線下零售復仇記：奧樂齊怎么做到比拼多多更便宜

復刻爆款、接受利潤為零、全方位省錢。

文丨沈方偉

制圖丨黃幀昕

編輯丨王姍姍

在上海做零售就像生在河南參加高考一樣殘酷——這里是電商包郵區，也是盒馬與叮咚買菜的總部，有競爭力的本土超市和日資便利店幾乎覆蓋每條街，從前仆后繼的零售創業者到山姆和 Costco ，都把這座城市當成中國最重要的市場。

所以當 2019 年奧樂齊以精品進口超市的形態進入上海，失敗也沒什么令人意外的。真正的意外，是疫情結束后經營變得更難，這個德國老牌零售商經過大轉型，反倒立住了。

今年 3 月，奧樂齊的門店規模突破 100 家，其中上海的門店數量達到 74 家，并從上海向江蘇、浙江擴張。《晚點 LatePost》獨家了解到，2025 年奧樂齊上海區域門店日均營業額約 13 至 15 萬元，單月普遍突破 400 萬元。在不計入總部成本的口徑下，上海區域門店已實現整體盈利。

奧樂齊驗證了哪怕在房租、人工都相對昂貴、競爭最激烈的上海，線下硬折扣模式是有效的，它有大量商品甚至做到比拼多多白牌還便宜。過去幾年，盒馬、美團、京東、物美等公司也相繼進入硬折扣零售賽道，奧樂齊是它們無法回避、會長期關注和學習的對象。

我們訪談了近二十位接近和熟悉這家公司的行業人士，復盤它在上海經營逆轉的過程，從中拆解 “硬折扣” 模式可以實現持續降本和長期低價的原因。

奧樂齊對文章披露的相關數據及信息不予置評。

比零售之王更狠，推出零利潤 “超值” 系列引流

走進奧樂齊的門店，白色塑料包裝的 “超值” 系列是其貨架上最醒目、最具標志意義的自有品牌商品。

“超值” 系列商品大約有 200 多款，主打不懼比價的基礎生活必需品。從果蔬、生鮮到洗護日百，每個類目下都會拿出 1 - 2 款納入 “超值” 系列。它們大多是市場供給豐富、不需要過多深加工的成熟商品，奧樂齊只需要制定標準定制采購，大多數以 10 元以下的價格賣出。

零售之王 Costco 制定的平均毛利率是 14% ，而這是建立在它收會員費、把店鋪開在遠離城市的郊區、送貨上門收取高額運費的基礎上。奧樂齊是在市中心開店，把幾百款商品的毛利率做到只有個位數——等同于零利潤銷售。

奧樂齊銷售 7.8 元 1 斤裝的超值吐司面包、8.9 元的四片裝瑞士卷，熟悉公司供應鏈的人士告訴我們，這些商品的售價僅在進貨價基礎上加價 1 元左右，實際是虧錢賣。

奧樂齊門店隨處可見的白色包裝 “超值” 商品

4.2 元 1 千克的掛面、7.2 元 950ml 3.3 克蛋白的鮮牛奶、7.9 元 12 瓶裝 550ml 礦泉水……一些 " 超值 " 生鮮的價格低于菜市場甚至接近社區團購，日百標品的價格接近拼多多白牌。而超值系列既要追求低價，也要兼顧品質。

包括 “超值” 系列在內，奧樂齊超過 1/3 的商品價格都低于 9.9 元，而它還在通過產品迭代持續降價。比如 950ml 的超值鮮牛奶，價格從 2024 年的 8.9 元，歷經數次 0.1 元至 0.5 元不等的降價，已降至 7.2 元，甚至低于某些擁有數千家門店的茶飲品牌對其加盟商開出的鮮奶采購價。

這是一種典型的奧樂齊式競爭打法：主動放棄一部分商品的利潤，換來有足夠競爭力的價格引流，從對手手中搶奪顧客。奧樂齊的許多商品價格通常較盒馬等渠道低 10% - 30% 不等。

我們了解到，奧樂齊的整體毛利水平大約為 22 - 24%，這個毛利水平在扣除門店、大倉在內的各種成本費用后，凈利潤率只有 1% 左右，幾乎維持在盈虧平衡線上。

奧樂齊的商品毛利結構分為三層：超值系列、乳制品和生鮮果蔬作為引流品，毛利約 5%–10%；休閑食品、家居個護、糧油及冷凍食品處于中間區間，毛利約 15%–25%；3R 商品則以 25%–35% 的較高毛利，支撐整體盈利。

