高增長塑造了海底撈，現在增長結束了

海底撈和員工的交換條件變了。

文丨趙梓昕

制圖丨黃幀昕

編輯丨王姍姍

今年 1 月海底撈宣布創始人張勇重新出任 CEO。他的名字第二次出現在海底撈公告上，是本周作為 CEO 向員工道歉。

一周前，一位海底撈前員工在社交網絡控訴，門店經理強迫被顧客投訴的員工自費買禮物賠償。4 月 13 日，海底撈發布公告，稱排查全國門店后，發現 4 起同類事件，CEO、創始人張勇將親自致歉。這份聲明將問題歸因于海底撈 “多年來過度激勵店長” 并過度考核門店，允諾將在未來一年內做出調整。

海底撈的管理方式、企業文化都曾是中國服務業的典范。它的店長則是服務業里罕見的高薪崗位，曾經七八萬月薪都很正常。而過去一年多，海底撈已經多次因為員工控訴而被廣泛關注。

過去幾年餐飲競爭環境空前嚴峻，沖擊了海底撈的業績，也因此激發了公司和員工的矛盾。

2025 年，海底撈凈利潤下滑 13.3%，餐廳營收同比下降 7.1%；門店總數自 2022 年起已經沒有什么增長。海底撈認為翻臺率的及格線是日均 4 次，過去六年中，僅有 2024 年平均達標。

海底撈是國內最大的正餐集團，它的公司文化、激勵機制，都建立在持續擴張之上，一個以晉升驅動的高要求高回報體系，需要新的門店、新的崗位。當增長停下，問題就來了。

從服務員到百萬年薪家族長，一個 “雙手改變命運” 的激勵體系

2010 年，大專學旅游的朱曉燕從陜西老家來到北京。為了找份對口的工作，她把全部積蓄花在一雙高跟鞋上，卻兜兜轉轉走進了海底撈。

“從第一天起，我就是受過公司恩惠的人。” 她對我們說。第一天上班，穿高跟鞋站了幾個小時后，店長讓一位老員工帶她去附近的翠微百貨商場買了一雙平底鞋，店長自己出的錢。

那時候海底撈的師徒制已經高度成熟，從洗毛巾到上桌服務，每個崗位都有人帶，朱曉燕覺得師傅就像家人，“中午休息，師傅會自己掏錢帶我去吃肯德基”。

對這套文化，張勇的解釋非常直接：“雙手改變命運，首先就是要掙到錢。”

當年流行過一個說法是 “走投無路的時候就來海底撈”，一位在海底撈工作過 7 年的前店長王猛說，海底撈考慮到新員工沒錢，入職培訓的環節也會發放現金補貼，他至今還清楚記得自己領到的那筆錢——7 天共 560 元。

海底撈做了許多超越同行的做法，為員工提供宿舍并配備專人打掃，在中國春節只有三天法定假的時候給店員 7 天帶薪假，還創辦了簡陽市全寄宿制民辦小學。員工晉升為店長后，公司每月向父母一方發放 1600 元補貼，同時提供住房補貼——洛陽 2800 元，北京、上海 6600 元。

放到今天，這些做法與字節等大廠相比并不稀奇，但在當時的人力市場環境下已屬少見。

2014 年，海底撈對普通員工全面推行計件工資，員工不為門店營收負責，每接待一個客人每切一盤菜都有一份錢。當時海底撈已經是中國增長最快的正餐品牌，忙碌的門店顧客等位五六小時也不正常。朱曉燕記得，那一年她的收入大幅提升到 8000 元，“大家都能掙到高工資，服務更熱情了，跑得也更快，干活更歡實了。”

李紅凱曾是一位武漢門店的店長，他很懷念自己 2018 年剛入職時的干勁和團隊氛圍——盡管有時候要從早上 8 點忙到次日凌晨 4 點，中午 11 點又接著上班也并不覺得累，因為公司和門店那時是真的重視員工，處處能體會到 “家文化” 的濃度。

我們訪談的很多員工都曾提到過海底撈用師徒制塑造了 “家文化”。但海底撈對 “家文化” 的說法并不認同。在給《晚點LatePost》的一份文字回復中，海底撈表示，師徒制的意義是建立了一套 “連住管理、鎖定利益” 的管理理念。

朱曉燕最初不敢告訴父母自己在餐廳打工，后來收入快速增長，一個人帶動了整個村子二三十位親戚鄰居進入海底撈。

在基層員工眼中，這是一種非常具體的希望。在海底撈干了 9 年之后，朱曉燕終于拿到了她的 “后備店長證”，這是一項涉及五十多個崗位的考核，以證明一個員工在門店擁有完整的通崗能力。

