對(duì)話文飛：操盤(pán)神行者，打一場(chǎng)面向未來(lái)的仗｜見(jiàn)識(shí)

「 “獨(dú)一無(wú)二的絕好機(jī)會(huì)” 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國(guó)政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

他的臉在燈光交錯(cuò)中若隱若現(xiàn)。他那套藍(lán)色西服在蒙蒙細(xì)雨中幾乎濕透。他具有感染力的聲音在耳邊回蕩。他說(shuō)的每句話、每個(gè)字都擲地有聲。

2026年3月31日，傍晚，黃浦江畔，上海浦東美術(shù)館，在一場(chǎng)不期而至的春雨中，文飛完成了神行者品牌全球首秀。

一場(chǎng)新生，往往伴隨著一場(chǎng)告別。當(dāng)天上午，在奇瑞捷豹路虎常熟工廠，最后一輛燃油版攬勝（參數(shù)丨圖片）極光下線。此后，這里將ALL IN新能源，首款產(chǎn)品就是神行者。在首期投資超過(guò)30億元的新能源智造柔性產(chǎn)線上，5000多名熟練工人隨時(shí)待命。

經(jīng)典只會(huì)重生。從1997年成為路虎家族新推出既而成為一款經(jīng)典車型，到2026年成為一個(gè)獨(dú)立豪華新能源科技品牌，神行者走了整整29年。而從央視綜藝節(jié)目《絕對(duì)挑戰(zhàn)》中脫穎而出、投身汽車行業(yè)，到獨(dú)立操盤(pán)一個(gè)全球豪華新能源品牌，文飛跋涉了20年。

20年來(lái)，夢(mèng)想從未散場(chǎng)。“在我進(jìn)入汽車行業(yè)的第20年，能趕上神行者這樣一個(gè)品牌……中國(guó)汽車人得以昂首走向世界汽車舞臺(tái)的中央，而非置身邊緣，我深感榮幸。”神行者全球首秀第二天，文飛在接受采訪時(shí)說(shuō)，“我和我和團(tuán)隊(duì)，確實(shí)是以創(chuàng)業(yè)和All in心態(tài)，在做這件事。”

不做則已，做就全力以赴，這是文飛的人生信條。兩年前，他迎來(lái)職業(yè)生涯的大轉(zhuǎn)折，一個(gè)機(jī)會(huì)突然擺在他面前——按照全球化運(yùn)營(yíng)模式，獨(dú)立操盤(pán)一個(gè)豪華新能源品牌，打一場(chǎng)面向未來(lái)的仗。

是接，還是不接？當(dāng)橄欖枝第三次拋向文飛時(shí)，這位70后資深職業(yè)經(jīng)理人心有所動(dòng)。但隨即，他提出一個(gè)要求：希望去看看產(chǎn)品。這是他從前兩段職業(yè)經(jīng)歷中學(xué)到的重要一課——對(duì)汽車制造商而言，營(yíng)銷非常重要，但營(yíng)銷解決的是從1到10的問(wèn)題，而產(chǎn)品才解決從0到1的問(wèn)題。

彼時(shí)，產(chǎn)品還只是一個(gè)模型，但已初具輪廓。在位于上海嘉定的造型保密工作室里，文飛第一次看到了它的模樣——城堡式車身、經(jīng)典腰線、家族式水晶旋鈕……這些刻在骨子里的經(jīng)典元素，跟沉淀78年的品牌基因一脈相承。

在看完歐洲設(shè)計(jì)師按照極簡(jiǎn)風(fēng)格雕刻的內(nèi)飾后，文飛從中國(guó)新能源用戶近乎苛刻到極致的角度，建議他們將歐洲式豪華和科技精致的格調(diào)充分結(jié)合。后來(lái)我們知道，除內(nèi)飾外，在被寄望殷殷的首款產(chǎn)品上，文飛還力主攜手華為、寧德時(shí)代和高通等3個(gè)頭部生態(tài)伙伴，共同打造技術(shù)底座。

文飛最終決定加盟。

2025年5月，外界從奇瑞汽車內(nèi)部流出的一紙任命書(shū)，獲悉了他的最新動(dòng)態(tài)——文飛出任奇瑞汽車股份有限公司副總裁，兼任FREELANDER神行者品牌事業(yè)部總經(jīng)理、奇瑞汽車有限公司常務(wù)副總裁，向奇瑞汽車股份有限公司執(zhí)行副總裁戚士龍匯報(bào)工作。

其職責(zé)主要有三：一是負(fù)責(zé)神行者品牌發(fā)展，二是與捷豹路虎方面協(xié)同合作，三是管理神行者產(chǎn)品相關(guān)工作。倘若算上全球化品牌定位和運(yùn)營(yíng)模式，他其實(shí)承擔(dān)著神行者全球CEO之職責(zé)。

“吸引我加入神行者的，是這種創(chuàng)新商業(yè)模式。”2026年1月19日，文飛對(duì)前去采訪的幫寧工作室解釋道。他說(shuō)，通過(guò)反向合資，有望把神行者打造成一個(gè)更偏中方主導(dǎo)的全球品牌。“這種模式在中國(guó)合資汽車公司里絕無(wú)僅有。如果這份獨(dú)特性保持3年，就有非常大的機(jī)會(huì)打贏。”

