當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，這些事就不要干了

作者：張麗俊

來源：張麗俊

很多管理者走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，常常陷入一種困惑：為什么我比以前更努力，團隊卻越來越難帶？為什么我處處為團隊著想，卻得不到下屬的理解？

其實，問題往往不出在“該做什么”，而出在“不該做什么”。

很多時候，不做什么，比做些什么更重要。

當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，這些事情就不要干了。

1

不要做管理上的極端派

管理，是一種平衡的藝術(shù)。但很多新領(lǐng)導(dǎo)上任后，通常會走向兩個極端：

第一種是“保姆型”：對下屬百依百順，從不批評，出了問題自己扛。他們以為寬容能換來忠誠，結(jié)果往往是團隊紀(jì)律渙散，執(zhí)行力低下。

第二種是“暴君型”：信奉“雷霆手段”，認(rèn)為管理就是控制，對下屬嚴(yán)苛到不近人情。短期內(nèi)可能有效，但長期必然導(dǎo)致人才流失，團隊氛圍壓抑。

這兩種管理者都犯了一個錯誤：把管理簡化成了非此即彼的選擇題。

真正的管理，是剛?cè)岵窃凇皣?yán)格”與“寬容”之間找到平衡點。

對事要嚴(yán)，對人要寬。

既要有原則、有底線，對錯誤堅決糾正，對工作嚴(yán)格要求；也要有人情味、有溫度，體諒下屬的難處，關(guān)心下屬的成長。

所以，好的管理者就像園丁：該修剪時毫不手軟，該澆水時絕不吝嗇。

2

不要有厭蠢癥和完美主義

什么是厭蠢癥？就是看不得別人犯蠢，看別人犯錯比自己犯錯更難受。

我見過許多新手管理者都是這樣的：用自己多年的經(jīng)驗和能力，去要求剛剛上手的下屬。

所以，看到下屬犯錯時，會感到不耐煩，動輒生氣。

你一定要理解團隊成員的多樣性，有滿分的人，自然也有剛過及格線的人，不能因為某個人不符合你的期待，就一棒子打死。

記住：下屬的“蠢”，往往是因為你的“懶”。

懶得教，懶得示范，懶得給反饋，卻指望下屬一看就會、一學(xué)就精。

另一種極端是完美主義。每個細(xì)節(jié)都要管，每個標(biāo)點都要改，每份報告都要按照自己的模板重寫一遍。

結(jié)果，下屬變成了只會執(zhí)行命令的機器，不敢創(chuàng)新，不愿擔(dān)責(zé)，凡事都要請示。

管理的目標(biāo)不是培養(yǎng)“聽話的員工”，而是培養(yǎng)“能獨當(dāng)一面的人才”。給下屬試錯的空間，允許不完美的存在，在關(guān)鍵處把關(guān)，在過程中輔導(dǎo)。

這，才是培養(yǎng)人的正確方式。

3

不要隨意發(fā)號施令

還有一些人成為管理者后，容易有媳婦熬成婆的心態(tài)，權(quán)力欲一下子上來了，特別喜歡發(fā)號施令。

一會兒一個想法、一會兒一個安排、朝令夕改、反復(fù)折騰。

可事實上，指令越隨意，執(zhí)行力越低；指令越混亂，團隊越疲憊。

作為管理者，如果你隨意發(fā)號施令，本質(zhì)是對團隊時間、精力、成本的不負(fù)責(zé)。

而且團隊會陷入迷茫和敷衍：反正你也不確定，我何必認(rèn)真。

正如亨利·福特在自傳中寫道：“任何對員工下達命令的行為都是很嚴(yán)肅的行為，要認(rèn)真對待。管理者選擇的話語、表述的方式，甚至說話的音調(diào)等諸多因素都會影響工作的完成。”