一旦成為店長，除了每月 3 萬元以上的底薪，還可獲得門店利潤分成。當徒弟門店達到 5 家及以上，店長便可晉升為 “家族長”，擁有專屬家族徽章，并在本店分成之外疊加徒弟店與徒孫店的利潤分成，由此出現了一批年薪百萬級別的家族長。目前體系內約有上百個這樣的家族。

這套分利機制能持續運轉，有兩個關鍵前提：一是客流規模足夠大，二是門店必須持續擴張，才能不斷產生新的店長崗位。2018 年在港交所上市時，海底撈的門店數量達到 400 多家，員工近七萬名。此后三年，其連鎖化規模從 200 多家門店快速擴張至接近 1300 家，員工人數突破了 13 萬人。

新冠疫情前，海底撈的平均翻臺率高達 5，這個數字很難被懷疑上述增長飛輪會很快減速。

大擴張失敗后，人效模型取代情感激勵

2020 年，疫情打亂了一切。餐飲業驟然收縮，有超過 30 萬家門店關閉，2021 年這一數字擴大至 100 萬。大多數企業選擇止損，等待需求恢復，唯有海底撈選擇了擴張。

年初，張勇把幾位高管叫到家里一起過年，結果這一待就是數周。他們趁機逐個梳理部門，重新劃分組織與分工，并判斷疫情將很快過去，餐飲市場將迎來復蘇，所以在此后一年繼續保持了高速開店的節奏。

這一年，海底撈在內地市場凈增新店 489 家，是前一年新門店數量的 1.7 倍。一批任職時間并不長的員工被迅速提拔為店長。他們對業務流程很熟，但對下的情感投入明顯開始弱化。

出于高速擴店的慣性，海底撈的門店規模在 2021 年上半年繼續以每天開業 2 家的速度增長，很快迎來了近 1600 家的歷史峰值。同期，海底撈主動公布的一個儲備店長的數字有 2000 名。

激進擴張的代價在這一年集中顯現，2021 年海底撈凈虧損 41.6 億元——除經營業績下滑，其中包括 36.5 億元關店帶來的長期資產一次性處置與減值計提。

2021 年 11 月，海底撈宣布關閉對超過 300 家經營不達預期的門店暫停營業或直接關店。大規模的關店是這年的最后一個月集中完成的，當時很多門店不開業，員工仍然能拿到四五千元的保底工資。

部分門店經營不達預期，除了疫情等外部市場環境因素以外，海底撈也在迅速從自身管理找原因。

在給我們的文字回復中，海底撈這樣總結：門店選址出現失誤、優秀店經理數量不足、組織結構變革令各級管理人員 “無法理解且疲于奔命”，以及企業文化建設不足。

隨后張勇退居幕后，把 CEO 一職交給了 17 歲入職、從服務員一路晉升為公司核心高管的楊利娟——十幾萬海底撈員工最為熟悉的勵志榜樣。

在成為 CEO 前，楊利娟就負責代號 “啄木鳥計劃” 的大規模關店，包括關注經營業績不佳的門店采取措施、重建并強化部分職能部門，并恢復大區管理體系。我們訪談過的多位員工都曾在門店見過楊利娟來巡店，慰問服務員、大堂經理。

那時的員工也確實為公司著想。2022 年疫情封控期間，看著有的店每天只有一兩桌客人，一開門就要虧幾萬元，焦慮的李紅凱曾給楊利娟直接發信息，建議更堅決地關店。對方回復說，公司確實困難，但高層有整體考量。周邊小區封控，后備店長朱曉燕和門店同事線上挨個聯系老顧客，甚至翻墻送外賣，“只求別讓公司賠錢”。

盡管 2023 年底，“科目三” 帶來的流量一度被外界視為海底撈熱度回升的信號，但翻臺率、同店增長和客單價等核心指標并未出現明顯改善。

2024 年，楊利娟轉任特海國際 CEO，負責開拓海外市場。原 CFO 茍軼群成為海底撈第三任 CEO。

《海底撈你學不會》一書中，作者黃鐵鷹描述茍軼群是 “這家農民工為主體的企業中最高學歷的知識分子”。他曾是一所財經院校的老師，在 2000 年入職海底撈后，除了長期負責公司財務，也做過信息技術、供應鏈和采購管理的負責人。