打造一個(gè)全球高端豪華品牌，在全球用戶心中建立強(qiáng)大的品牌知名度和美譽(yù)度，是中國(guó)幾代汽車人孜孜以求的夢(mèng)想。

2024年6月19日，捷豹路虎跟中方合作伙伴奇瑞汽車簽署戰(zhàn)略合作：煥新神行者經(jīng)典車系，將其升級(jí)為全球豪華新能源品牌，獨(dú)立于奇瑞現(xiàn)有產(chǎn)品線，以及捷豹路虎家族的衛(wèi)士、發(fā)現(xiàn)、攬勝等品牌。

外界將此舉解讀為——合資12年后，奇瑞捷豹路虎進(jìn)入全新戰(zhàn)略發(fā)展階段。奇瑞捷豹路虎合資公司于2012年年底成立，江蘇常熟生產(chǎn)基地年產(chǎn)能20萬(wàn)輛。截至目前，已推出包括攬勝極光L、發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)版、捷豹XFL、捷豹XEL和捷豹E-PACE在內(nèi)的5款車型和英杰力發(fā)動(dòng)機(jī)家族等產(chǎn)品。

面對(duì)呼嘯而來(lái)的新汽車時(shí)代，合資雙方都希望更上一層樓——一方要加快品牌重塑與電動(dòng)化進(jìn)程，另一方要進(jìn)軍全球豪華新能源賽道。神行者正是在這種時(shí)代背景下、在合資土壤上結(jié)出的新果實(shí)。但它并非簡(jiǎn)單地電動(dòng)化復(fù)刻，而是合資3.0時(shí)代的開(kāi)創(chuàng)者。

自1980年代中國(guó)訇然打開(kāi)汽車合資大門(mén)以來(lái)，迄今40年，合資汽車歷經(jīng)3個(gè)發(fā)展階段。合資1.0時(shí)代是跟隨階段，外方主導(dǎo)、中方代工。合資2.0時(shí)代是賦能階段，雙向合作、共享平臺(tái)。合資3.0時(shí)代則是重構(gòu)階段，共同開(kāi)發(fā)、面向全球。

神行者就是奇瑞汽車攜手捷豹路虎精心構(gòu)建的、通向全球的新汽車平臺(tái)。從中不難看出他們的更大野心——以技術(shù)和模式雙重創(chuàng)新，推動(dòng)中國(guó)汽車企業(yè)走向世界，幫助國(guó)際品牌追趕新汽車?yán)顺保貥?gòu)全球汽車產(chǎn)業(yè)格局。

關(guān)鍵在于外方心甘情愿地參與。或許，他們想明白了一件事情：既然中國(guó)在引領(lǐng)全球新能源汽車方向，既然中方合作伙伴有成熟的新能源平臺(tái)和技術(shù)，而且還可以通過(guò)整合頭部供應(yīng)商資源，構(gòu)建低成本、高效率的新能源供應(yīng)鏈，那何不如將雙方共同定義的產(chǎn)品，交由中方團(tuán)隊(duì)操盤(pán)運(yùn)營(yíng)？

厘清商業(yè)模式之后，再來(lái)看神行者作為獨(dú)立品牌有何優(yōu)勢(shì)。

從一開(kāi)始，神行者就按照全球品牌打造。“每款車都是全球車，從第一張圖紙開(kāi)始，就按照1+3全球產(chǎn)品矩陣來(lái)開(kāi)發(fā)。”文飛的思路在層層推進(jìn)。

所謂1+3產(chǎn)品矩陣，即1個(gè)核心版本（中國(guó)左舵），同步開(kāi)發(fā)國(guó)際左舵、右舵和歐盟版本，“這4個(gè)版本基本能滿足全球80個(gè)以上汽車主銷國(guó)家和地區(qū)的法規(guī)認(rèn)證要求”。

這跟當(dāng)年跨國(guó)公司征戰(zhàn)海外市場(chǎng)的做法如出一轍——商業(yè)邏輯都一樣，只是主角換成新能源，主戰(zhàn)場(chǎng)變成中國(guó)，也就是立足中國(guó)、輻射全球。

代價(jià)不菲。神行者每款海外版本的研發(fā)投入，約為核心版本的30%。若以核心版整車研發(fā)投資為10億元計(jì)，每款海外版本需3億元，3款海外版本的投入就等同于一輛整車研發(fā)的費(fèi)用。再加上適配其他海外市場(chǎng)的衍生版本，倘若算大數(shù)，神行者每款車型的整體研發(fā)投入，約為其他僅打造單一車型的品牌的2.5倍。

外方也并非全面放手，他們還要做幾件事情：一是主導(dǎo)造型設(shè)計(jì)；二是協(xié)助中方團(tuán)隊(duì)打造品牌調(diào)性；三是在產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工程開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提供參考意見(jiàn)和支持。

海外市場(chǎng)也由中方主導(dǎo)，海外渠道招商擬在今年內(nèi)啟動(dòng)。

埋頭運(yùn)作近一年后，神行者構(gòu)建起5000人運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，涵蓋上海全球總部、英國(guó)蓋頓設(shè)計(jì)中心、上海全球設(shè)計(jì)中心、蘇州研究院和常熟奇瑞捷豹路虎智造基地的運(yùn)營(yíng)體系。

自立項(xiàng)之初，神行者便規(guī)劃了6款車型，擬在5年內(nèi)推出。產(chǎn)品覆蓋中大型及全尺寸SUV，全系兼具全地形技術(shù)能力，提供增程、插混和純電等多種版本。