真正的領(lǐng)導(dǎo)，先想清楚再開口，先定規(guī)則再安排。

關(guān)于下命令，有3個原則：可行性、目的性、準(zhǔn)確性。

就是說，你下的命令，是在正常的工作條件下，下屬能夠圓滿完成的；你的意圖，下屬是能夠理解的；你的要求，清晰具體，不會產(chǎn)生信息的偏差。

如此，才能保證把活派出去，把結(jié)果拿回來。

4

不要總在小事上消耗員工的熱情和精力

有些管理者在思考上很懶惰，卻喜歡在細(xì)節(jié)上雕花。

報告格式不對，重寫；PPT配色不好看，重做；開會遲到了一分鐘，批評半小時；下班提前了五分鐘，算作早退。

美其名曰“細(xì)節(jié)決定成敗”，實際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。

因為員工的熱情和精力是團隊最寶貴的資源，也是最易耗盡的燃料。如果每天都被這些小事消耗掉內(nèi)心能量，他們會逐漸失去工作熱情，變得敷衍了事。

領(lǐng)導(dǎo)的核心職責(zé)，是抓重點、定方向，而不是糾結(jié)于小事。

根據(jù)“80/20法則”，管理工作中有80%的事情都是繁瑣的小事，只有20%是真正重要的事情，是能產(chǎn)生價值的事情。

所以，你一定要想清楚哪些事情對你來說是最重要的，哪些是最有價值的事情。而不是在無關(guān)緊要的事情上，浪費你的時間和精力。

就像管理大師德魯克說的，要讓管理變得卓有成效，取決于你在最重要的事情上花了多少的時間。

你不需要事事都管，而是要抓大事，放小事。

5

不要在下屬背后說三道四

這也是很多管理者最容易踩的坑，就是在 A 面前說 B，在 B 面前評 C。

以為是拉近關(guān)系，其實是在摧毀信任、制造分裂、埋下矛盾。

你說別人一句閑話，聽者第一反應(yīng)不是認(rèn)同，而是心里打鼓：你現(xiàn)在說他，將來也會說我。

團隊里最忌諱的就是流言、猜忌、小圈子、小議論。領(lǐng)導(dǎo)一旦參與甚至帶頭議論，整個氛圍都會變得虛偽、緊繃、人人自保。沒人敢說真話，沒人敢放心做事，凝聚力自然蕩然無存。

好的領(lǐng)導(dǎo)，只說事，不評人；只解決問題，不制造是非。

如果你覺得下屬某些方面有所欠缺和不足，你不妨開誠布公地與他交流，指出他的不足，督促他改進，光明磊落行事，遠(yuǎn)比背后說三道四更能贏得下屬的信任和支持。

即使是“毒草”，也讓它長在陽光下。

6

不要忽視下屬建議和想法

很多人當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，就變得自以為是、固步自封，覺得自己的想法和決策都是對的，忽視下屬的建議和想法，甚至拒絕傾聽下屬的意見。

當(dāng)下屬提出一個想法的時候，他總是不耐煩地打斷：“別想了，按我說的做。”

如果你是這樣的，那么你正在失去兩樣最寶貴的東西：

創(chuàng)新的可能和員工的主動性。

下屬在一線，他們往往比領(lǐng)導(dǎo)更了解實際情況。他們的建議，可能是解決問題的最佳方案；他們的想法，可能是創(chuàng)新的源泉。

忽視下屬建議，等于閉目塞聽。

所以，聰明的管理者懂得向下要智慧，盡人之智。每一個想法都是值得傾聽的，即使下屬的建議不成熟，也要肯定他的思考；即使想法不可行，也要解釋原因。

因為保護員工提建議的意愿，比采納具體建議更重要。

同時，你也要以明確的、有意義的方式，定期認(rèn)可員工的貢獻。

讓下屬確信自己對公司的決策能夠產(chǎn)生作用，讓他們覺得自己是公司的一員。

7

不要靠處罰培養(yǎng)自覺

在一個團隊里，一定有自驅(qū)的人，但大多數(shù)人是不自驅(qū)的，怎么辦呢？

有些人靠抽鞭子，處罰員工，來培養(yǎng)他們的自覺。

事實上，這種做法往往事與愿違。處罰或許能在短期內(nèi)產(chǎn)生一定的威懾力，讓員工因懼怕后果而遵守規(guī)則。

但從長遠(yuǎn)來看，它并不能真正培養(yǎng)出員工的自覺。

因為，自覺源于內(nèi)心的認(rèn)同和責(zé)任感，而不是外部的壓力。當(dāng)員工僅僅是因為害怕處罰而行動時，他們的積極性和創(chuàng)造力會被壓抑，工作變成了一種無奈的應(yīng)付。

所以，那些一流的領(lǐng)導(dǎo)懂得激發(fā)員工的內(nèi)在動力。通過明確的目標(biāo)設(shè)定和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工看到努力的方向和價值。

給予及時的認(rèn)可和激勵，讓員工感受到自己的付出被看到和尊重，從而更加積極主動地投入到工作之中。

那，什么時候要處罰員工？就是當(dāng)他違背了我們共同約定的準(zhǔn)則和規(guī)矩的時候。

切記，處罰的目的僅僅是守護底線，而達成目標(biāo)要靠正向激勵。

最后，我想說，管理這條路，道阻且長，需要不斷地修煉。領(lǐng)導(dǎo)的價值，不在于自己有多優(yōu)秀，而在于讓團隊中的每一個人都變得優(yōu)秀。戒掉這些不該干的事，把精力放在真正有價值的事情上，才能在管理的道路上走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)。

Photo by Tim Gouw on Unsplash

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