圣農發展，就是十五年前的伊利？

自2024年以來，圣農發展進入了反彈周期。在近期發布2025年報和2026年一季度業績預告后，圣農再次成為市場焦點，有大V表示，當下的圣農發展就像十五年前的伊利一樣，成長預期非常強勁。

那么，受周期影響不小的圣農能否以此外推未來多年的表現？消費領域還有哪些例子能夠用于指導預測圣農的未來？答案其實不復雜。

一、讓利潤奔跑：微笑曲線指導生產

中國消費者正在變得越來越愛吃雞肉，據中國畜牧業協會數據，2024年白羽肉雞消費量在禽肉中占比約50%，遠高于其他主流動物蛋白消費增速。在部分省份，禽類甚至已經替代了豬肉的消費龍頭地位。受益于此，圣農增長可觀。

而這個趨勢對上游公司的指導作用，在圣農2025年年報里有一組對比很能說明問題。

雞肉板塊，104.4億元營收，毛利率5.56%。深加工肉制品板塊，85.5億元營收，毛利率20.11%。同樣的雞，換一個加工環節，毛利率翻了近四倍。

白羽肉雞養殖是一門苦生意。飼料成本占了養殖成本的大頭，豆粕和玉米價格一漲，利潤就被吞噬。終端售價受制于餐飲客戶的議價能力和消費者的價格敏感度，漲價空間有限。作為周期股，影響業績表現的很大一部分因素也來自這里。比如目前養殖業的成本就繃得非常緊。

圣農從很早就看清了這一點：養殖環節不虧就行，利潤放在下游。畢竟經典的微笑曲線理論早就表明了：做上游技術的控制者和下游品牌的控制者往往都能坐收漁利，唯獨只掌握生產規模一個優勢的時候，不可避免地只能靠規模效應過活。如果能“全都要”，那么生態價值自然完全不一樣。

2025年，圣農深加工肉制品銷售量增長了41.25%，遠超生雞肉12.40%的增速。深加工板塊的營收規模正在逼近生雞肉板塊。C端業務全年實現約35.5億元收入，同比增長超60%。

當深加工板塊的營收和利潤超過養殖屠宰板塊，這家公司的統治力就不可同日而語了——詳情可以參考正在屠宰業務上猛猛發力的牧原，作為豬周期之王，牧原的戰略布局堪稱經典。

目前，圣農的白羽雞養殖產能接近8億羽，食品深加工產能超過50萬噸，均為全國第一。規模的邏輯不是越大越賺錢，而是用養殖端的規模壓低成本，用深加工端的能力吃掉利潤。養殖端的規模越大，單位成本越低，深加工端的原料成本優勢就越明顯。這是一條內部循環的鏈條，外部競爭者很難復制。

利潤從微笑曲線最底部的養殖環節，搬運到兩端的育種和深加工環節。養殖此時變成了育種和下游開發的一種“工具性”環節。

2025年，圣農錄得經營性現金流量凈額40.32億元，同比增長32.25%。賬面資金充裕，資金成本在同行業中處于較低水平，有利于繼續開疆拓土。

二、回望泰森成功路，圣農可以學什么？

養殖業有一個繞不開的問題：周期性。

雞肉行情好的時候，養殖規模擴大，供大于求后價格暴跌，養殖戶虧損退出；供應量減少后，價格回升。這是周期股的基本邏輯。但周期對不同類型企業的殺傷力完全不同。

泰森食品1935年從阿肯色州的一家運輸公司起步，用了將近九十年時間，穿越了大蕭條、二戰、石油危機、滯脹，成為美國最大的雞肉和牛肉供應商。它的轉型過程給圣農提供了一條清晰的路徑參考。

泰森穿越周期的核心動作只有一個：把產品從利潤波動劇烈的毛雞，轉向利潤高且穩定的加工品。

20世紀60年代，美國白羽雞養殖規模化加速，小養殖場退出。泰森做出了一個關鍵決策——向下游建屠宰加工廠。1957年借來9萬美元建了第一個食品加工廠，1969年收購前景農場，正式進入快餐供應鏈。

它轉型的邏輯很簡單。毛雞價格波動劇烈，但加工后的雞肉產品價格更穩定。泰森開始以每只50美分的固定價格銷售康沃爾雞，而不是按每磅20美分隨行就市。經銷商爭相訂購，因為固定價格讓他們也能規劃成本。泰森因此能準確預測利潤。