奧樂齊在中國重新撿起它最擅長的硬折扣模式僅 3 年，門店剛突破百家，本地化供應鏈尚處在早期搭建階段，自有品牌商品的規模化開發能力還在積累中，它沒有山姆、Costco 那樣的供應鏈議價能力，做到成功在上海市場突圍，更多靠主動的取舍，對于折扣零售模式的堅持——比多數零售商更堅決地放棄利潤，守住低價。

一位前奧樂齊中國管理層人士將奧樂齊的定位理解為 “價格便宜，質量不錯”。在奧樂齊對外的宣傳中被總結為 “好品質，夠低價”。圍繞著一個目標，奧樂齊選擇了在每一款商品上做深做透，在過去幾年中靠提高品質，持續降價慢慢建立影響力，逐漸與其他競爭對手區別開來。

讓一日三餐成為利潤之源

每天早上五點左右，上海全市七十多家奧樂齊門店里，已經有員工在忙碌，把一盤盤面包送進烤箱。

七點鐘門店開始營業，熱柜里已經擺滿了可頌、貝果、歐包、恰巴塔、法棍等三十多種的熱面包，最便宜的 1.9 元，最貴的 12.9 元。這些當日制作的面包與專業烘焙店一樣僅限當天出售，消費者可以到店購買，也支持線上下單配送到家。

敏銳的顧客能在貨架上找到很多上海網紅面包 “同款”。一家知名面包店的招牌產品，黑豆松子恰巴塔面包售價 22 元，奧樂齊只要 7.9 元；另一家面包店的咖啡巧克力豆太陽花環面包售價 16 元，奧樂齊只要 6.9 元。接近奧樂齊的人士介紹，這類復刻產品使用了與原版相同甚至更好的原料，口感還原度達到八成以上，但售價只有原版的兩三折。

平價、優質原料、每日現烤是奧樂齊標榜的賣點，也是大多數消費者選擇它的理由。《晚點 LatePost》了解到，2024 年和 2025 年，奧樂齊的烘焙銷售額在總營收的占比達到 10% 以上，分別接近 3 億元和超過 4 億元。這一數字遠超其他零售商，同期盒馬和叮咚的烘焙銷售額在總營收中的占比約為 3%—5%。

能做到每天供應幾十款面包，奧樂齊通常只需要一名員工。大多數面包店每天在門店打面、發酵、整形、烘焙，為此需要雇傭幾名甚至十幾名員工，成本最終都會體現在售價上。同樣是在門店兼職賣面包，咖啡品牌 Manner 需要店員每天早上最早四點半到店，才能在八點營業前做好 5 - 6 款面包，現制工序繁雜和人工成本高昂，讓烘焙產品止步于極少數 Manner 門店。

奧樂齊靠的是不定期在中央工廠大批量制作各類面團，在工廠烤制后快速冷凍，后續配送至門店。每天營業前，店員只需要將其放入奧樂齊定制的蒸烤箱，按照菜單編程的程序烘烤即可出爐。

依靠這種方法，奧樂齊烘焙商品的豐富度遠超其他零售商超，比肩專業烘焙店。這種豐富性還延伸到了奧樂齊整體 3R （即食、即熱、即烹）商品矩陣——包括盒飯、冷鮮、烤串及現制熱食等即食商品，占到門店商品總量的 30% 以上。

作為硬折扣零售的開創者，奧樂齊為確保單品規模優勢，長期堅持精簡 SKU 的原則，中國門店商品數量保持在 2000 個左右，但在 3R 商品上刻意保持豐富性。

售賣生鮮肉蛋之外，奧樂齊希望通過 3R 提供覆蓋一日三餐更便捷的選擇。從各類三明治、沙拉、燴飯、意大利面等西式餐食，到蔥油雞、鹽水鴨、油燜筍等符合上海本地口味的中式即食菜，再到瑞士卷、可麗餅、草莓盒子蛋糕等各類中西式甜品一應俱全。

上述所有這些商品的開發過程，和面包一樣，奧樂齊會選擇每個品類中已經被市場充分檢驗的大單品，做微創新。

奧樂齊售賣的瑞士卷、草莓盒子蛋糕是山姆、盒馬等零售商充分檢驗已經成功的產品，奧樂齊在此基礎上做更小包規、更低價格、更多口味；當市場開始流行奶皮子酸奶，奧樂齊就嘗試與消費者接受度高的巴斯克蛋糕結合，推出奶皮子巴斯克；做上海人餐桌上的家常菜，商超和餐廳賣的都是普通蔥油雞，奧樂齊就做口感層次更豐富的沙姜蔥油雞。

