獨家｜對話小橙集團劉峰：創業10年，做難而正確的事情

文 | 章俊、 王室翱

編輯 | 李立雯

過去十年，中國養老行業始終卡在一個核心問題上：不是有沒有需求，而是需求為什么始終無法轉化為一門好生意。

截至2025年，中國60歲及以上人口已超過3.2億，占總人口比重持續攀升。需求端幾乎不存在爭議——照護、康復、陪伴、醫療協同，構成了一個確定性極強的萬億級市場。但供給端卻長期失靈：企業普遍面臨“三難困局”——盈利難、復制難、抗風險能力弱。重資產、低客單、強監管疊加政策波動，使得這個行業遲遲沒有跑出一家真正意義上的全國性平臺型公司。

就在這樣的行業底色下，小橙集團成為一個少見的“反例”。

這家成立不到十年的公司，從一張智能護理床切入，逐步構建起“產品+服務+數字化”的復合模式：一端連接長護險與商業護理險等支付體系，另一端打通居家與機構服務場景。截至目前，小橙已進入全國60多個城市，年營收突破4.6億元，近三年復合增長率超過50%。更關鍵的是，其業務模型已具備跨區域復制能力，在多個城市實現規模化落地。

2026年3月30日，小橙集團官宣完成超億元Pre-B輪融資，由中信醫療基金、銀創資本、中關村中諾基金、可靠股份、河南資本共同投資。本輪資金將重點用于養老服務的全國性布局、數智化平臺研發升級及智慧硬件技術升級。值得注意的是，在養老這樣一個被普遍認為“慢且重”的賽道上，小橙卻獲得了多家機構主動加注意向，這在近年的資本市場中并不多見。

創始人劉峰，1988年生，河北滄州人，商科背景出身，從智能護理設備創業切入養老行業，在長期實踐中逐步打磨出一套圍繞“支付能力+服務供給+技術效率”的閉環模型。他并不熱衷于講故事，但反復強調一個判斷：

養老之所以難，不是因為需求不夠，而是因為行業需要更長時間去建立壁壘。

我們與劉峰進行了近兩個小時的深度對話，試圖拆解一個問題：在一個長期被證明“難以規模化”的行業里，小橙是如何把養老做成一門可以增長、可以復制，甚至開始被資本重新定價的生意。

長青研究社：2017年進入養老賽道，你當時看到了什么別人沒有看到的東西？

劉峰：當時我在國內大型醫藥集團就職，有機會深入了解一線市場，偶然發現了護理床這個產品，它是介于醫療器械和養老中間的一個產品，從屬性上來看，屬于醫療器械產品，但是使用者就是老人，也是因為這個原因開始去研究養老，其實，相當于自己是從一個醫療人向一個養老人轉變。

那個時候進行深入調研：梳理了誰在使用、哪類人群需求更大、有什么共同特點、在哪些渠道投放。

而當時，最火的是做養老院，我沒有選擇做養老院，選擇去做配套的護理床，也是受到電商一個啟發：做電商未必賺錢，但給電商提供瓦楞紙的人一定賺錢；開養老院未必賺錢，但給養老院提供設備的人一定會賺錢。

長青研究社：那當時看到機會就創業有沒有人反對？

劉峰：反對倒談不上，但也不是特別鼓勵。大家都比較認可養老是未來的一個賽道，但這個賽道什么時候開始，是不確定的；加上養老科技、居家養老、社區養老當時都沒有起來，這個賽道未來能有多好，也是不確定的。好賽道不代表優質賽道，這是當時普遍的看法。

長青研究社：當時有沒有一個具體數據或者行業信號支撐你去做判斷？

劉峰：那個時候有一個很直接的信號，就是護理床銷量每年都翻一倍，2017年我自己做的那一年，護理床翻了2到3倍，這就給我自己注入了一個很強的信心，如果你所在的行業是在如此快速成長，從某種層面上來說這個賽道就是優質的。

那個時候的需求來自兩端，一端是居家癱瘓老人的存量購置需求，另一端是國家大力鼓勵社會力量新建或改擴建養老服務設施，床位補貼政策帶來的機構采購需求。兩端同步發力所帶來的銷量，印證了行業在快速成長。