其中，第一款量產(chǎn)車型將于今年下半年中國(guó)首發(fā)，海外版本也在緊鑼密鼓開(kāi)發(fā)中。文飛說(shuō)，產(chǎn)品發(fā)布的原則和節(jié)奏保持克制精準(zhǔn)，按照銷量規(guī)模分段發(fā)展。

渠道布局同步推進(jìn)。神行者采取新零售模式，其優(yōu)勢(shì)有五：一是，不壓庫(kù)、零庫(kù)存，降低資金占用，讓合作伙伴輕裝上陣。二是，“銷交服”業(yè)務(wù)全授權(quán)。三是，少商多店、一商多城。四是，輕資產(chǎn)建設(shè)投入。五是，鼓勵(lì)專注高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)，避免消耗式內(nèi)卷。

按照計(jì)劃，2026年，神行者要實(shí)現(xiàn)100家門(mén)店覆蓋全國(guó)60座核心城市的渠道建設(shè)目標(biāo)。截至3月，已完成全國(guó)首批50城超過(guò)60家門(mén)店簽約。其中，百?gòu)?qiáng)經(jīng)銷商占比近70%，豪華品牌經(jīng)銷商占比超80%，建國(guó)集團(tuán)、建發(fā)集團(tuán)、浙江廣成、惠通陸華等百?gòu)?qiáng)經(jīng)銷商已搶先簽約。

頗有意思的是，有實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商申報(bào)了11個(gè)城市的11家門(mén)店，但經(jīng)過(guò)對(duì)其區(qū)域影響力、選址商圈質(zhì)量等綜合考量，神行者最終只審批通過(guò)6個(gè)城市的6家門(mén)店。幫寧工作室了解到，30%以上的簽約經(jīng)銷商均覆蓋4-5個(gè)城市。

在文飛看來(lái)，后來(lái)者的最大優(yōu)勢(shì)，是“直接避坑，選擇最成熟的最優(yōu)技術(shù)”。這就不難理解，神行者攜手華為乾崑、寧德時(shí)代、高通等頂級(jí)生態(tài)合作伙伴，打造智能化技術(shù)底座的原因，因?yàn)槿诤媳阮嵏灿懈L(zhǎng)久的生命力。

但雙方的關(guān)系，不是簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義，也不是供應(yīng)商采購(gòu)關(guān)系，而是從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品定義的深度共創(chuàng)。換言之，對(duì)于生態(tài)合作伙伴，神行者有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

比如，選擇高通驍龍8397車規(guī)級(jí)芯片，是因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)120萬(wàn)面3D實(shí)時(shí)渲染全地形場(chǎng)景時(shí)，需要澎湃算力支撐。

再比如，神行者沒(méi)有采用華為全家桶，只引入華為乾崑智駕ADS，是希望聯(lián)合開(kāi)發(fā)i-ATS智能全地形系統(tǒng)。“盡管華為是重要戰(zhàn)略合作伙伴，但根據(jù)不同市場(chǎng)需求，神行者會(huì)采用最適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的方案。”文飛解釋說(shuō)。

神行者如何承載創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的詩(shī)與遠(yuǎn)方？它如何抵達(dá)全球豪華新能源第一品牌的彼岸？低調(diào)運(yùn)作一年多，文飛和團(tuán)隊(duì)交出了怎樣的答卷？

2026年1月19日下午，雪后初霽，在遠(yuǎn)離都市的北京門(mén)頭溝檀谷十三邀小酒館及單向空間二樓，文飛接受幫寧工作室獨(dú)家訪談。

十三邀小酒館的首層和單向空間互通共用。推開(kāi)那扇刻著“十三邀”字樣的前門(mén)，經(jīng)過(guò)前臺(tái)，沿著單向標(biāo)志書(shū)墻拾級(jí)而上，再向里不到100米，便是單向沙龍空間。

視線至此豁然開(kāi)朗——玻璃幕墻外，天寒地凍，目之所及還有未消融的皚皚白雪。室內(nèi)，陽(yáng)光透過(guò)玻璃照進(jìn)來(lái)，溫暖如春。在這樣一個(gè)提供閱讀、思考和安放靈魂的地方交流，別有一番風(fēng)味。

這是文飛的第四段職業(yè)生涯。他畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，獲MBA碩士學(xué)位，2006年進(jìn)入汽車行業(yè)。回望過(guò)往20年，他的每段經(jīng)歷，都是通往下一段職業(yè)的基礎(chǔ)。

第一段，是在合資和外資企業(yè)歷練13年，奠定其在品牌和營(yíng)銷方面的操盤(pán)能力。

第二段，是在自主品牌5年，經(jīng)歷從傳統(tǒng)燃油車向新能源轉(zhuǎn)型，從0到1獨(dú)立操盤(pán)品牌建設(shè)和“銷交服”全業(yè)務(wù)鏈。

第三段，是在加入新造車陣營(yíng)的科技公司2年，完整經(jīng)歷一個(gè)新汽車品牌從0到1的過(guò)程，讓他對(duì)打造爆款和新零售有了不一樣的思考。

而這次，通過(guò)神行者，他和團(tuán)隊(duì)有望打造一個(gè)全球豪華新能源品牌范本。“真的沒(méi)有什么比生活在這個(gè)時(shí)代的汽車人更幸運(yùn)、更有意思……十幾年前無(wú)法想象，行業(yè)竟然會(huì)發(fā)生這樣的巨變，竟然會(huì)有這樣一種模式出現(xiàn)，真是太有時(shí)代意義了。”他感慨道。

