” 連續跑了三家店都被拒絕兌獎后，一位消費者對「市象」感嘆道。

今年3月底，康師傅重啟經典促銷活動“再來一瓶”。活動涵蓋綠茶的兩種核心規格，計劃送出的獎品超過4400萬份，活動會一直持續到今年9月底。然而，這場經典的營銷回歸卻翻車了。

在社交平臺上，類似的吐槽：有人中獎后發現周邊沒網點能兌；有人去了指定的“兌換點”，卻被老板反問“什么是再來一瓶？”甚至有媒體報道，一位較真的消費者帶著中獎瓶蓋從昆明一路兌到了成都，跨越一千多公里，依然沒能換到屬于他的綠茶。

一場雙贏的活動辦成如此局面令人費解。理論上，一場兌獎活動，品牌方可以拿到銷量和數據，終端商戶核銷一瓶還能拿到0.8元的補貼。為什么終端商家卻寧愿得罪顧客，也不愿參與其中？

當消費者的不滿在網絡發酵時，被推向風口浪尖的商家們也有一肚子苦水。一個兌獎瓶蓋背后，藏著正在“失效”的快消帝國：失聯的業務員、混亂的渠道體系、以及被高壓指標逼到墻角的利益博弈。

誰攔截了“再來一瓶”

距離康師傅“再來一瓶”活動開始已經一個月，即使輿論正在發酵，但河南某便利店商家依舊沒有參與該活動。據他透露，并非自己不愿意給中獎的顧客兌換，而是自己確實沒有資格給顧客兌獎。

“顧客拿著中獎信息要求兌獎，我們連這個活動都沒聽說。一開始給顧客兌了獎，后來不知道該找誰核銷，連規則也搞不清，白白賠了好幾瓶。再后來，只好告訴顧客我們不參與活動。

該店家透露，好心給客人兌獎后，找業務員核銷時被告知“要拿夠多少貨才給兌”。他向「市象」表示：“我和認識的另外一個商家都不補康師傅綠茶的貨了，補統一了。”

同時，消費者對這次活動也充滿疑惑。有消費者對「市象」稱，所有參與活動的綠茶瓶身都印著“再來一瓶”，但在門店兌獎時，部分消費者被要求加一元才能兌換，不少消費者質疑廠家用詞模糊，涉嫌誤導。

實際上，康師傅此次“再來一瓶”分為兩種：低糖綠茶免費兌換，無糖系列需加一元。因為低糖和無糖的兌獎方式不同，瓶身標識卻無差異，店家無法判斷該不該收這一元錢，只能憑感覺處理，因此引發了不少爭執。

“明明是廠家的問題，最后卻由我們把顧客得罪了。”有商家無奈表示。除此以外，兌獎流程是更核心的問題。有商家透露，核銷中獎碼，業務員必須先為商家開通核銷資格。但多地業務員既沒有通知，也沒有開通權限。

有商家向「市象」直言：“康師傅的業務員一年能換五六次，基本找不到人，商店在沒有明確保障的情況下不會兌換，除非業務員告知有這個活動。”

有店主認為，康師傅因市場占有率高而表現強勢，平時沒有業務對接，活動商家事先根本不知道。“其他家的業務每周有巡店，有活動會提前說，兌換流程也很清楚。”對比之下，康師傅的活動來得突然。“沒有提前和終端商戶溝通，面對來兌獎的顧客，店家也挺懵”。

兌獎流程混亂之外，還有不同渠道帶來的兌獎資質問題。

從當地批發商拿貨的商家是無法參與活動。有商家坦言“為了避開經銷商渠道的捆綁套餐，再加上現金結算從批發市場拿貨更方便，但貨不是從經銷商那邊拿的，自然也無法錄入兌獎系統。”

“這種數字化的精準核銷，本意是防偽防竄貨，但兌獎時卻限制了消費者兌獎的門店選擇。”來自康師傅業務員向「市象」透露，本地經銷商發出的貨都有專屬二維碼，商家如果為了便宜從外面“竄貨”，也無法給消費者兌換，因為系統掃不了碼。

高壓的一線業務員

今年兌獎活動的體驗輿論爆發，只是康師傅終端市場亂象的一角。

去年10月，鄭州的兩位批發商遭遇的業務員收款造假事件，也讓不少人對康師傅經銷體系的混亂有了實感。據報道，兩位經銷商分別向康師傅的飲料業務員打款10萬和11萬元，結果一個多月都沒見到貨，業務員和區域負責人不僅推諉，最后干脆失聯。

后來媒體介入調查發現，涉事業務員通過P圖偽造對公收款碼和打款確認信息，把經銷商的21萬貨款截留了。他這么做的目的，是為了把該發給客戶的貨轉手賣掉，拿這筆錢去填補前期欠下的市場費用窟窿。

