日本車企的夢醒時分：一邊數錢，一邊喊“救命”

2025年東京車展上，當時在任的豐田汽車公司社長兼CEO佐藤恒治，說出了一句讓整個日本汽車界沉默的話：如果不做出改變，我們將無法生存。

（佐藤恒治）

4個月后，豐田發布公告，CFO近健太晉升社長兼CEO，佐藤恒治轉任副會長與首席行業官。

在豐田的歷史上，如此倉促的一號位更迭極為罕見。豐田章男執掌公司13年，佐藤恒治接棒時被寄予厚望，所有人都以為他會有一個完整的任期。

但現實是，市場不給任何人面子，佐藤恒治的那句“將無法生存”像一顆釘子釘在了豐田的凈利潤與市值上。

由此可見，無論是佐藤恒治的發言，還是豐田緊急的換帥舉動，都暴露了這家全球巨頭在汽車市場的窘境。

一家連續六年全球銷量第一的車企，為什么要換掉自己的CEO？一個在財報上賺得盆滿缽滿的巨頭，為什么在臺上喊“將無法生存”？

答案只有一個：豐田，或者說整個日系車，正在被時代推下牌桌。

王座下的裂縫

讓我們看看豐田的真實處境。

2025年，豐田再次獲得了一個稱號，銷量世界第一。

對許多車企而言，這個稱號就像是遙不可及的星星，但對于豐田，卻已經對這個稱號習以為常。

2025年，豐田及旗下雷克薩斯、大發、日野四大品牌累計售出11322575輛汽車，年增長率達4.6%，連續第六年成為全球銷冠。

如果只看銷量，豐田確實是全球賣車最多的那個，你甚至會覺得這家公司正處于巔峰，無人能擋。

那佐藤恒治為什么認為“如果不做出改變，我們將無法生存”？

因為他看到了銷量之外的東西。

那一千一百多萬輛的銷量里，藏著豐田最深的焦慮，把這張銷量表拆開，你會看到其大多數銷量都是燃油車型與HEV車型構成，新能源車的占比極低。

尤其是在全球汽車市場朝著新能源汽車轉型的當下，新能源車占比極低就意味著轉型得不徹底，這是一個極其危險的信號。

除此之外，利潤方面的失衡也是豐田急需面對的問題。在2025年10月至12月，豐田凈利潤約為1.26萬億日元，較上年同期減少了0.93萬億日元，同比下降了43%。

一方面是銷量穩坐全球銷冠，一方面是凈利潤出現大幅下滑，這意味著豐田正在陷入一種利潤與銷量的反差中。

就像一個早餐店，以前賣一個包子賺1元錢，現在賣兩個包子賺一元錢，越來越累，公司運營壓力也越來越大。

至此，佐藤恒治所謂的“不改變就無法生存”，也就很好理解了。

他還提出了一項名為“Smart Standard Activity”的改革，表明要進行更嚴格的成本控制，在不損害核心安全的前提下，在部分領域放寬質量標準，減少零部件的報廢率，加速生產，并且在豐田供應鏈合作伙伴年度大會上，向484家供應商的高管表示，豐田與其供應鏈需要為生存而戰。

而剛出任CEO的近健太是一個做CFO出身的人，深耕財富領域，他上任的意味更加直接，那就是在豐田被燒成灰燼之前，把火滅了，或者至少，讓火燒得慢一點，讓豐田有更多的喘息機會。

（近健太）

喘息的機會多了，豐田自然就能把更多資源投入到新能源轉型中，修復裂縫的機會也就越大。

日系車的集體迷航

豐田的困境，不是孤立事件，本田、日產等企業也面臨著同樣的問題。

尤其是在中國汽車市場，在這個全球最大的新能源汽車市場，我們提起新能源車，率先想到的是比亞迪的刀片電池、特斯拉的FSD、華為的ADS、蔚來的換電、理想的冰箱彩電大沙發……

這才是真正可怕的地方，因為在這個名單里，沒有一個日系品牌的名字。

要知道，消費者買車的時候，腦子里會有一個“候選清單”。過去，這個清單上一定有豐田、本田、日產，但到了今天，當一個中國年輕人走進新能源汽車展廳，他的清單上大概率是比亞迪、特斯拉、小鵬、蔚來、理想、問界。

這種被遺忘，比任何銷量下滑都更致命，因為銷量下滑可以通過降價來挽回，但品牌認知的消失，是用錢買不回來的。

曾幾何時，這些日系廠商在中國也是技術宅，豐田的混動技術THS，本田的VTEC，日產的VC-Turbo，這些都是內燃機時代的巔峰之作，它們讓日系車在省油、可靠、保值這三個維度上，把對手遠遠甩在身后。

