四年實踐如何進階？華實禾岸王長華：從家辦到企辦，就是讀懂中國家族企業的核心訴求

財聯社4月21日訊（記者 林堅）四年前，頂尖投行出身的王長華轉型創業，創辦了華實禾岸家族辦公室，以家辦作為投行的延伸，帶給行業不少建樹性的看法與成果。

時隔幾年，王長華再度接受財聯社記者專訪時，華實禾岸已成長迭代至企辦，她說這是一次戰略性升級，背后是對財富管理更深的理解，從家辦到企辦，其實就是讀懂中國家族企業的核心訴求。

“如果問今天在中國做企業難不難？大多數企業家都會苦笑著說，難，太難了。”華實禾岸創始人兼董事長王長華對企業家的難題有著深入理解，當前企業家身處內外壓力疊加的夾縫中，稍有不慎便可能前功盡棄，而將家辦升級為企業家辦公室，是華實禾岸基于市場需求與自身使命的戰略抉擇。

王長華介紹，目前機構核心客戶中94%為企業家個人及其企業，聚焦企業家客群，符合機構長期發展方向。自身調整的核心，是精準匹配當下中國家族和家族企業的真實訴求。

財聯社分別在四年前、三年前的《昔日中信投行掌舵人操刀家族辦公室，王長華帶給自己新挑戰》《華實禾岸董事長王長華：家辦是投行的延伸，信任與友誼是家辦最大的財富》兩篇報道中，呈現過與王長華的專訪內容，彼時她談及了大量對于家辦的理解，也是對創業的看法。王長華曾任中信證券投行委員會副主任、投行部總經理，20多年的投行執業經驗，復合型一線思維視野，是她投身家辦業務的根基。

“想做的事情和擅長做的事情合一”，這也是整個團隊的事業動力。

這些年，王長華的觀念在變化與進階。相較于2022年、2023年將家辦視作投行延伸、聚焦高凈值人群財富管理與家族傳承、以定制化財富方案助力家族基業長青的認知，現已不再局限于傳統家辦的財富服務范疇，而是將機構升級為具有中國特色的全球企業家辦公室，客群精準聚焦民營企業家及其企業。

王長華認為，企業家是民營經濟的中流砥柱，是中國經濟轉型升級的脊梁，也是社會財富的核心創造者。升級為企業家辦公室，正是希望緊跟國家促進民營經濟發展的步伐，為企業家與家族提供專屬支持，陪伴企業穿越周期、發展壯大。觀念的變化，也是直面企業、企業家發展與生存，家族辦公室的行業變化。

讀懂中國家族企業的核心訴求

戰略往往發生調整，與環境基本都有關系。外部環境的復雜與多變，是企業面臨的首要挑戰。王長華認為，過去幾十年，中國企業依托全球化與市場紅利實現高速增長，如今時代變遷，政策、國際關系波動頻繁，不確定性顯著提升。中美貿易摩擦帶來的高關稅，直接重創外貿依賴型民企，利潤空間被擠壓后，大量企業被迫取消訂單，甚至走向破產。

在王長華看來，中國經濟正處于高速增長向高質量發展轉型的關鍵期，傳統房地產、基建、出口驅動模式逐步弱化，增長動能向消費升級、科技創新、綠色發展轉移。行業分化加劇，高新技術行業快速發展，房地產產業鏈則持續承壓。

內部經營層面，民企面臨融資、行業內卷、技術壁壘三大難題。融資難是長期結構性困境。民企缺乏政府信用背書，銀行貸款審批受限，資本市場IPO門檻嚴苛，僅0.3%的中小企業符合上市條件。2024年民企債券凈融資僅占全市場12%，發行利率較國企高出約150個基點，高成本融資進一步加劇企業財務壓力。

行業內卷蔓延至多個領域，外賣、新能源汽車等行業的價格戰，只消耗資金不創造新價值，中小企業逐步被市場淘汰。技術短板同樣制約企業發展，芯片、精密儀器、高端材料等領域，中小企業無力承擔高額研發成本，在研發投入與生存發展間艱難取舍。

代際接班，成為影響民營企業延續的核心問題。中國民企多誕生于改革開放后，一代創始人已步入退休年齡，接班問題迫在眉睫。一代與二代的戰略理念存在明顯差異，父輩堅守實業深耕，子代側重資本運作與線上創新，理念分歧易導致企業戰略搖擺，錯失發展機遇。

部分企業嘗試引入職業經理人，卻又面臨家族控制權與專業管理的平衡難題。相比歐美成熟的家族信托、家族辦公室體系，中國民企在傳承制度設計上明顯滯后。“中國民營經濟下一階段最大的挑戰之一，就是看家族企業能不能順利傳承下去。”王長華說。

此外，企業家心理健康問題成為隱蔽且普遍的痛點。數據顯示，72%的企業家自我報告患有心理疾病，抑郁癥占比約30%；2024年浙江民營企業家抑郁癥確診比例達23%，主動治療率不足7%。經營壓力、家庭矛盾、社會輿論多重疊加，讓企業家成為心理疾病高發群體，個人健康直接影響企業長遠發展。