長青研究社：你把公司叫“小橙”，刻意避開了“福、康、養”這些詞，是想擺脫傳統養老，還是在重新定義它？

劉峰：兩者都有，但核心還是定位。我一開始就把小橙定位為科技型公司，而不是傳統養老公司。我一直對外講：小橙是用數字化手段改造傳統養老行業，通過這種改造提高效率、降低成本，這才有我們的空間。福康養這類詞很難和科技化、數字化的形象產生關聯，所以刻意回避了。

“橙”這個字有兩個考量：第一，“橙”是暖色調，我不希望老人面對冷色調；第二，好記——護理員上門，之前可能說小劉來了、小王來了，有了統一品牌，就統一說小橙來了，降低了溝通成本。后來延伸出“成功”、“大成”、“必成”這些諧音的文化含義，是后來的事。最初的初衷，就是暖色調和好記。

長青研究社：作為88年的創業者，這個行業大多數從業者都比你年長，你覺得自己身上有什么不一樣的特質？

劉峰：可能更愿意用新手段做養老，而不是按部就班。小橙一直走在行業前沿——居家護理數字化、產品與服務結合、商業護理險探索，在很多細分領域都是引領的那批。2019年我們就開始力推輔具租賃，當時市場基本還是空白；2022年我們做商業護理的真實服務交付，那時候行業里沒有真正的服務落地。年輕意味著對創新的包容度更高，對變化的接受速度更快。我喜歡做創新的事，不太喜歡做重復的事——這大概是我和很多傳統從業者之間比較明顯的差別。

長青研究社：創業這些年，有沒有一個瞬間，你覺得這件事可能做不成了？

劉峰：創業初期確實會持續自我否定，隔一段時間就要挑戰自己一次。但過了這幾年，想法反而通透了。現在只會去質疑某個細分方向對不對，不會去否定整個大邏輯。能堅持下來，很大程度上是性格使然。創業者允許自我否定，但自我否定之后還會重新戰斗、重新調整方向。放棄就意味著一切歸零。"不放棄"本身就是最關鍵的變量，不是某一次融資或某一個政策。

長青研究社：如果今天回頭看，你做小橙這件事，是一個理性選擇，還是一個沒有退路的決定？

劉峰：說實話，當時做小橙是我眾多選擇里并不是最優先的那一個。我在國內大型知名企業就職，也是南開MBA的學生會主席，身邊接觸的資源很廣——可以做投資、做金融、做新媒體，都有朋友邀請我。最后走上這條路，我覺得更多是緣分。但對一個真正的創業者來說，無論選擇哪條路，他都會義無反顧地走下去。

長青研究社：你給自己和小橙定的終極目標是什么？

劉峰：一直以來的定位是：以服務為基礎、以科技屬性為核心的上市公司。這個想法在2021年拿到第一筆融資之后才真正清晰。在此之前，更多想的是把這件事做成一門生意。從一門生意到一家科技型上市公司，是一個真實的認知演變過程。我們也一直跟內部講，小橙要持續做難而正確的事——正因為難，才有價值，才有壁壘。

長青研究社：你最早從智能護理床切入，當時有想好路徑嗎？

劉峰：當時做護理床，真沒想好后面完整的路徑。那時候長護險政策還不明朗，雖然日本有介護險、中國未來可能也會有，但從什么時候開始、以什么方式落地，當時并不確定。所以小橙早期的戰略，是隨著外部政策環境動態調整的。

在做護理床階段，我們做了大量產品探索：在護理床上集成大小便清洗，甚至變成輪椅去輔助移位，有些放到現在很常見的東西，2017、2018年我們都嘗試過并做出來了，只是當時沒有買單的市場。如果當時機器人概念炒得像今天這么熱，可能小橙就沿著智能硬件這條路一直走下去了。但市場不買單，我們就必須轉變思路。

長青研究社：從賣硬件轉向產品+服務+數字化三位一體，當時為什么做這個選擇？

劉峰：兩個核心原因。第一，產品趨于成熟以及市場飽和，行業內卷，賽道利潤空間大幅度壓縮，必須變。第二，2018年長護險試點啟動。憑借過往工作經驗總結沉淀，以及有對國外類似政策的了解，認為這個市場大有可為。