但全新的三電技術、輔助駕駛、智能座艙徹底顛覆了這套評價體系，純電動車不需要發動機，不需要變速箱，不需要那套復雜的進排氣系統。

以上種種，直接導致了日系車企的集體迷茫。

首先，日系車企想在新能源汽車取得進展，必須大刀闊斧地改革，在新能源汽車領域加大資源投入，但這么做勢必會損害其燃油車的利潤，也就是用燃油車的利潤去補貼新能源車，財報必然更加難看。

其次，像豐田、日產、本田等車企，其內部的汽車產業鏈已經成熟，在燃油車時代，大量的勞動力、資金、技術都押注在燃油車上，一旦加速轉型，勢必會讓大多數供應商喪失意義。

日本有一篇名為《EVに乗り遅れ、凋落する日本車メーカー、雇用維持が仇に》的文章，就提出過，一旦從燃油車切換到純電動汽車，將導致日本國內零部件企業約300萬員工中，將要有30萬人失去工作崗位，也印證了這一觀點。

最后，日本的先天資源情況并不具備大力發展電動車的條件。在2019年時，日本石油、液化天然氣、煤炭的對外依存度分別高達99.7%、97.5%和99.3%。能源自給率極低，十分依賴進口，尤其是中東地區的補給。

偏偏這三者又是日本電力的主要來源，導致日本的電價十分昂貴。

也就是說，一旦全面轉型電動化就意味著財報更加難看，過往的供應鏈體系也會直接重構，同時日本又不具備大力發展純電動汽車的條件。

但不轉型，就意味著放棄了最有前景的純電動車市場，而中國品牌、德系、美系、韓系卻都在大力推進電動化進程，日系車就這樣被擠在中間，進退兩難。

帶著計算器前進

進退兩難不等于無路可走，近健太的上任，本身就是一種回答，豐田選擇了前進，而且是帶著計算器前進。

近健太，1968年出生，1991年加入豐田，職業生涯大部分時間都在財務與經營管理領域度過，曾一度擔任豐田首席財務官。

他不是工程師，沒有豐田章男那樣的豐田血脈，也沒有佐藤恒治那樣的技術光環，他是一個典型的數字人，冷靜、務實，只看報表。

這樣的人來掌舵豐田，傳遞了一個清晰的信號，那就是豐田的下一階段，不是靠技術突破來救命，而是靠成本控制來續命。

而在電動車領域，豐田也沒有停止腳步。

在2025年上海車展期間，豐田推出了中國首席工程師制度，該制度設立了由中國人擔任的車輛開發負責人，賦予其從商品計劃、開發驗證、量產銷售的主導權利，讓更懂中國市場與消費者的本地團隊掌握了研發主導權。

簡單來說就是，以前賣車，是豐田研發，再引進中國，現在則是豐田中國團隊根據中國市場現狀研發，相當于專為中國用戶定制，畢竟沒有人比中國工程師更懂中國用戶。

同時，其還大量采用了中國新能源汽車供應商，如華為、Momenta等。

這在以前是不敢想象的，因為豐田的供應鏈體系就像一座封閉的城堡，外面的供應商很難敲開大門，但現在，城堡的圍墻出現了裂縫，不是因為墻不夠厚，而是因為墻里面的人發現，外面的人手里有他們需要的東西。

至此，豐田的改革邏輯已經十分清晰，那就是讓CFO出身的首席執行官在成本、支出上極盡所能的控制，保持自己的燃油車優勢，同時在中國這個全球最大的新能源汽車市場設立中國首席工程師，并采用中國新能源供應鏈，加快新能源汽車的轉型，如同拿著計算器前進。

尾聲

日系車的困境，說到底是一個關于“如何成功”的故事，而不是關于失敗的故事。

正因為它們在燃油車時代登頂了太多次，才讓轉型的腳步顯得格外沉重，這不是借口，而是所有行業領跑者共同的宿命，你爬得越高，轉身的空間就越小。

但歷史反復告訴我們，困境不等于絕境，上世紀（參數丨圖片）七十年代的石油危機，給了以大排量、高油耗為傲的美國汽車工業當頭一棒，而精于節能的日系車正是借那場危機完成了逆襲。

今天，危機換了面孔，劇本換了主角，但底層邏輯沒有變，誰能更早讀懂時代的需求，誰就能在下一個十年占據先機。

尤其是全球還有大片土地電動化的步伐沒有那么激進，甚至在中國這個全球最大的新能源汽車市場，燃油車也有相當長的生命周期，日系車在這些市場的品牌信譽和渠道網絡，依然是強大的護城河。

換句話說，它們不是在一條戰線上同時潰敗，而是在最激烈的戰場上暫時落了下風，但其他戰場依然守得住。

更重要的是，日系車企已經開始學習如何傾聽，豐田中國首席工程師制度的建立、供應鏈本土化的推進、對智能化合作伙伴的開放態度，這些變化雖然來得晚了一些，但方向是對的。

畢竟，一個愿意承認自己慢了的巨人，比一個假裝什么都沒發生的巨人，更有機會重新站起來。