小鵬澳洲終止經銷商合作轉直營 車企出海無捷徑可走

小鵬澳洲終止經銷商合作轉直營 車企出海無捷徑可走

近期小鵬在澳洲的業務調整，集中暴露了國內車企出海布局中潛藏已久的渠道隱患。

與小鵬合作僅兩年的澳洲獨家經銷商 TrueEV，因資金鏈斷裂進入托管程序，不僅已超一年未向小鵬采購車輛，更無法履行已簽約的 454 輛用戶訂單交付義務。小鵬隨即發布公告，全面終止與該經銷商的合作，將澳洲市場業務從授權經銷模式調整為品牌直營模式，自主承接本地全鏈條運營；同時啟動海外擴張渠道策略的優化調整，切實保障當地用戶的合法服務權益。

這一事件并非單一品牌的突發狀況，更是為眾多布局出海的中國車企上了一堂深刻的行業課：看似低風險的出海捷徑，往往暗藏難以預判的經營隱患。

小鵬當初布局澳洲市場選擇獨家經銷商模式，并非盲目決策，這也是國內車企出海的常規操作。

畢竟澳洲是右舵市場，車企初入時對本地市場準入規則、法規要求、渠道資源都較為陌生，與本土經銷商合作，相當于找到了熟悉本地市場的合作伙伴，無需自行承擔展廳建設、團隊搭建、合規落地的初期重資產投入，以輕資產模式快速入局，看似是低試錯成本、高靈活性的入局選擇。

2024 年小鵬與 TrueEV 達成獨家合作，同年 12 月澳大利亞首家小鵬品牌展廳正式開業，依托 G6 等全球化車型啟動市場交付，據公開信息，2025 年小鵬在澳全年銷量約 2000 輛。小鵬原本規劃 2026 年全面鋪開產品矩陣與渠道網絡，沖擊澳洲純電品牌前列的市場目標，結果市場布局尚未全面落地，合作方便出現了嚴重的經營危機。

深究背后原因，燃油車行業沿用數十年的經銷商模式，到了新能源車企這里卻成了極易引發合作風險的模式，核心原因在于兩者的商業底層邏輯本質相悖。

傳統燃油車經銷商的核心商業邏輯以分銷為主，車從廠家拿過來賣給用戶賺差價，售后靠保養維修盈利，交易完成后，核心合作關系基本結束。所以對燃油車經銷商來說，核心 KPI 就是賣車，能完成銷量，就算完成了核心任務。

但新能源車企的市場競爭，早已不是單純的整車銷售比拼。新能源車企的市場競爭，核心在于車輛全生命周期的用戶運營，在于智能駕駛的本土化適配，在于軟件服務的持續迭代，在于品牌口碑的長期建設。這些核心競爭力的打造，都需要長期持續的投入，短期很難看到直接的銷量回報。

可本土經銷商的核心訴求是短期變現，代理品牌的核心目標，就是短期內通過車輛銷售實現盈利，很難愿意投入三五年的時間去做品牌建設、做長期用戶服務。市場行情好的時候，會加大采購沖銷量賺差價；一旦銷量不及預期，最先縮減的就是服務投入、品牌建設成本，嚴重時甚至無法保障已簽約用戶的訂單交付。

一旦合作方資金鏈斷裂，最終的運營爛攤子只能由車企兜底。用戶投訴的是品牌，監管追責的主體是車企，而合作方進入托管程序后，無法繼續承擔相關履約責任。換言之，這種模式是車企把品牌運營、用戶服務的核心主動權，交到了以短期盈利為核心目標的合作方手里，極易引發各類經營隱患，品牌方的運營風險也被大幅放大。

不少觀點認為小鵬這次轉直營是亡羊補牢、一步到位，但直營模式并非一勞永逸的解決方案，而是一把雙刃劍，用得好能破局突圍，用不好反而會面臨更大的經營挑戰。

先看直營模式積極的一面，其核心價值是把品牌運營的核心主動權掌握在自身手中。

澳大利亞市場對汽車消費權益保護有著極為嚴苛的法規要求，此前已有多家出海澳洲的車企，因售后體系不完善、消費者權益保障流程不合規，面臨當地監管機構的調查與處罰風險。直營模式下，品牌的服務標準、售后體系、合規運營全流程都由車企自主把控，不會再出現經銷商履約失當、品牌方被動承擔責任的情況，至少能守住用戶口碑與合規運營的底線。

另一大核心優勢，是能直接觸達本地用戶，獲取真實的市場需求。澳洲地廣人稀，用戶長途駕駛需求普遍，夏季高溫環境嚴苛，對車輛續航、熱管理、智能駕駛的適配要求，和國內市場存在顯著差異。經銷商模式下，用戶反饋與市場數據往往存在傳導滯后、信息失真的問題；而直營模式下，車企能直接獲取一手用戶數據與消費需求，快速推動產品的本土化優化，形成正向的產品迭代閉環。