到了2020年，拿第一筆融資之前，我就決定一定要做數字化。原因很簡單：數字化是全國規模擴張的驅動工具，它可以突破地域限制。

長青研究社：內部有沒有反對的聲音？

劉峰：一直有，而且是持續性的。從產品轉型服務+的時候，當時產品的收益可觀，大家不是很明白：為什么要分出大部分精力去做一個不熟悉的服務賽道？但我經過充分溝通、解釋清楚為什么這么干，得到了團隊對于我這個創始人的信任。

長青研究社：2021年成立集團，當時遇到什么瓶頸？

劉峰：品牌整合。我最早的主品牌叫康力元，做產品；后來成立了小橙長護，做服務。兩個品牌同時運作，由零散走向集中整合，但整合過程并不順利。康力元在To B/To C市場已有一定知名度，客戶主要是醫療機構和經銷商；小橙長護則直接面向G端和C端老年用戶及其家庭，服務鏈條長、交付重。兩個品牌的團隊基因、運營邏輯完全不同，強行合并反而造成內部資源拉扯。2021年我們花了很長時間做梳理，最終確定以"小橙"作為集團統一品牌，康力元和小橙長護退居為產品子品牌。這個決策代價很大——康力元的品牌資產幾乎歸零重啟，但如果不這么做，集團化就是空談。

長青研究社：小橙現在能在60多個城市落地，這在養老行業不多見，你們到底復制的是什么？

劉峰：是兩套標準化的業務模型：長護險模型和商業護理險模型。這兩個模型已經打磨得很成熟，只要當地有業務場景，我們就可以復制過去。另一個關鍵支撐是數字化平臺——到任何一個城市，都是數字化先行，用系統承接管理要求，再用成熟的業務模式驅動銷售。兩者結合，城市拓展對小橙來說并不是高難度動作。

長青研究社：你們復制的是模式，但真正難以復制的是什么？

劉峰：是持續迭代的能力。我們的數字化系統，不是說現在比別人強就夠了——別人半年或者一年也能追上來。真正的壁壘在于我們持續往前跑的意志和機制。我們不怕別人追，我們怕自己停下來。

長青研究社：規模化過程中，有沒有哪個城市是明顯做不動的？

劉峰：會有。過去長護險是一城一策，各地政策差異較大，在某些城市落地時會遇到挑戰。但現在全國長護險政策已逐步統一，這個問題在很大程度上改善了。政策統一，對小橙的規模化復制是很大的利好。今年長護險全國釋放和消費券全國啟動，這兩個政策對我們在各地鋪設服務機構幫助非常大。

長青研究社：這輪Pre-B融資，你最看重投資方帶來的是什么？

劉峰：這一輪有5家投資方進入，既有專業機構，也有產業方，結構比較多元。對我們來說，這次融資更大的意義是把多方的資源和決策能力整合進來。可靠股份這樣的產業方，代表的是小橙未來生態拼圖的一塊，未來還會有不同方向的產業資本陸續進入。錢只是基礎，更重要的是通過這輪融資，夯實了小橙在資本市場和產業圈的認可度與確定性。

長青研究社：外界給小橙貼了很多標簽：養老服務公司、科技公司、長護險公司、硬件公司，你更認同哪一個？

劉峰：我們給自己的定位是：提供多層次護理保障的數字化服務商。多層次是指，我們既做長護險，也做商業護理險，還在延伸惠民保、銀行合作等渠道，就像醫療體系有醫保、商保、惠民保的多層次結構，護理保障也應該如此，不能只守著長護險一個口子。數字化服務商是指，我們用數字化平臺來支撐和驅動這些服務。所以無論哪個單獨的標簽，都不完整。

長青研究社：服務+產品+數字化平臺三位一體，聽起來是完整閉環，但實際運營中三者之間誰是核心？

劉峰：這個問題背后是一種艱辛的付出——運營一個模式和運營兩個模式，難度完全不在一個量級。核心在于團隊內部高度資源調配和協作互助。三條線平行發展會導致資源分散、決策沖突：產品部門追求標準化規模化；服務團隊強調個性化屬地化；數字化團隊需同時滿足兩端需求。2022年天津試點"單城市模型"，進行資源聚焦后的效率釋放，產品提供硬件與數據能力，服務建立信任關系，數字化支撐效率提升。

