從副職“原地提拔”到正職，新校長要注意這三點

原地擢升正職，新校長要抓住主要領(lǐng)導變更這一窗口期，立足“熟校情”優(yōu)勢，迅速轉(zhuǎn)變角色，補齊能力短板，把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢，引領(lǐng)學校實現(xiàn)新的發(fā)展與躍升。

羅樹庚

正高級教師、特級教師

浙江省寧波高新區(qū)實驗學校黨總支書記

俗話說：鐵打的營盤流水的兵。年長的校領(lǐng)導到齡離崗，新生力量接續(xù)挑大梁，這是各地中小學校習以為常的事兒。

為了確保學校平穩(wěn)過渡且有持續(xù)發(fā)展的后勁，確保教育優(yōu)質(zhì)均衡、高質(zhì)量發(fā)展，地方教育行政部門在書記、校長（簡稱“校長”）更迭過程中往往會縝密思考，或采取“原地”提拔副職變校長，或讓新校長“空降”他校任職，進行科學合理的“排兵布陣”。不論“原地”擢升還是易校“空降”，對于新校長而言都是一種挑戰(zhàn)。

原地提拔，因為環(huán)境和隊伍都是熟悉的，相對而言對新校長的外在挑戰(zhàn)略小，但對個體內(nèi)在的挑戰(zhàn)一點也不亞于易校“空降”。特別是接手一所已經(jīng)達到一定高度甚至已經(jīng)處于巔峰狀態(tài)的學校，要做“掌舵人”也并非易事。

原地提拔的新校長需要注意什么？我想談3個方面。

在轉(zhuǎn)變中成長

從副職變正職，從“分管局部”到“統(tǒng)領(lǐng)全局”，角色的轉(zhuǎn)變是有形的。然而，比角色轉(zhuǎn)變更重要的是思維轉(zhuǎn)變。原先作為副職，是校長與教師之間的“橋梁”“紐帶”，只要把自己分管的這條線、這部分抓好，執(zhí)行好學校的總體部署、決策即可，實在落實不了也可以找校長。但現(xiàn)在角色變了，必須打破“天塌下來有人頂著”的副職思維，要時刻想到自己后面沒有退路，沒有緩沖地帶，因此遇事要和副校長、學校中層等多商量，集思廣益，慎重表態(tài)。要跳出原先的慣性思維，多一點辯證思維，多一點前瞻思維，多一點決策思維。

除了轉(zhuǎn)變思維外，還要轉(zhuǎn)變看問題的視角。譬如臨近期末，分管德育的副校長關(guān)注的是各班評先評優(yōu)、班主任寫學生評語，分管教學的副校長關(guān)注的是學業(yè)質(zhì)量測評、教學質(zhì)量分析，分管安全的副校長關(guān)注的是學生心理負擔、身心健康，工會主席關(guān)注的是教師團建、教職工迎新活動。從各自的視角出發(fā)，各項工作都很重要，但如果從校長的視角出發(fā)，恐怕就需要分一分輕重緩急，做一下取舍。因為臨近期末，班主任、學科教師忙得雞飛狗跳，如果各條線上的工作不加取舍，一股腦兒布置下去，往往會出現(xiàn)好心辦壞事的被動局面。從副職升任校長，必須從“單點視角”轉(zhuǎn)向“全局視角”，要多從平衡視角出發(fā)統(tǒng)籌全局。

角色的轉(zhuǎn)變，帶來的是思考方式和視角的改變。在轉(zhuǎn)變中成長，如同破繭成蝶，雖痛卻美。

在補強中完善

一名副職擢升校長后，需要補決策力、協(xié)調(diào)力等。2013年，教育部印發(fā)《義務(wù)教育學校校長專業(yè)標準》。該標準指出，校長的主要職責有六個方面，即規(guī)劃學校發(fā)展、營造育人文化、領(lǐng)導課程教學、引領(lǐng)教師成長、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)適外部環(huán)境。此前，作為一名副校長，由于分工不同，往往強于六個方面中的一兩項即可。現(xiàn)在擢升校長后，六個方面都是重點，原先不曾關(guān)注的幾個方面的能力需要及時“惡補”。

從“執(zhí)行者”到“引領(lǐng)者”，最需要補的是規(guī)劃力、決策力。如學校的中長期發(fā)展規(guī)劃和學年度計劃，這些看似普普通通的材料，卻能折射出校長的規(guī)劃能力、決策水平。再比如學校發(fā)展方向、年度工作重點，需要校長權(quán)衡利弊后作出取舍。新校長是一個剛愎自用、武斷者，還是一個優(yōu)柔寡斷、善變者，抑或是集思廣益、善斷者，上任初期特征往往十分明顯。如何才能快速提升這方面的能力呢？我覺得需要“上接天線、下接地氣”，通過多看精品報刊，“惡補”各級教育行政部門的政策、方針，對大政方針做到心中有數(shù)，再依靠集體決策和教職工集體智慧，快速提升自身的規(guī)劃力、決策力。

其次，需要補協(xié)調(diào)力。校長六項職責中，不論優(yōu)化內(nèi)部管理還是調(diào)適外部環(huán)境，核心指向皆是協(xié)調(diào)能力。多溝通，通過有效溝通及時化解工作中的誤解和沖突，保持團隊的和諧與高效；懂激勵，抓住一切機會激勵團隊，增強團隊凝聚力，激發(fā)教師的歸屬感和積極性；善平衡，學校各類資源是有限的，要善于“資源分配”，讓資源發(fā)揮最大作用；尋合力，學校不是孤島，而是需要社會各方力量支持的事業(yè)，要主動、有意識地去尋找并加以利用。

在優(yōu)勢中躍升

原地擢升，最大的優(yōu)勢是對學校里的人、事、物均十分了解，不需要花大力氣去熟悉、適應(yīng)。這種熟稔度對師生的思想動態(tài)、教學的薄弱環(huán)節(jié)、管理的堵點難點乃至校園文化的精神內(nèi)核，有著“零過渡”的優(yōu)勢。這種熟悉能讓決策更具人情味與針對性，不用花大力氣去調(diào)研、了解，能靶向破解育人難題，讓教育更有溫度。更重要的是，多年共事積累的信任，能快速凝聚起師生共識，化解管理中的阻力，讓各項改革舉措擲地有聲、落地見效。

原地提拔的正職，對學校的教學管理、安全保障、后勤服務(wù)等各項工作的流程、標準、短板了如指掌，無須花費大量精力梳理脈絡(luò)、排查隱患。這種通曉能讓治理更具精準度與高效性：面對教學質(zhì)量提升，可精準找到薄弱學科、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，靶向施策、精準發(fā)力；應(yīng)對校園管理難題，能快速拿出貼合校情的解決方案，避免“水土不服”的決策內(nèi)耗，將更多時間和精力投入到創(chuàng)新發(fā)展、內(nèi)涵提升上。原地提拔的正職，深知校園環(huán)境的育人價值，了解各類教育資源的分布與效能，能在傳承校園優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上精準盤活現(xiàn)有資源、補齊資源短板，真正把“熟校情”的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為“促發(fā)展”的實效。

學校是一個集體，人心相向，大家擰成一股繩，就能產(chǎn)生巨大的向心力。倘若人心向背，離心離德，就會如散沙一盤，難以凝心聚力。原地擢升正職，新校長要抓住主要領(lǐng)導變更這一窗口期，立足“熟校情”優(yōu)勢，迅速轉(zhuǎn)變角色，補齊能力短板，把優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢，引領(lǐng)學校實現(xiàn)新的發(fā)展與躍升。

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來源 | 中國教師報

編輯 | 皮皮兵不皮

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