茍軼群的任務比楊利娟更艱巨，他要在增長放緩之后，重建海底撈的單店模型與管理秩序，實現從規模驅動向效率驅動的轉型。

財報顯示，2023 年海底撈的房租成本占比已壓至 0.9%——這是一個全行業只有海底撈能達成的極限數字。同期，呷哺呷哺和九毛九的租金成本占比分別約為 5% 和 10%。

真正的成本壓力來自原材料與人工，這兩塊的收營占比長年接近七成。也是更難調整的部分。

一位海底撈的后廚員工向我們透露，盡管售價 66 元牛油鍋底的食材成本不到 15 元、番茄鍋底的成本則更低，作為主要的毛利來源，海底撈的鍋底價格不能大幅降價，因為海底撈的自助小料臺是一個負毛利的產品。

2023 年海底撈開始向 “人效” 動刀，按桌子的數量劃分出不同門店規格以及對應的人效標準：

大店（≥ 65 桌）人效 4 桌/人/天

中店（58—64 桌）4.5 桌/人/天

小店（< 58 桌）5 桌/人/天

一個門店按 “當天完成桌數 ÷ 人效” 測算需要多少員工。以一家有 60 張桌子的門店為例，按每天實現 4 次翻臺的及格線來要求，全天需服務 240 桌客人，如果用每人負責 4.5 桌的人效標準來反推，這個門店的日常經營只能配備 53 個人。

根據海底撈歷年年報數據，疫情前，一個門店平均員工人數為 148 人，2025 年已經降到 91 人。

接下來，店長的人效也要被優化。2023 年之后，店長的薪酬機制調整為 “低底薪、高分紅”。非一線城市店長底薪被降至每月約 4000 元，幾乎與普通店員相差無幾，然后按門店評級對應比例拿利潤分成：A 店 20%，B 店 12%，C 店 8%。表面上看，上限被打開，但實際收入更依賴門店經營結果與考核表現。

海底撈采用 “四色卡” 考核體系，對門店在管理、服務、產品、食品安全、衛生等各方面進行季度綜合評價，每年末對經營狀況進行復盤。

店長王猛告訴我們，從 2023 年起，他要定期向大區經理申報門店月度營收目標——淡季每月約 60 萬元，旺季約 100 萬元。完不成目標，店長的分紅比例會被扣掉 5 個點。如果營收或凈利潤同比下降超過 10%，門店會被降級，店長的分潤比例也跟著降級。

根據海底撈的評級標準，只有不到 10% 的門店能被評估為 A 級，B 店約占六七成，其余是 C 店。總部管理層在近兩年提出過一個 “消滅 C 級門店” 的口號，并希望在一年之內完成，但后來又改為每個季度淘汰 20%。這場強制淘汰落后門店的運動，給店長制造了更深的焦慮。2025 年下半年，海底撈統計 A 級門店的數量有 300 多家。

一家門店如果連續 3 次被評為 C 級，店長可能被降職，換人來接管后，前一批門店管理者全員降為普通店員，工作 3 至 6 個月后再重新進入晉升通道。

新的晉升規則需要經過多重考量，累計滿 100 分左右的 “拓店分”、上季度績效評定達標、取得合格的后備店經理證，以及配備兩套拓店班子。

李紅凱觀察到，那段時間店長的離職率也很高，“可能這個月你聽說他還是一個門店經理，到下個月就不是了”。

2024 年，茍軼群主導設立了數字化運營委員會和創業創新委員會，并正式啟動 “紅石榴計劃”，鼓勵有能力的員工自下而上參與到這場尋找第二增長曲線的創業。管理層認為，公司從單一品牌向多品牌的這場轉型將有利于推動人才分流，重啟晉升通道。

為了能把積壓在舊有晉升通道的數千個儲備干部，盡快 “輸送” 到紅石榴計劃去開店，海底撈主品牌的門店改為雙管店和多管店模式：一個店長同時分管 2 家甚至 3 到 4 家店，“本店” 之外的門店由代理店長負責，抽成比例不及本店的一半。

李紅凱曾在 2024 年做了一年代理店長，月收入不超過 1.5 萬元。按照他的說法，以前一個店長只管一家店，月薪能拿到兩萬五到十萬元不等，實行多管店模式意味著 “兩個人甚至三四個人的活兒全壓給一個人干”，但收入并沒有隨著辛苦程度翻倍而等比例提升。