三者相互依托，不是誰輕誰重。

長青研究社：如果沒有長護險，小橙現在這個模型還能成立嗎？

劉峰：沒有長護險，這個模型無法成立。長護險是根基，沒有它，我們無法在全國做布局，也不會有商業護理的優質服務空間，連產品的使用場景也會大幅收窄。

長青研究社：很多養老服務公司最后卡在賺不到錢上，小橙的單點城市模型，最關鍵的衡量指標是什么？

劉峰：養老確實是個辛苦活，但我想強調一點：正是因為辛苦，才有壁壘。你在第一個城市辛苦，但不愿意在第二個城市再辛苦，你就做不大；而如果每個城市都堅持做下來，這種辛苦本身就成了護城河。

核心的指標邏輯有兩個：效率和合規。通過數字化持續提升人效，這是養老行業的核心命題——無論傳統養老公司還是長護險公司，掙的都是效率的錢。合規方面，政府的要求越嚴，反而越有利于標準化的連鎖機構。我們不怕要求多，我們怕沒有要求，因為沒有要求，我們就跟當地零散機構失去了競爭優勢。

長青研究社：養老服務要同時面對政府、老人、護理員、公司利潤這四方，你怎么做取舍？

劉峰：我并不認為這四者必然沖突，關鍵是找到能夠統一的邏輯。滿足政府的合規要求，是給老人提供優質服務的前提，也是我們對自身壁壘的要求，同時也是給護理人員提供更高工資的底氣，合規要求高了，護理員的技能就得相應提升，技能提升之后老人滿意，政府滿意，連鎖機構的競爭壁壘也就高了。要非得排個序：以老人的需求為核心，以行業穩健發展為導向。政府所有的政策研究也都是圍繞老人的訴求展開的，以推動行業高質量發展為初心，這一點我們參與政策建議時感受很深。

長青研究社：養老服務的核心是護理員，但這個群體長期不穩定、素質參差不齊，你怎么看這個問題的無解性？

劉峰：我不認為完全無解。最重要的底層條件是：中國有一大批愿意通過自己雙手改變生活的人——這是我們的基礎資源，也是中國老人的一種幸運。日本面臨護理人力短缺的困境，而中國目前這個階段還有這批人。有了這個基礎，才有后面企業通過培訓、數字化管理、星級評定來提升服務技能。過去C端付費模式下，護理員技能越高越容易跳單，機構沒有動力培訓他們；有了長護險之后，機構和護理員的綁定關系深了，機構才有動力持續投入培訓。這是支付方式轉變帶來的一個根本性改變。

長青研究社：一個優秀護理員和普通護理員，差距能被標準化消除嗎？

劉峰：我們沒有急功近利地追求快速拉平差距，而是通過入門培訓讓護理員先滿足基本的上單要求，再通過持續進階培訓，從一星向五星逐步晉升。每個技術動作的培訓內容都已經錄入AI培訓系統，工資發放與課程完成情況聯動，形成強制性的學習機制。標準化能夠消弭部分差距，但優秀護理員的經驗積累和服務敏感度仍然有不可替代的部分。我們的目標不是消除差異，而是讓整體水平持續向上移。

長青研究社：養老服務行業一直沒有出現真正意義上的大公司，你覺得原因是什么？

劉峰：核心原因是政策。10年前老齡人口也有，需求也有，但當時沒有長護險、沒有消費券、沒有政策性的服務體系培育，企業就無法做到規模化。是政策的成熟度，而不僅僅是人口比例，才是大公司出現的真正前提。國家看到了基層的需求，一直在努力，只是政策制定需要兼顧全局，步伐慢一些，但方向是清晰的。

長青研究社：這個行業最終會不會出現千億級的公司？

劉峰：養老是一個足夠大的賽道，一定會有千億級的公司出現，但不會只有一家。中國企業向來不只做一件事，會通過內生或并購形成第二、第三增長曲線，用日本介護險公司的邏輯來內觀中國公司，本身就不是同一個框架。從養老服務出發，疊加數字化能力、數據資產、AI模型，這些公司的終點未必是養老服務公司，而是科技化、數據化、AI化的綜合型平臺。當然，我說的不只是小橙，整個賽道里都會有。