山姆、盒馬、叮咚今天都在靠持續大量地開發新品，尋求差異化賣點，也因此會有失敗，陷入爭議。奧樂齊只復刻那些流行了一兩年甚至更久的產品，全年烘焙新品數量往往只有叮咚、盒馬的三分之一甚至更少。

從商品開發開始，一款產品在奧樂齊會經過多輪次篩查評估和打磨，既要測算成本結構是否合理，也要評估產品是否經過充分的市場教育，奧樂齊能不能做到穩定的品質，比其他零售商同款更好或更低價格。如果沒有明顯優勢，就應該果斷舍棄不做。

產品上市后，奧樂齊會比其他公司更敏銳地監測社交媒體，跟蹤用戶反饋，一旦短時間內出現一定規模的用戶差評，他們會評估是哪里出了問題，及時改進，若改進后差評數量仍在增加，則會及時止損，更早砍掉無效新品。

被保留在貨架上的商品將會被持續改進，最終導向兩個結果：要么是價格進一步下降，要么是品質的持續提升。以門店熱柜的烘焙產品為例，奧樂齊 2025 年經過多輪升級后做到了透明標簽，配料表完全對消費者公開，不添加任何人工色素、香精、防腐劑。

一位熟悉盒馬 NB 、美團快樂猴的行業人士告訴我們，兩家公司在決定進入折扣零售業務后，都將奧樂齊作為首要學習對象，快速完成了對奧樂齊的復刻，上架類似的商品，以低于盒馬鮮生、小象超市的價格售出，但它們都還沒能形成一套適合自己的完善的選品和制造方法，新品牌有時還需要和主品牌對抗，一些商品更多靠補貼實現低價。

問題出在他們很難做到像奧樂齊一樣專注：員工要應付 KPI 考核，推進很多工作需要層層研討、寫文檔、反復內部溝通和向上匯報，公司還要對資本市場做預期管理，每一項細微的變化都可能動作變形，影響最終目標。

用多品牌矩陣制造更多消費分層

不同于盒馬 NB、沃爾瑪社區店等零售商僅以 1–2 個自有品牌覆蓋全品類，奧樂齊在中國運營多達 14 個自有品牌，按品類與毛利區間分層，實現更精細的價格與品質區隔，以匹配不同消費人群。

比如 “悠白”、“有機” 的牛奶，蛋白質含量更高，品質更優，價格當然也比 “超值” 更貴；針對 3R 產品的品牌 “美食家” 使用更好的食材、更精細的制作，顧客能買到比肩餐廳水準的即食料理。優選類自有品牌往往較基礎類貢獻更多利潤。

盒馬 NB 曾效仿奧樂齊推出一款日式溏心蛋蕎麥涼面，但銷售不及預期。一位盒馬 NB 人士認為，因為平臺的主流客群對高碳水、高脂肪類食物已形成固定偏好，在單一品牌下，消費者對健康輕食這類差異化的新品缺乏感知。

自有品牌研究專家顧雋華認為，在硬折扣零售業態中，單一自有品牌的策略存在明顯的缺陷，這會讓消費者往往只對門店的 “折扣” 標簽有印象，很難支撐起具體商品的差異化特色并由此培養更清晰的客群分層，時間一久也會導致主流客群的選擇疲勞。

在德國市場，奧樂齊已將自有品牌細化到 60 多個。除了 “極致性價比” 這個統一特征，多品牌矩陣提供了更豐富的消費錨點，比如不同質量等級的巧克力、有機食品等，方便引導消費者在貨架上快速做出選擇，讓低毛利與高毛利商品各自有清晰位置，兼顧引流與盈利需求。

一家品牌廠商 2025 年成為奧樂齊供應商，其生產的產品在奧樂齊售價約 20 元，同期該品牌相似規格的產品在其他線下零售渠道的售價是奧樂齊的 2 倍。

“行業競爭激烈，你不愿意做，就會有其他代工廠做。” 接近該品牌的人士告訴我們，奧樂齊愿意一次性買斷庫存，品牌剛好能利用富余產能做產品，雖然利潤微薄但還是有錢可賺，所以品牌也不愿意失去與奧樂齊這個潛力渠道的合作機會。他觀察，每個線下渠道都有自己的特定客群，消費者不會像用電商一樣，在多渠道間極致比價，品牌在奧樂齊上架相似但價格砍半的產品，對自身的的價格體系影響有限。