業務員冒著違法風險去P圖、截留貨款，背后是康師傅極端的業績考核壓力。

一位康師傅內部的基層主任曾向媒體透露，公司內部的考核線很嚴。如果完不成60%的業績指標，業務員就只能拿基本工資，扣掉五險一金后所剩無幾。如果區域負責人再罰一些錢，業務員辛辛苦苦干一個月，到頭來可能反而倒欠公司錢。

想要達成業績的壓力在2024年康師傅飲品全線漲價后變得更加沉重。當年一季度，康師傅對旗下1L裝冰紅茶、綠茶、茉莉蜜茶等飲料提價，零售價由4元漲至5元，漲幅25%。

河南一位社區超市老板表示，漲價后消費者紛紛轉向競品，“漲價之后，康師傅根本賣不動。”也有經銷商坦言，漲價后的康師傅，冰紅茶銷量在其負責區域甚至腰斬，庫存積壓嚴重，資金周轉困難，最后只能無奈退出。

他稱在其負責的區域，康師傅漲價后，該商品的月銷量從原來的數百箱跌至不足100箱，而另一品牌統一的同規格產品月銷量則升至2000箱。“以前康師傅和統一銷量比大概是6:4或7:3，現在統一的市占率反超了。”

快消品的邏輯是“微利多銷”，全線漲價后終端市場銷量下滑，商家不再指望它賺錢，對兌獎之類市場活動的積極性，也會降低。數據顯示，康師傅2023年底經銷商為76875家，2025年底降至57609家，兩年累計減少19266家。

大批經銷商的流失，也在松動原本密集的線下渠道網絡。對食品飲料企業來說，網點持續流失，反過來拖累終端動銷。這也是康師傅竄貨嚴重，最終影響此次活動體驗的關鍵原因。

康師傅目前的掃碼核銷系統是基于經銷商鏈路閉環的，每一瓶貨該從哪兒出、由誰補，在后臺都有嚴格的歸屬。當商家手里拿的是非正規渠道的“竄貨”時，系統掃不了，本地經銷商更不會自掏腰包給這些“外來貨”提供補貼。

這就是為什么明明盡管再來一瓶的兌獎活動，對于終端門店來說有0.8元的利潤，商家卻寧愿拒兌。因為在混亂的渠道網絡里，這筆錢它們也拿不到。

80后CEO接手前任“爛攤子”

一次栽在渠道上的兌獎活動，暴露出的并不是康師傅一次簡單的執行失誤，而是多年積累下來的渠道老問題。

康師傅不是不懂渠道。恰恰相反，它曾經是中國快消行業最懂渠道的公司之一。早年那套“通路精耕”模式，一度被視為整個行業的范本。

1998年以前，快消品行業還沒有成熟的體系。康師傅當時只顧著擴張，忽視了渠道管理，導致經銷商對新產品很消極。為了扭轉“新品推一個死一個”的局面，創始人魏應州決定改革。

1998年康師傅引進了麥肯錫的“通路精耕”模式。這套模式的核心是減少渠道層次，把分銷權掌握在廠家手里。具體操作上，就是尋找能直接服務零售點的批發商作為經銷商，并由廠家專門的業務代表協助拓展市場。當時，業務員對網點要做到“定人、定域、定線、定點、定期、定時”的拜訪。

這套投入了4000萬美元的體系成效明顯。到2004年，康師傅與統一的市場占有率差距從不足2%拉開到了13%，新產品上市周期也縮短了一半以上。當時公司利潤增加了50%，這套模式也被業內稱為“魏應州兵法”。

但全面掌控通路也帶來了新問題：客戶變多導致管理難度增加，銷售費用也居高不下。此后，康師傅進入了“有效率的通路精耕”階段，目標從“全面掌控”轉向“優化效率和降本”，并開始主動縮減經銷商數量。

對于經銷商的流失，康師傅管理層在業績會上解釋為“優化網絡、淘汰低效經銷商”。但不少經銷商認為，漲價策略壓縮了他們的利潤空間。2024年有經銷商反映，渠道竄貨嚴重，公司把壓力轉嫁給經銷商，導致他們的利潤幾乎為零。

2026年1月1日，創始人魏應州之子魏宏丞接任CEO。魏宏丞長期主導飲品業務，雖然此前表現不錯，但在2025年上半年，他負責的飲品營收同比下滑2.6%，公司整體營收也出現了近十年來首次負增長。

離任前，前任CEO陳應讓在業績會上坦言：“康飲方面，我們的一些基本功做得還不夠。”這句自我檢討，正好對上了這次“再來一瓶”活動暴露出的問題：業務員失聯、經銷商流失、終端沒人管。

魏宏丞接手的，是一個積累了多年問題的經銷體系。現在的康師傅面臨一個尷尬的局面：高線城市面對農夫山泉等品牌的擠壓，下沉市場又因為渠道管理的崩盤正在丟失陣地。

康師傅試圖用數字化工具替代一部分人力，但線下小超市、便利店的本質是人情生意。店家需要跟具體的業務員溝通，才能建立對品牌的信任。如果康師傅想用數字化工具繞開業務員，那么業務員自然也會繞開自己的責任。