此外，關鍵的一點是區域市場的戰略節奏，不會再被合作方過度牽制。此次經銷商的經營危機，直接讓小鵬澳洲市場 2026 年的新品上市、市場拓展計劃受到了影響。直營模式下，渠道鋪設節奏、產品投放規劃、品牌營銷動作，都由車企自主把控，能大幅減少因合作方經營問題導致的區域市場戰略布局被動調整的情況。

但直營模式對應的挑戰，也是實打實的難題，每一個都考驗著小鵬的全球化運營能力。

首當其沖的，就是重資產投入帶來的成本與盈利壓力。切換直營模式，意味著要從零搭建本地全鏈條運營體系，從之前的輕資產入局，轉為全流程成本自主承擔。澳大利亞的人力成本、商業租金、物流倉儲成本、合規運營成本均處于全球高位，展廳建設、售后網點鋪設、本地團隊搭建、物流體系搭建，每一項都需要持續的資金投入。

目前小鵬在澳年銷量僅 2000 輛級別，在這樣的銷量規模下，能否支撐起直營模式的重資產投入，存在很大的不確定性。本質上，之前的經銷商模式，核心是盈利規模的問題；而直營模式下，首先要面對的，就是投入與產出的平衡問題，這是擺在小鵬面前的核心難題。

第二個核心挑戰，是本土化運營的合規門檻，不會因為切換直營模式就自動消失。澳洲的勞工制度、稅務規則、汽車行業標準，和國內市場存在顯著差異。經銷商模式下，還能依托本土合作方規避部分合規風險；直營模式下，所有合規責任都要由車企自行承擔，但凡對當地法規認知存在偏差，輕則面臨罰款，重則可能影響市場準入資質，這對小鵬的本土化運營能力，是極高的考驗。

此外，小鵬還面臨著市場規模與渠道覆蓋的現實矛盾。澳大利亞國土面積廣闊，核心消費市場分散在多個州的核心城市，直營模式要實現全市場有效覆蓋，就需要在多個城市布局展廳與售后網點。網點鋪設不足，會影響市場觸達與銷量增長；網點鋪設過多，有限的銷量規模又無法支撐運營成本，極易陷入 “覆蓋不足銷量難漲，銷量不足覆蓋難擴” 的循環困境。

其實小鵬此次遭遇的渠道問題，絕非單一品牌的個例，而是眾多布局出海的中國車企都該認真反思的行業共性問題。

國內不少車企出海，都抱著先擴張后補位的心態：先通過經銷商模式輕資產快速鋪市場、沖出口銷量，等市場起量了，再逐步完善運營體系。換言之，就是想走輕量化的捷徑，不愿提前沉下心做本土化運營的苦功夫。

但現實是，所謂的捷徑盡頭，大多是難以規避的經營隱患。

當下的澳洲市場，不同品牌的渠道布局給出了不同答案：比亞迪綁定本土頭部經銷商集團 EVDirect，實現了銷量的快速攀升，2025 年躋身澳洲汽車品牌銷量前五（據澳洲汽車行業數據）；特斯拉則始終堅持全球統一的直營模式，牢牢把控品牌定價權與服務標準，在高端純電市場穩居頭部地位。

這兩家品牌選擇的渠道模式截然不同，但核心運營邏輯卻高度一致：無論選擇經銷模式還是直營模式，都必須把渠道管控權、品牌話語權、用戶服務的底線，牢牢掌握在自身手中。千萬不能為了短期的銷量數字，把品牌運營的核心主動權，交到不可控的合作方手里。

如今中國新能源車企的出海，早已從 1.0 的 “產品出口時代”，全面進入 2.0 的 “品牌全球化時代”，并非把車賣到海外，就算出海成功。海外市場的競爭，早已是產品、渠道、服務、品牌、本土化運營的全體系綜合比拼。

哪怕車輛產品力再強，智能駕駛技術再領先，渠道體系不穩，用戶服務跟不上，在海外市場就是無源之水，很難抵御市場波動的沖擊。

小鵬這次遇到的渠道危機，給眾多同行提了一個深刻的行業醒：品牌全球化從來沒有捷徑可走，今天在運營上省去的功夫，明天都會變成必須面對的經營挑戰。想真正在海外市場站穩腳跟，就必須沉下心來，夯實本土化適配、用戶服務、品牌建設的核心運營基礎。

若忽視本土化運營與渠道管控，擴張腳步越快，面臨的經營風險可能越大。