目前奧樂齊上架的社會品牌商品約 200 種，如可口可樂、紅牛和茅臺，均為各自品類中最暢銷、短期難以被撼動的單品，但奧樂齊追求售價不高于其他線下渠道。

奧樂齊單瓶售價 3.6 元的乳酸菌飲品，與售價 9.9 元的同類社會品牌商品被放在同一個貨架上銷售。

當然，奧樂齊會通過持續測款，尋找用自有品牌替代品牌商品的機會。比如一款售價 9.9 元的日本進口可爾必思，其自有品牌的替代品已被安排在旁邊——只賣 3.6 元，一旦新品賣得不錯，品牌商品便會逐步退出。

最終，奧樂齊的貨架上會出現很多與大牌商品相同品類的相似款，他們往往有遠低于大牌的驚人低價，甚至與大牌商品近似的外觀。當然，奧樂齊從不承認復刻了某個品牌商品，而敏銳的消費者則會從包裝上看出兩者的相似性。

當越來越多的國內連鎖商超把做自有品牌商品視為最后的經營調整藥方，他們更多的是將自有品牌商品視為一種調劑和補充，用自有品牌對抗品牌的溢價，向代工廠要低價來改善利潤結構。所以盒馬 NB 、快樂猴把自有品牌商品的比例做到 40 - 60% 的比例已經算是極致。

奧樂齊的自有品牌商品占比超過 90%，它搭建門店網絡、樹立品牌的目的，已脫離了傳統零售商 “貨架賣給別人” 的生意邏輯，變成了一個經營零售商品的公司。這種變化也讓它擁有了對于從源頭工廠到門店貨架的全鏈條的完整控制力。

硬折扣的價值觀：在每個環節省錢，消除浪費

零售商進價 1 元的飲料 ，?產成本可能只有 2 ? ，其他成本都花在了廣告、明星代言、層層分銷渠道、公司高管坐頭等艙和住星級酒店 ..... 最終各種成本都會加到商品的售價上，由消費者買單。硬折扣則是盡可能剝離一切溢價。基于對全鏈條的控制力，奧樂齊追求在每一環節上摳一點，通過結構性地優化成本，幫助商品有持續降價的空間。

大多數奧樂齊門店面積約 600 - 1000 平米，相當于盒馬的 1/4，永輝大潤發的 1/10，除了極少數早期為打造知名度開在核心商圈的店鋪，大多數門店是二流商圈的購物中心，房租成本控制在營收的 5% 左右。

門店內的一切都盡可能簡化，只保留最基礎的冷藏、冷凍、熱柜和常溫陳列，不會隔出透明廚房讓員工在里面表演現制食品，不會像盒馬特意在烘焙間放置工業風扇向外吹風，把香味傳到門店各處，也不會像網紅面包店用精心設計的燈光、香氛系統來渲染產品賣相。

店內不賣鮮活水產，省去現殺環節的人力與損耗；生鮮商品盡量預包裝，減輕顧客翻撿帶來的損耗；熟食加工和面包烘焙通過自動化程序完成，新員工經簡單培訓即可上手。

奧樂齊也不會像胖東來那樣追求每個貨架，每款商品擺放的視覺美觀度。絕大多數商品直接使用集保護、展示、銷售為一體的 PDQ 紙箱陳列，犧牲美感，但補貨會很方便——拆箱上架即可，減少人工分揀動作，也就壓低了成本。

奧樂齊在商品開發階段就同步統籌成本，從采購半徑、運輸與庫存管理，到包裝規格、陳列方式、貨架占用，所有關鍵變量都會提前規劃，從源頭鎖定單品的成本結構。

奧樂齊優先選擇在市場周邊就近組織貨源，以縮短采購半徑。極致零售研究院院長王曉鋒告訴我們，奧樂齊約 80% 的生鮮來自上海周邊 200–300 公里范圍內，通過短距離集采與單品規模化進一步壓低成本。

運輸環節的每一個流程都值得重新評估改進。比如一款自有品牌瓶裝水的瓶型在計算托盤承載面積后被重新設計——奧樂齊通過減小瓶肩斜度和采用方圓瓶設計，使單層托盤的裝載量提升約 10%–15%。針對冷鏈運輸成本高，奧樂齊根據冷藏車的內部高度，反向設計商品包裝紙箱的規格，以盡量消除與車頂和層架之間的空隙，使單車的裝載量能增加近 20%。