海底撈主品牌的正式店長從近千人減至六七百人。

數千名代理店長和儲備店長的晉升之路，只剩兩個選擇：一種是去接管瀕臨淘汰邊緣的 C 級店，另一種是去一個沒被充分驗證的紅石榴子品牌開新店。

“把一家 C 級門店帶到 B 級，公司獎勵一萬元到一萬五，但你拿到這種門店，努力干上半年或一年，每天要應付那么多的檢查，很可能最后還是要被淘汰。” 李紅凱對于上述這兩種選擇都不滿意，最終在去年 3 月從海底撈離職。

淘汰文化沒有變，但人們不接受了

2025 年 5 月，一部名為《人生海海》的職場觀察紀錄片在 B 站首播，正是以海底撈位于北京三里屯的兩家門店的日常經營作為故事背景。片中的主角——“雙管店長” 徐斌，在鏡頭前留下他面對巨大業績壓力和門店淘汰危機時，最真實但也最窘迫的樣子。

按前期的拍攝規劃，徐斌的個人故事會貫穿六集，但在正式開拍剛開始三周，他就因為門店考核不達標而被要求交出門店。

劇組的拍攝影節奏被意外打亂。但徐斌被淘汰的全過程，對于海底撈的組織體系而言，卻全無意外。

一位餐飲企業的管理者告訴我們，這部紀錄片給他留下最深的印象是，海底撈管理層竟然不介意讓公眾看到企業內部淘汰員工的真實樣子，“說明他們對這種淘汰文化早已經習以為常了。”

“你們都說海底撈學不會。實際上大家傳的，并不是海底撈最厲害的絕招，” 早年張勇曾在一次同行邀請的交流會上公開表達，“海底撈最厲害的殺手锏是淘汰制”。

“對于弱的、差的（人），會淘汰得非常堅決。” 一位當時在場的企業家，事后這樣對自己的管理層轉達他是如何理解張勇所說的淘汰制。

貝殼創始人左暉在一次訪談中也曾提到，他被邀請去旁聽過一次海底撈的運營大會，目睹了一些做得不好的店長被叫到臺上 “示眾”，這讓他覺得張勇很了起，“他們挺狠的，我們干不出這種事情。”

這套機制沒有根本變化，羞辱式的批判、罰抄、體罰在餐飲企業也不罕見，但今天的員工和消費者越來越不接受這樣的管理方式。《人生海海》的播出，在社交媒體上激起諸多討論。

一位海底撈前員工在小紅書上寫道：“直到離職才敢看！海底撈紀錄片里全是我的意難平……快走慢跑、眼里要有活，經理在大廳四處監督。我是每天只做四個小時的兼職，很難想象那些一天干到晚的員工有多么辛苦。”

“海底撈的總部有一批職業化的經理人，在很精細地管理著每一件事。” 一位熟悉海底撈的餐飲業內人士向我們指出，隨著 2018 年公司上市，海底撈的總部管理逐步由一批職業經理人接管。他們的位置剛好夾在創始人和過去一起創業的家族長之間。

今天海底撈的員工需要負擔更多工作，一些門店取消了文員、培訓師等崗位，由適合的員工兼任。一些福利也在縮減，過去針對 40 歲以上員工給予的 20% 工資補貼，推后至 “女性 50 歲、男性 60 歲且需干滿 5 年”。

在籌備上市過程中，海底撈為員工繳納了規范社保。如果以北京、上海單店約 100 名員工測算，每月社保支出約在 20 萬元左右。但到 2025 年上半年之后，新入職員工變為先簽署 “靈活用工” 合同，轉正半年后才開始繳納社保。一位在湖南門店工作的員工告訴我們，一部分過去全職性質的員工，重新改簽外包合同。

“家文化” 的情感基礎、員工的自我認同感，在不知不覺中被持續瓦解。一位山東店員提到自己在 2024 年入職時，師傅只給了一張 A4 紙的打印文檔，讓她抄流程。

升到高薪的店長崗位也更難了。

2021 年冬天，朱曉燕通過海底撈的 “親子計劃”，回到老家參與當地的新店籌備，名義上是大堂經理，實際承擔代理店長職責。那家店后來一直盈利，員工穩定，客人的滿意度也很高。

朱曉燕本以為自己很難離開海底撈。但一位家族長不斷給她負責的門店打低分。朱曉燕曾一路往上反映，但沒有人幫她解決問題。又趕上公司調整店長底薪，店長保底工資從每月的 3.5 萬元驟降至 7000 元，于是她在 35 歲這年離職，門店被那位家族長的一位徒弟帶著團隊接管。