即便如此——治理架構(gòu)最佳也好，資源稟賦絕好也罷——并不代表這一仗就一定能打贏。正因?yàn)槿绱耍蛨F(tuán)隊(duì)時(shí)刻保持警醒，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)all in。

那次訪談時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)，更多時(shí)候，是他在講述操盤(pán)神行者一年多來(lái)的心路歷程。他一如既往地沉穩(wěn)，即使聊到頗為興奮和激動(dòng)的事物，他也有些不茍言笑。

時(shí)光對(duì)他是偏愛(ài)的，20年光陰不曾在他身上留下太多痕跡。他曾經(jīng)說(shuō)，有些工作就只是工作，但有些要當(dāng)作事業(yè)來(lái)干。那次訪談結(jié)束前，幫寧工作室問(wèn)他，神行者是工作還是事業(yè)？他大笑著回答，當(dāng)然是事業(yè)。

今年4月1日，即神行者品牌全球首秀第二天，他和團(tuán)隊(duì)在上海接受部分媒體訪談。

這次訪談，幫寧工作室提出兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)是：新汽車時(shí)代，如何說(shuō)動(dòng)中國(guó)用戶接受合資品牌或者外資品牌的產(chǎn)品？第二個(gè)是：20年后，你放下過(guò)往，從頭開(kāi)始、從無(wú)到有打造一個(gè)新能源豪華品牌，有什么感受？

對(duì)于前者，他回答道：“我目前無(wú)法給出一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)答案，只能走好每一步。”對(duì)于后者，他引用了行業(yè)媒體人的一句話：“每一個(gè)心懷夢(mèng)想、敢于挑戰(zhàn)的人和企業(yè)，都在為迎接這場(chǎng)變革而躬身入局，昂首出世。”

文飛并非感性之人，但言至此處，隱約可見(jiàn)他內(nèi)心的波瀾。在前一天的發(fā)布會(huì)上，他說(shuō)：“今晚，我們向市場(chǎng)交出了一份答卷。我不敢說(shuō)，這份答卷是完美的，但我想說(shuō)，它是我們這群人，用徹底不眠的焦慮、用日夜兼程的興奮，一筆一劃地寫(xiě)出來(lái)的。”

以下為兩次訪談節(jié)錄。

▍01

“得做點(diǎn)更有成就感的事”

幫寧工作室：你說(shuō)“神行者最吸引我的，是它的全新運(yùn)作模式”，這個(gè)“全新”體現(xiàn)在哪里？

文飛：用創(chuàng)新反向合資模式，把神行者打造成一個(gè)更偏中方主導(dǎo)的全球品牌。這個(gè)模式的不同之處在于，技術(shù)路線、品牌、營(yíng)銷、渠道運(yùn)營(yíng)等，都由神行者團(tuán)隊(duì)獨(dú)立操盤(pán)。

可以說(shuō)，神行者能真正釋放股東雙方的優(yōu)勢(shì)和資源稟賦。通過(guò)這種機(jī)制，又能規(guī)避和解決傳統(tǒng)合資模式相互掣肘、腐朽沒(méi)落的治理架構(gòu)。

請(qǐng)講講你加入神行者的過(guò)程。

我在自主品牌車企里操盤(pán)過(guò)新品牌，經(jīng)歷過(guò)從0到1，或者從0到0.7。后來(lái)到科技公司，經(jīng)歷過(guò)從0到1造車。這兩段經(jīng)歷讓我深刻體會(huì)到，營(yíng)銷非常重要，但營(yíng)銷解決的是從1到10的問(wèn)題，產(chǎn)品才解決從0到1的問(wèn)題。

還是產(chǎn)品為王。

絕對(duì)是。經(jīng)過(guò)與奇瑞高層溝通，然后我到上海嘉定的造型保密工作室，看到神行者第一款車的模型后，感覺(jué)這事能成。

這就是我加入神行者的心路歷程。我高度認(rèn)同和看好這種模式。所以，吸引我加入的，既不是奇瑞，也不是捷豹路虎，而是這種模式。這種模式在中國(guó)合資汽車公司里絕無(wú)僅有。如果這份獨(dú)特性能保持3年，就有非常大的機(jī)會(huì)打贏。

但是，其他合資公司都在采取這種模式，神行者有何不同？

它們沒(méi)有用徹底的All in態(tài)度，來(lái)打造一個(gè)全新品牌和全新架構(gòu)，面向未來(lái)5-10年的競(jìng)爭(zhēng)。

神行者是一個(gè)獨(dú)立品牌，而且是全球品牌，我們每款車都是全球車，都按照1+3產(chǎn)品矩陣來(lái)開(kāi)發(fā)。

具體講講這1+3 產(chǎn)品矩陣。

神行者采用“AI超算平臺(tái)”架構(gòu)，擁有2850-3250mm軸距帶，從中型SUV到全尺寸旗艦SUV，一個(gè)平臺(tái)覆蓋SUV全品類。

每款車從第一張圖紙開(kāi)始，就按照1個(gè)核心版本（中國(guó)左舵）和國(guó)際左舵、右舵、歐盟等3個(gè)全球版本來(lái)開(kāi)發(fā)。這4個(gè)版本基本能滿足全球80個(gè)以上汽車主銷國(guó)家和地區(qū)的法規(guī)認(rèn)證要求。

什么概念？神行者每款海外版本的研發(fā)投入，約為核心版本的30%。這跟一些機(jī)會(huì)主義者拿一個(gè)現(xiàn)有平臺(tái)，花七八個(gè)億改造再出口不一樣。