遠期定價是一種謹慎策略，用來維護盈利穩定。泰森很快發現，增值產品最適合這種模式——進一步加工的成本可以穩定地轉嫁給消費者，而消費者愿意為便利付費。

1969年，泰森在年度報告里提出：通過控制利潤來生產產品，打破家禽行業波動大的傳統。它開始向食品客戶提供三年期合同，成為當時少數這么做的公司。到20世紀80年代，美國最大的50家快餐連鎖店里，42家是泰森的客戶。

1974年石油危機，飼料暴漲，雞肉暴跌，泰森經歷了成立以來第一次年度虧損，虧了270萬美元。第二年，銷售額沒變，利潤變成了455萬美元。靠的就是增值產品。

增值產品的利潤率22%，幾乎是普通肉雞的三倍。1970年增值產品占總收入的20%，1978年到了三分之一，1988年到了77%。

后來，泰森的成長幾乎就是一部并購史，它堅持不遠離核心業務，逆周期操作，謹慎管理現金流。第二代掌舵者唐·泰森說過一句話：買農場的最佳時機是在冬季。

20世紀70年代滯脹期間，競爭對手被糧價、雞價波動沖擊，陸續退出市場，泰森反而加速收購。1974年收購Valmac和LaneProcessing，四年內銷售額翻了兩番多。2001年花46億美元收購規模比自己大一倍的IBP，成了最大的牛肉豬肉加工商。

對比泰森的軌跡，圣農目前處于第一步和第二步之間。深加工占比差不多一半，但離泰森1988年深加工占比77%的成熟階段還有空間。與百勝、麥當勞等大客戶的長期合作提供了B端基本盤，只是模式需要根據中國市場和出海行情來設計。

概括起來，全產業鏈一體化是基礎，無論是并購還是其他手段都是為了增強抗風險韌性和增長彈性；其次，是從原料供應商向食品工業平臺演進，泰森的定位便是蛋白質生產領導者；最后由各類消費場景和渠道提升利潤空間。

泰森用了將近五十年完成了這條非常標準的成長之路，圣農走了四十多年，還在路上。

三、消費者是周期的出口，現在的圣農就是曾經的伊利

回到起點的問題，如果重點看未來份額增長+利潤釋放的預期，圣農會和伊利一樣躍馬揚鞭嗎？

曾經，原奶價格幾乎決定了奶業的一年的成敗。不過伊利在2010年后逐步把資源投向常溫奶、酸奶等高附加值產品，通過冷鏈和渠道網絡覆蓋更廣泛的消費場景，同時持續推進品牌建設。

原本散落在上游的價格波動，被壓縮在原奶采購和自有牧場內部，通過產品結構和渠道能力，傳導給終端消費者的是更平滑的價格曲線和穩定的供給。利潤表逐漸變成看產品組合和渠道效率——一言以蔽之，就是供應鏈的品牌化轉換。

不過，現在的社會環境和產業環境和當時有兩點不同。一是供給方面的冗余空間不如以往，競爭程度高。二是伊利是在危機中自我革命，成就了大白馬——三聚氰胺事件導致伊利一度ST，但此后的財務計提、標準嚴格化和戰略改革徹底改變了乳業的命運，伊利也在2011年正式踏入凈利潤兩位數時代。

面向消費者，改變了伊利的命運，改變了乳業的命運。當下隨著消費趨勢的變化，它也確實該改變圣農的命運了。

結合經營側的信息來看，有四個點值得關注：

· 雞肉銷量與深加工產品的同步增長，意味著圣農已經不是單純被動消化養殖產能，而是在用產品組合管理不同產能的去向

· 全渠道協同和銷售結構優化，則是在通過渠道和場景來分配利潤率；從飼料加工到成品銷售的全產業鏈覆蓋，則為成本控制、質量管理和安全標準化提供了抓手。

· 消費者對高品質肉制品需求的上升，配合行業整體向深加工轉型的趨勢，則給這套體系提供了足夠寬的需求底盤。

圣農預計2026年第一季度實現2.5億元至2.9億元的盈利，以及69.43%至96.54%的同比增速，證明其成長能力還在釋放。

和傳統制造業那種每增加一單位產量就必須付出基本相同成本的模式不同，圣農更接近于一個帶有平臺屬性的“工業”企業，只是它有完全不同的“機油、刀具、螺絲釘”，也有完全不同的產品。它是食品的基礎設施。

目前，圣農要解決的核心問題除了產業方面的供給約束，就是品牌化的問題。目前國內行業集中度還在提升，這個過程建立品牌優勢不能停。

去年以來，圣農有與華與華合作、入駐零食很忙等渠道的動作，意識跟上了市場。所以放長遠來看，這些也許都不是問題。因為所謂穿越周期，無非就是了解周期的每一種可能性，擊潰問題、接住想象。

來源：松果財經