長青研究社：互聯網巨頭、傳統養老機構、地方國資、保險系，這幾類玩家，你最警惕誰？

劉峰：談不上警惕。我很早就給投資人預判過：未來進入這個賽道的，不只是我們這樣的服務公司，國央企、大廠都一定會進來，但每家機構都會根據自己的資源稟賦找準切入角度，不會是全面競爭。養老賽道足夠寬，每家企業都有自己的一片天空。如果大廠進來能瞬間摧毀現有企業，那只能說明這些企業自身沒有壁壘和核心競爭力。我們對自己還是比較有信心的。

長青研究社：你覺得中國銀發經濟，現在處于什么階段？

劉峰：很多人把2024、2025年稱為銀發經濟元年，但我覺得元年這個說法有點簡化了。更準確的描述是：已經完成了一輪儲備和基礎建設，有基礎的企業正在迎接爆發。爆發其實已經開始，這輪融資本身就是一個信號，資本對這個賽道的判斷正在重新校準。

長青研究社：“9073”講了很多年，現實推進一直很慢，問題出在哪？

劉峰：我不太認可把居家養老占比高簡單歸因于中國人的傳統觀念。即便在美國，居家養老的比例也相當高，這是全球普遍現象。根本原因在于機構的基礎還不夠完善：功能、服務質量、居住舒適度，都無法真正替代家庭環境的價值。如果把家庭里的照護價值換算成床位費，機構收的那點錢遠遠無法匹配。問題主要出在供給端，需求是真實存在的，是供給的品質還沒有到位。

長青研究社：養老天然帶有公益屬性，但企業又必須商業化，你怎么處理這兩者之間的張力？

劉峰：銀發經濟這個詞本身就是最好的回答。事業和產業，在這個詞里已經統一在一起了。國家通過長護險政策和養老消費券政策，想做的正是通過政策引導來培育優質企業、培育優質經濟體。銀發經濟就是把公益目標和商業路徑做了最準確的統籌與結合。

長青研究社：融資之后，你給團隊設定的第一優先級是什么？

劉峰：配合這一波政策釋放。我們目前的收入結構包括長護險、商業護理險和產品三個板塊，每一塊都有自己的增長節奏。長護險全國統一推進有其節奏，商業護理險方面保險公司也在大范圍布局，我們會密切跟蹤這兩塊的進展，根據市場變化動態調整布局重點。

長青研究社：那2026年計劃擴張到多少個城市？

劉峰：今年計劃新增拓展四五十個城市。

長青研究社：未來3年，小橙期望的生態協同場景是怎樣的？

劉峰：目前還在持續引入產業資本，這幾天一直在談不同方向的合作。小橙也在做投資，通過參股和控股的方式參與相關領域，形成一個大的產業生態朋友圈。具體的生態協同場景，還是要看機緣、看市場、看進入者的資源方向，現在很難畫一張固定的圖。

長青研究社：如果用3個詞總結小橙的核心基因，是什么？

劉峰：創新、責任、關愛。創新，是因為小橙從護理床到服務、從服務到數字化、從長護險到商業護理險，一路都走在行業前沿，很多東西是我們率先做、引領推動行業來跟上的；責任，是對老人、對護理員、對政策方向的擔當；關愛，是我們服務的本質——做養老，最后還是要回到對每一個老人的溫度和細心上。

長青研究社：10年后，如果老人提起小橙，你希望他們想到的第一個標簽是什么？

劉峰：不同群體對小橙的認知可能不同。對被服務的老人來說，我希望他們第一個想到的是專業和溫暖；對保險公司和政府客戶來說，我希望他們想到的是創新能力和有擔當；對合作伙伴來說，是可靠和值得信賴。如果只能選一個詞，我選專業——專業是信任的基礎，是溫暖能夠真正落地的前提。

長青研究社：最后一個問題。對所有想進入銀發經濟賽道的創業者和投資人，你最想給出的一句忠告是什么？

劉峰：養老賽道很艱難，但正是因為艱難，它才有價值。

— FIN —