這種模式，跟當(dāng)初跨國(guó)公司把全球車型導(dǎo)入中國(guó)有何不同？

邏輯都一樣，只是換成新能源，主戰(zhàn)場(chǎng)變成中國(guó)。你可以這樣理解：神行者模式就像跨國(guó)公司早期的全球化打法，只不過(guò)根據(jù)地和總部在中國(guó)，然后輻射全球。

為什么要做1+3產(chǎn)品矩陣？每款車都奔著全球，甚至將來(lái)也會(huì)進(jìn)入北美。我們的最大優(yōu)勢(shì)是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷服、品牌傳播等都是在中方主導(dǎo)下，中外雙方深度協(xié)同，整合全球資源，開(kāi)展全球化布局。

外方主要負(fù)責(zé)什么？

3件事。第一件，把神行者品牌授權(quán)給合資公司在全球范圍內(nèi)使用，協(xié)助中方團(tuán)隊(duì)打造豪華調(diào)性。

第二件，雖然產(chǎn)品開(kāi)發(fā)他們不主導(dǎo)，但在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上都會(huì)參與。

第一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是產(chǎn)品定義，中方提出想法，外方提供意見(jiàn)，雙方共同完善和確認(rèn)，尤其是海外版本。第二個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。常熟工廠是捷豹路虎全球5個(gè)標(biāo)桿工廠之一，雙方共同完成質(zhì)量驗(yàn)收。

第三件，造型設(shè)計(jì)外方團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，中方團(tuán)隊(duì)參與。設(shè)計(jì)毫無(wú)疑問(wèn)是神行者最大的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)是一直被模仿，從未被超越。

神行者的設(shè)計(jì)，怎么把中國(guó)用戶的需求有效結(jié)合起來(lái)？

英國(guó)蓋頓總部有超百人造型團(tuán)隊(duì)，only for神行者。我們溝通密切。我每隔一到1個(gè)半月會(huì)飛一次蓋頓，他們每?jī)芍茱w一次上海。

這種頻次還不夠。為滿足快速、高效率和迭代的需求，他們?cè)谏虾Ｅ神v了一支60人團(tuán)隊(duì)，跟工程團(tuán)隊(duì)有效結(jié)合。

你還沒(méi)回答我，如何在保證英國(guó)豪華品位的基礎(chǔ)上，把中國(guó)需求有效結(jié)合起來(lái)？

中國(guó)需求主要靠我們輸入，這就是我和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在。

其實(shí)，英國(guó)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也有堅(jiān)持的東西。比如Concept 97上的水晶旋鈕，在歷代經(jīng)典車型上，旋鈕有金屬或塑料噴漆，但在神行者這款概念車上，升級(jí)為水晶材質(zhì)。

為打磨水晶旋鈕的切割面，以及漫反射的光線效果，我們做了40多款方案。中方團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，既然用水晶，當(dāng)然要做得璀璨，但英國(guó)設(shè)計(jì)師的理念是invisible，即克制的豪華，切割完的水晶面，質(zhì)感內(nèi)斂不張揚(yáng)。

后來(lái)，我也接受了這種理念。某種程度上，他們是對(duì)的。

未來(lái)想象空間很大。

非常大。按這種模式走下去，神行者極有可能成為第一個(gè)進(jìn)入北美市場(chǎng)的中方主導(dǎo)的品牌。

▍02

“我核心就做4件事”

幫寧工作室：中國(guó)是全球最“卷”的新能源市場(chǎng)，但每年還是有這么多新品牌涌入，是因?yàn)樾缕囘€沒(méi)有形成護(hù)城河嗎？

文飛：肯定有壁壘，這是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)。車企是否殺入新能源賽道，取決于對(duì)未來(lái)的判斷，對(duì)趨勢(shì)的把握和自我革命的決心。

2025年，中國(guó)新能源滲透率已經(jīng)超過(guò)50%，未來(lái)5年，可能還有30%的市場(chǎng)份額留給燃油車。所以，你現(xiàn)在就要決定，是做30%燃油車的一員，還是做70%新能源的一員？

你們選擇做70%新能源一員。

必須是。神行者定位就是全系新能源，不做燃油。

6款車同步開(kāi)發(fā)？

對(duì)。投資已經(jīng)啟動(dòng)。我們有很強(qiáng)的信心。神行者除具有天然優(yōu)勢(shì)外，還有一些微觀的競(jìng)爭(zhēng)策略。

神行者定位豪華新能源科技品牌，相對(duì)于BBA（奔馳、寶馬、奧迪）傳統(tǒng)豪華，神行者的豪華科技這個(gè)故事怎么講？

第一個(gè)，純血的身份和造型。有機(jī)會(huì)你去上海看看造型，一定很震撼，既有專屬神行者原創(chuàng)設(shè)計(jì)特征，又能一眼看出它源自純血豪華的氣質(zhì)和神韻。

第二個(gè)，神行者作為“越野鼻祖、越野之王”的傳承者，我們打造的產(chǎn)品有著全地形能力，但外顯更多的，是與時(shí)俱進(jìn)的豪華氣質(zhì)和時(shí)代格調(diào)。

第三個(gè)，智能化。我們將中國(guó)智能化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，但如果只是導(dǎo)入華為、寧德、高通的技術(shù)或配置，那只是標(biāo)準(zhǔn)化能力而已。所以，對(duì)智駕、智能座艙和動(dòng)力電池這3大件，我們和合作伙伴做深度聯(lián)合開(kāi)發(fā)。