企辦發展面臨需求、資源、能力的三重考驗

企業家辦公室處于家辦行業金字塔頂端，服務更聚焦、范圍更廣、綜合性更強、難度更高。在王長華看來，行業發展面臨三大核心挑戰。

第一，企業需求多變，穿透表象梳理核心訴求是關鍵。企業家溝通時，往往只提出當下最直觀的經營困境，這些表象問題背后，隱藏著戰略、治理、財務、法律等層面的結構性矛盾。若僅針對表面問題提供解決方案，會陷入“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的局面，服務缺乏針對性與持續性。

“企辦必須具備抽絲剝繭的能力，從紛繁信息中抓住核心矛盾。”王長華表示，只有站在全局視角綜合評估企業各維度問題，才能真正理解深層需求，為企業提供有價值的解決方案。

第二，資源整合難度大，跨界匹配與代際溝通是核心壁壘。不同行業、不同發展階段的企業，需求差異極大。制造業關注供應鏈整合與智能制造，科技企業側重研發與知識產權保護，消費品企業需要品牌建設與渠道鋪設，標準化服務無法適配所有企業需求。

跨界資源獲取存在天然壁壘，資本、技術、人才、產業鏈等優質資源多集中于頭部機構，行業信息鴻溝進一步增加整合難度。即便找到外部資源，能否精準匹配企業發展階段，也是對企辦專業能力的考驗，資源錯配反而會造成企業時間與資金的浪費。

同時，企辦需要具備與一代、二代雙向對話的能力。一代企業家看重企業安全、控制權與財富穩健傳承，二代更注重創新、全球化布局與資產多元化。企辦需要扮演“潤滑劑”角色，調和代際分歧，推動兩代人達成傳承共識。

第三，團隊能力要求極高，前中后臺協同是服務基礎。企業家辦公室的服務質量，依賴專業且高效的人才團隊。前臺團隊作為對接企業家的窗口，需要具備敏銳的洞察力與溝通能力，深入理解企業家個性與長期需求，建立長期穩固的信任關系。中后臺團隊是服務落地的支撐，需要具備跨領域專業能力，將企業家需求轉化為可執行方案，快速響應需求變化，保障服務精準高效。

“前臺與中后臺緊密配合，才能實現信息流、執行力與服務體驗的無縫銜接。”王長華說，只有前中后臺形成有機協作，才能為企業家提供持續穩定的高質量服務。

企辦實踐路徑的分享：本質是參與時代

面對企業家復雜多元的需求，華實禾岸以定制化、一站式、全生命周期為核心服務理念，針對企業初創期、成長期、成熟期的不同需求，提供差異化專屬解決方案。“我們定位于企業家的陪伴者，而不僅僅是家族或財富傳承角色。”王長華強調。

初創期企業，核心需求是生存與突破，重點解決融資與市場開拓問題。華實禾岸服務過一家農業高科技初創企業，該企業依托大數據與自主研發技術形成成熟服務體系，但長期高研發投入導致利潤偏低，面臨融資短缺、跨境并購財務復雜等問題。機構為其提供融資咨詢服務近4年，協助引入專業人才，推動沙地治理業務實現突破，服務效果獲得企業高度認可。

成長期企業，需求從單一融資轉向系統化擴張與規范運營，聚焦股權優化、糾紛化解、組織架構升級。某戰略型成長期企業，受外部環境沖擊觸發股權回購條款，陷入巨額資金壓力與股東仲裁糾紛。華實禾岸受企業委托，擔任股權優化牽頭人，聯合律師、實控人、管理層組建工作小組，長期駐扎企業溝通協調，最終與大部分股東達成退出方案，優化股權結構，為企業引入戰略投資創造條件。

成熟期企業，核心需求轉向財富傳承與合規運營，側重現金流管理、資產配置、專項事務合規。一家百億級行業龍頭企業，擁有充裕現金流，需平衡資金穩健性與收益，同時面臨可轉債轉股、股權激勵等合規需求。華實禾岸以企業智囊的角色，協助開展理財、投資項目盡調，對接市場專業機構，為企業提供全流程顧問支持，保障資金運用與專項事務高效合規。

依托投行背景優勢，華實禾岸形成了獨特的服務壁壘。團隊合伙人多來自投行體系，長期與企業家打交道，深諳企業經營與資本運作邏輯。機構廣泛鏈接券商、私募、信托、律所、會計師事務所等專業機構，整合跨界優質資源，確保各類解決方案高效落地。

王長華表示，發展具有中國特色的企辦，是華實禾岸下一個五年的核心戰略目標。機構將始終堅守企業家陪伴者的定位，依托專業能力解決企業實際問題，深度參與民營經濟高質量發展進程，陪伴中國企業家與家族穿越周期、行穩致遠。