供應鏈追求盡可能復用。一家工廠早期給奧樂齊生產肉包的工廠，在單品達到一定規模后，雙方合作又拓展至燒賣、饅頭等更多新品，讓更多的商品補貨共用一條物流線路，提升車輛裝載密度，從而能攤薄單一商品單次運輸的成本。

具體到每一款商品的包裝，能用塑料袋就不用塑料盒，塑料瓶可以把瓶體和瓶蓋做薄。接近奧樂齊供應鏈的人士告訴我們，奧樂齊在售的一款希臘酸奶，相比源頭工廠生產的同款商品，使用了更輕薄的塑料盒體和簡單的白色包裝，積少成多，一年也能省下不少成本。

最后是庫存管理，奧樂齊像豐田制造汽車一樣，不持有過多的庫存，避免商品積壓帶來貨損，增加成本。相關供應鏈人士告訴我們，奧樂齊曾與一家工廠合作生產幾十款短保的三明治和甜品、鮮食，幾乎包下了該工廠白天時段的所有產能，根據銷售額及時調整單品產量，一天三次配送。同期，與該工廠合作的客戶通常是每天一次補貨。

在所有流程改進之后，費用控制來到人工，零售業經營支出的大頭。

奧樂齊的辦法是推行通崗，高比例使用小時工。一個奧樂齊標準門店通常配備 14 名員工，其中全職員工 4-5 人，其余均為兼職員工。我們了解到，奧樂齊可以將這一成本控制在門店營業額的 5% 左右。作為對比，傳統零售企業需要為此付出約 12 - 20% 的成本。

相比行業常見的專人專崗，奧樂齊所有員工都要身兼數職。全職員工要負責烘焙、熱食制作、收銀、撿貨等所有門店工作，兼職員工則要負責理貨、撿貨、打折出清等工作。

更辛苦的工作對應高于行業的薪資報酬，奧樂齊提供高于行業平均水平 10 - 20% 的工資，以及超過絕大多數中國零售業從業者及藍領勞動者的福利：全職員工享受每周雙休，六險一金、年休假、家庭成員通用的商業醫保等；兼職小時工可以獲得加班獎勵，節假日的雙倍工資。2026 年春節期間，奧樂齊上海區域門店的兼職理貨員的日薪接近 600 元。

初入中國市場的奧樂齊，需要讓更多消費者了解它的價值主張、低價策略和營銷動態，但它對廣告投放十分謹慎，更不會像互聯網公司打外賣大戰那樣用高額補貼拉新。

它更傾向于把預算花在消費者可感知的環節：通過滿減、直降等方式把商品做得更便宜，從 2023 年至今，奧樂齊有三分之一、近 700 款產品下調價格，其中降幅最大的商品累計降價 45%；或者集中投放地鐵、公交等線下點位，甚至是在競爭對手門店附近的公交站牌做廣告，宣傳自己同樣做到了好品質、但包裝規格更小，還不要會員費。

在消費升級的時代，零售商可以用新品、新概念來吸引消費者買單，但隨著消費遇冷、顧客握緊錢包計算每一分錢時，零售商為制造獨特性而產生的試錯成本會迅速放大。

奧樂齊向同行展示了另一條路徑：它愿意自我舍棄一部分經營利潤，用降價的方式讓渡給消費者，同時在圍繞商品開發和銷售的每一個環節持續改進，不放棄嘗試每一種節省成本、提升效率的辦法，最終把低價做成一種穩定能力。

如今，奧樂齊在中國的零售試驗正在進入一個新的階段，它開始進入更多城市，曾經用烘焙、 3R 獲取利潤的模式在面對不同市場的消費習慣時可能遭遇挑戰，新市場偏好哪些商品，如何搭建最高效的本地供應鏈也需要持續探索。

競爭對手們也在積極學習奧樂齊，它們可能并不聚焦，動作變形，但可投入資源和決心都大于奧樂齊，奧樂齊未來能否保持高增長勢能仍是未知，但它所堅持的理念不止是一種品牌態度，也是一種中國零售業稀缺但必須養成的能力；在日趨嚴酷的競爭中，最終勝利者往往是最少犯錯、效率最優的企業。

實習生李清旸對本文亦有貢獻。