主打哪些用戶？具體競(jìng)爭(zhēng)策略有哪些？

競(jìng)爭(zhēng)策略很簡(jiǎn)單，用3個(gè)數(shù)字來(lái)概括，即“541”策略。

基于對(duì)國(guó)內(nèi)和全球用戶調(diào)研，我們預(yù)計(jì)50%銷量，來(lái)自新能源中大型SUV主流品牌，也就是以問(wèn)界、理想987系列為代表的用戶。

40%銷量，來(lái)自BBA 34C（寶馬3系、奧迪A4L和奔馳C級(jí)）燃油轎車用戶的增換購(gòu)需求。國(guó)內(nèi)34C燃油轎車保有用戶550萬(wàn)，只有很小一部分即約五六十萬(wàn)人被問(wèn)界和理想轉(zhuǎn)化，剩下的400萬(wàn)存量，是一個(gè)龐大的用戶基數(shù)。

還有10%的銷量就非常easy：一部分是品牌家族的擁躉，另一部分是輕越野、泛越野的硬派越野用戶。

你說(shuō)第一次去看內(nèi)飾，就提了很多意見(jiàn)。

對(duì)。神行者作為豪華品牌的定位，要讓用戶覺(jué)得有豪華感。現(xiàn)在這版神行者，既有路虎78年豪華底蘊(yùn)的格調(diào)，又有新能源的科技元素。

直接加上間接，你管的人不少。

對(duì)。常熟工廠我去年接手，最初是1700人，現(xiàn)在擴(kuò)充到近5000人。

這么多人怎么管？有挑戰(zhàn)嗎？

還好。這得感謝前兩段工作經(jīng)歷。營(yíng)銷操盤(pán)和跨職能操盤(pán)，鍛煉了我的管理能力。神行者相對(duì)集中，工廠、研發(fā)、營(yíng)銷分別是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，剩下的人直接向我匯報(bào)，沒(méi)有管理挑戰(zhàn)。

你的精力主要放在哪些方面？

我核心就做4件事。第一是組隊(duì)。第二是產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品打磨。第三是跟捷豹路虎處理好關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。關(guān)系也是生產(chǎn)力。

第四是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。渠道模式和招商只是一部分，還有數(shù)字化體系開(kāi)發(fā)，包括確保打贏的系統(tǒng)，比如物流、備件、物流中轉(zhuǎn)倉(cāng)等，這些通常都不在外界關(guān)注的視野內(nèi)。但對(duì)于一個(gè)從0到1運(yùn)營(yíng)的品牌來(lái)說(shuō)，卻至關(guān)重要。

這些都得益于我過(guò)去幾年的摸爬滾打。

▍03

“最符合當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)的打法”

幫寧工作室：你怎么看神行者？站在外面和置身其中，看到的有什么不同？有什么感觸？

文飛：第一，信心更堅(jiān)定。深入其中之后我才發(fā)現(xiàn)，這套治理架構(gòu)確實(shí)是最佳，調(diào)動(dòng)資源的能力和決策的能力要強(qiáng)得多。

第二，責(zé)任更重大。如果神行者真正探索出一個(gè)合資公司新范式，能夠讓外資把中國(guó)變成國(guó)際豪華品牌或者豪華新能源品牌的全球總部，那又何樂(lè)而不為？

從這兩個(gè)角度，神行者確實(shí)是后合資時(shí)代創(chuàng)新合資合作模式、具有探索意義的范本。如果這場(chǎng)仗打贏，對(duì)合資汽車公司未來(lái)在中國(guó)的發(fā)展，都具有現(xiàn)實(shí)意義。

是壓力更大，還是責(zé)任更大？

責(zé)任更大，就會(huì)壓力更大。這一年來(lái)，我深切體會(huì)到這種模式的先進(jìn)和決策的效率。我是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，做出很多關(guān)于產(chǎn)品方向的重大決策。大家認(rèn)為對(duì)的，就直接干，沒(méi)有合資雙方那種慣常的博弈。我也很有成就感。

這款車就像我的孩子……它的模樣、性格，我都深度參與塑造。

如果要給神行者賦予一個(gè)靈魂，你覺(jué)得是什么？

用英文strong capability but compose表述，比較準(zhǔn)確，我個(gè)人更喜歡。翻譯過(guò)來(lái)就是：內(nèi)心狂野，但外表從容優(yōu)雅。

這不就是你的性格嗎？

（笑）對(duì)，我也有點(diǎn)。雖然外表看著很溫和，但內(nèi)心還是很澎湃。

奇瑞有奇瑞的土壤和文化，捷豹路虎有捷豹路虎的詩(shī)和遠(yuǎn)方。神行者第一款車將傳承什么？創(chuàng)新什么？

這款車只體現(xiàn)神行者獨(dú)立的品牌精神、價(jià)值觀，以及78年對(duì)豪華的理解和格調(diào)的沉淀。同時(shí)，神行者也注入了“智能科技生命力”，凝聚著中國(guó)頂尖的新能源、智能化技術(shù)，讓經(jīng)典豪華煥發(fā)當(dāng)代科技魅力。

我們來(lái)聊聊渠道。新零售的架構(gòu)怎么搭建？

渠道模式至關(guān)重要。新能源競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)劇烈，任何一步都不能錯(cuò)，任何一步都不能有短板。所以，我們選擇最符合當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和打法。