當高回報不在了，高要求就顯得特別突出。

經營問題最終是產品競爭力，海底撈還在找新的增長曲線

海底撈的成功建立在標準化和可靠的體驗之上：穩定的食物與服務，在這家公司成立頭 20 年里是稀缺供給。但今天，這已經成為行業的基礎配置。

海底撈也并不便宜，如果點滿鍋底，點菜之前就需要 100 多元，但海底撈的產品本身并沒有足夠明顯的競爭力。當下消費者的選擇極為豐富，有更多替代選擇——中國每年新開餐飲門店超過 300 萬家，每一個購物中心中海底撈都有競爭對手。

一家位于北京的購物中心的招商告訴我們，一批受到年輕人追捧的新品牌，諸如三出山、山緩緩，都從翻臺率與坪效上超過了海底撈。

一位餐飲從業者回憶，2018 年之前的海底撈頗受購物中心的優待，很容易開出 2000—5000 平米的大店。急于快速盤活物業人氣的新商場，甚至會提供 15 年免租期并承擔裝修費用。但據他所知，現在已經出現了商場后悔簽下 10 年免租協議，正希望海底撈能主動退出的情況。

海底撈正在通過紅石榴計劃孵化新品牌。截至 2025 年末，紅石榴計劃孵化的品牌數，從前一年的 11 個增至 20 個，全年新開門店 133 家——超過了主品牌門店增長，但單店年均營收約 745 萬元，不到主品牌三分之一。

海底撈在 2025 年財報中還提到，公司在今年要正式進入 “多品牌并行” 階段。這也是張勇今年 1 月重新接管 CEO 的原因之一。3 月下旬舉行的年報業績說明會上，管理層表示未來三年力爭孵化 1-3 個門店數量超 500 家的規模化品牌。

公司重新梳理了紅石榴計劃的相關規則，形成 “掌勺人”（員工創業）與 “百姓餐廳”（總部主導）兩套孵化體系。

“餐飲業不能被當成一整個行業去討論，因為正餐、快餐、茶飲……每個細分餐飲類型的經營邏輯會非常不同。” 前述熟悉海底撈的業內人士指出。海底撈的員工們長期為一個重服務的火鍋店而培訓，依靠成熟的供應鏈，現在卻期望能創造新品牌新業態。

在公司內部，這些新項目更像一塊塊 “試金石”，檢驗成功的可以被放大、復制，成為新的增長點；項目失敗，就會被迅速關停，參與其中的人也隨之被淘汰或重新分流。

一位曾擔任海底撈店長的餐飲運營公司人士說，“很多人低估了外部市場的復雜性，也并沒有真正從頭做一個新品牌的經驗”。

另一條 “百姓廚房” 的孵化線，直接收購市面上跑出來的餐飲門店，再以海底撈的體系擴張。已經先后亮相的 20 個新品牌中，超過一半的品牌，門店數量不足 3 家，其中有幾個已經處在消失的邊緣。在業績說明會上，海底撈管理層表示，對紅石榴計劃的創業品牌不會設定具體的開店目標，先跑店型，再開店。

此外，外界很難看到這些品牌之間的資源共享邏輯。有一些門店業態，比如烘焙店和壽司店，跟海底撈火鍋主業相距較遠。

4 月 15 日，特海國際發布公告稱，楊利娟辭任 CEO，將回歸海底撈執掌 “紅石榴計劃”。

海底撈的管理層在業績說明會上數次提及 “極致質價比” 一詞，并舉出內部最看好項目——大排檔火鍋作為代表案例，宣稱未來三年有潛力實現 500 家的目標。王猛的師傅正在經營一家大排檔火鍋，據說單店月營收已能做到三四百萬元。

一家位于武漢的海底撈 “大排檔火鍋”。來源：視覺中國。

已經離職半年的王猛，仍留在一個店長群里。張勇重新出任 CEO 的公告發出當晚，他看到老同事們在群里 “都說這是假新聞”。

從質疑到四處轉發求證、再到確認，當晚的氣氛讓王猛也跟著有點興奮，甚至開始產生某種期待，“張大哥應該會把一些好的制度再調整回來。”

雖然朱曉燕已經離職兩年，但她至今還是會用 “正直、善良” 來形容張勇，也會對我們回憶，當年與創始人在門店相遇時的種種意外。“他來店里，從來不是視察，總是一到店就先干活——搬轉運箱、收臟餐具，干完活再和大家一起開會。”

但過去幾年加入，沒有經歷過高增長時期的員工，以及越來越多以兼職零工身份進入海底撈的年輕人并沒有這些美好的記憶。就像張勇說的，“雙手改變命運，首先就是要掙到錢。”

文中王猛、朱曉燕、李紅凱為化名

題圖來源：視覺中國