這種模式本質(zhì)上有3個(gè)特點(diǎn)。一是不壓庫(kù)。庫(kù)存和車輛資產(chǎn)由品牌持有，經(jīng)銷商輕裝上陣。沒(méi)有資金包袱，經(jīng)銷商可以更關(guān)注銷售服務(wù)本身，也有利于穩(wěn)定價(jià)格。

二是全鏈路數(shù)字化。新勢(shì)力導(dǎo)入類直營(yíng)新零售模式，很多傳統(tǒng)主機(jī)廠想學(xué)，但學(xué)不會(huì)，因?yàn)槠浜诵牟辉谟诔钟袔?kù)存資產(chǎn)、承擔(dān)成本，而是數(shù)字化系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)需要投入大幾千萬(wàn)甚至上億元，還要花一兩年時(shí)間構(gòu)建基座。傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)發(fā)一套新系統(tǒng)替換舊系統(tǒng)很難，而FREELANDER沒(méi)有歷史包袱，可以從零開(kāi)始蓋房子。

三是渠道模式保持克制，有序分段發(fā)展。

我們會(huì)根據(jù)城市銷量模型的拆解，精準(zhǔn)測(cè)算這個(gè)城市能達(dá)到什么樣的量，需要開(kāi)幾家店。渠道跟著銷量規(guī)模，跟著第二款車和第三款車的上市節(jié)奏走。經(jīng)銷商都認(rèn)可這種模式和業(yè)務(wù)邏輯。

你們第一批選了16家經(jīng)銷商。

今年目標(biāo)是在全國(guó)60個(gè)城市建100家店。我們已完成全國(guó)首批50城超過(guò)60家門(mén)店的簽約，其中百?gòu)?qiáng)經(jīng)銷商占比近70%，豪華品牌經(jīng)銷商占比超80%。

神行者的渠道，獨(dú)立于奇瑞捷豹路虎之外嗎？

全新的渠道。

這些門(mén)店主要包括哪些形式？

主要以經(jīng)銷商店為主。直營(yíng)店只建幾家，做品牌展示的高地，大致規(guī)劃在北京、上海、廣州、深圳、成都、杭州、蘇州等7個(gè)城市各建一家，由主機(jī)廠投資。其他銷售渠道主體由經(jīng)銷商構(gòu)建。

在量不夠撐起一家經(jīng)銷商門(mén)店的地方，我們會(huì)以短期pop up store（快閃店）形式進(jìn)入。快閃店獲取的線索，會(huì)分配給同城或者臨近城市的經(jīng)銷商，支持他們良性運(yùn)營(yíng)。

今年兩次合作伙伴大會(huì)上，經(jīng)銷商聽(tīng)完后有什么反饋？

都很振奮，都愿意投入。他們充分感受到，神行者是真把他們當(dāng)成合作伙伴、確保盈利的態(tài)度來(lái)建渠道。

▍04

“必須要干從0到1的事”

幫寧工作室：把車造出來(lái)推上市，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。新汽車時(shí)代，如何說(shuō)動(dòng)中國(guó)用戶接受合資品牌或者外資品牌，非常艱辛。你們?nèi)绾巫龅降诙剑?/strong>

文飛：這個(gè)問(wèn)題確實(shí)特別難……我目前無(wú)法給出一個(gè)確定的標(biāo)準(zhǔn)答案，只能走好每一步。現(xiàn)在的市場(chǎng)，第一，戰(zhàn)略方向必須正確；第二，競(jìng)爭(zhēng)模式和治理架構(gòu)必須合理；第三，一步都不能走錯(cuò)。所以，我們既謹(jǐn)慎又大膽堅(jiān)定地走好每一步。

最核心的，是股東雙方的戰(zhàn)略決心，以及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)All in的堅(jiān)定態(tài)度。這個(gè)過(guò)程中，隨時(shí)傾聽(tīng)用戶、市場(chǎng)和媒體的反饋，高效迭代調(diào)整，雖然不能確保最后打贏，但會(huì)大幅提升概率。

從無(wú)到有打造一個(gè)新能源豪華品牌，你是什么感受？

一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的、絕好的機(jī)會(huì)。一旦做成，成就感會(huì)無(wú)與倫比。

而且，還有看得見(jiàn)的未來(lái)。

機(jī)會(huì)很大。所有加入神行者的同學(xué)，都認(rèn)為打贏機(jī)會(huì)很大，所以都愿意加入。從0到1，當(dāng)然比一個(gè)成熟品牌從70到80、從80到90難得多。即使有些品牌從80跌到70，需要從70拉回到80，那也比從0到1容易。

各有利弊吧。從0到1相當(dāng)于在一張白紙上畫(huà)圖。

對(duì)。我干過(guò)兩次從0到1之后，就回不去了，必須要干從0到1的事。（如果）再干從70到80的事，完全激不起我的成就感和好勝心。

目前在管理方面，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

時(shí)間。

時(shí)間不夠用，市場(chǎng)又變化太快。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化倒在意料之中。還是時(shí)間不夠用，因?yàn)槭菑?到1，所有東西都是新的，中間總會(huì)有些調(diào)整優(yōu)化，永遠(yuǎn)覺(jué)得時(shí)不我待。從第一款車到未來(lái)5年更宏大的目標(biāo)，時(shí)間緊迫。

你每天工作多長(zhǎng)時(shí)間？

差不多都要到晚上10點(diǎn)多。

還有時(shí)間看書(shū)嗎？

只能出差途中看。

推薦兩本你正在讀的書(shū)。

最近在看《戰(zhàn)略節(jié)奏》（機(jī)械工業(yè)出版社2018年出版），偏企業(yè)戰(zhàn)略層面，作者是清華大學(xué)副教授楊斌和教授朱恒源。最近我剛上過(guò)他們的一次課，挺有啟發(fā)。

另外一本是閑書(shū)《一句頂一萬(wàn)句》（花城出版社2022年出版，作者劉震云）。

2006年你進(jìn)入汽車行業(yè)，到今年正好20年。傳統(tǒng)企業(yè)、新勢(shì)力、合資品牌、自主品牌你都干過(guò)，怎么看自己這20年的成長(zhǎng)？

（笑）好大一個(gè)話題。確實(shí)挺有感悟。加入神行者前，我大概有3段經(jīng)歷。

第一段是在合資和外資，差不多13年。通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)役、上市戰(zhàn)役、品牌定位、品牌重塑等操盤(pán)，鑄就我在品牌、營(yíng)銷方面相對(duì)完整的能力鏈條。

第二段是在民營(yíng)企業(yè)5年，屬進(jìn)階和提升階段。我有機(jī)會(huì)完整操盤(pán)一個(gè)品牌“銷交服”全業(yè)務(wù)，并且完成從燃油車向新能源轉(zhuǎn)型。

第三段是在新造車勢(shì)力2年，相對(duì)完整經(jīng)歷了一次從0到1，而且是在科技公司，深切理解到組織扁平化、決策效率快速迭代，讓我對(duì)打造爆款和新零售有了不一樣的思考。

回看這3段歷練，每一段都是走向下一段的基礎(chǔ)。生逢這個(gè)時(shí)代，親歷和見(jiàn)證合資品牌黃金十年、日系和德系風(fēng)云際會(huì)十年，親歷自主品牌對(duì)合資品牌的超越，見(jiàn)證了科技企業(yè)顛覆式進(jìn)軍汽車行業(yè)的過(guò)程。

現(xiàn)在，我又在經(jīng)歷全新合資模式，打造一個(gè)全球豪華新能源品牌范本。真的沒(méi)有什么比生活在這個(gè)時(shí)代的汽車人更幸運(yùn)、更有意思。十幾年前，根本無(wú)法想象行業(yè)竟然會(huì)發(fā)生這樣的巨變、會(huì)有這樣的模式出現(xiàn)，真是劃時(shí)代的里程碑。

但隨著業(yè)務(wù)板塊越來(lái)越獨(dú)特，肩上的責(zé)任會(huì)更重。尤其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到今天，容不得半點(diǎn)失誤，一步都不能錯(cuò)。所以，我和團(tuán)隊(duì)必須保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，打起十二萬(wàn)分精神all in。

雖然我剛才說(shuō)，這種模式治理架構(gòu)最佳、資源稟賦絕好、全球機(jī)會(huì)巨大，但也不代表著一定能贏。還是要以全力以赴的態(tài)度、一往無(wú)前的勇氣和決心，才有可能拿下這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。

看起來(lái)你很樂(lè)觀，但骨子里你很謹(jǐn)慎。

對(duì)，方向我非常樂(lè)觀。但作為一個(gè)操盤(pán)手，每一步都必須慎重落棋。

有沒(méi)有希望在這場(chǎng)戰(zhàn)役里實(shí)現(xiàn)，而且是你當(dāng)年想做但沒(méi)做的事情？

我之前所有的遺憾，都可以在操盤(pán)這場(chǎng)戰(zhàn)役中彌補(bǔ)實(shí)現(xiàn)，所以感覺(jué)特別好。

這場(chǎng)戰(zhàn)役打完之后，職業(yè)生涯才算完美嗎？

談不上完美，但我很享受現(xiàn)在每一天的工作。

即使要工作十幾個(gè)小時(shí)。

對(duì)。操盤(pán)神行者，能把我20年畢生所學(xué)融會(huì)貫通地實(shí)踐。

● 2026年1月19日，文飛（左）在北京接受幫寧工作室專訪

我還是很好奇：20年來(lái)，這個(gè)行業(yè)的風(fēng)景，你該看的都看過(guò)了，該經(jīng)歷的都經(jīng)歷了，支撐你持續(xù)向前向上的動(dòng)力究竟是什么？

就是因?yàn)檫@個(gè)模式的獨(dú)特性。

所以，你一定要去征服它？

不是一定要征服它。如果不是這個(gè)創(chuàng)新的合資模式，我剛才描述的前景和終局就不可能實(shí)現(xiàn)。你不能把一款合資車輸出到東南亞市場(chǎng)，就覺(jué)得是一個(gè)獨(dú)立品牌，實(shí)現(xiàn)了全球成功，絕不是。

你也不能把老舊平臺(tái)翻新一下，掛個(gè)標(biāo)在日韓賣(mài)，當(dāng)成是全球化，也絕不是。

就像剛才所說(shuō)，神行者具備探索性范本意義，它的前景和終局都看得見(jiàn)。如果不用這樣一個(gè)架構(gòu)和模式，不用這種不破不立all in態(tài)度，就打不贏這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)終局。這是FREELANDER最有魅力和最吸引我的地方。

神行者的商業(yè)邏輯和架構(gòu)很通透。操盤(pán)這樣一個(gè)品牌，我有做成的信心，做成之后有獨(dú)特的成就感。

你給自己多長(zhǎng)時(shí)間？

5年。

成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

神行者在全球豪華科技全地形SUV中，成為NO.1，實(shí)現(xiàn)股東雙方對(duì)這個(gè)品牌的全球定位。