2026渠道的進化

如今的白酒渠道，不再是誰有貨誰稱王，而是誰離消費者近、誰能創造價值誰生存。

文 | 言之

“廠家要直接連消費者了，我們會不會被拋棄？”

“光靠賣貨賺差價，日子越來越難了。”

“庫存壓力這么大，明年到底該怎么干？”

這些來自經銷商的真實焦慮，是行業深度調整期的縮影。隨著茅臺官宣深化市場化轉型，五糧液公布2026年計劃新增100家專賣店、汾酒推數智化工具直連C端……一場由頭部酒企引領的渠道革命，正在2026年全面爆發。

01

渠道利潤

被提升至新高度

2025年末，白酒行業迎來了一年一度的經銷商大會季。在行業庫存高企、價格倒掛的背景下，微酒發現，各大酒企不約而同地將“保障渠道利潤”提升至戰略高度，試圖在深度調整期中與經銷商構建更為牢固的利益共同體。

具體來看，五糧液在第二十九屆12·18共識共建共享大會上，將2026年定義為“營銷守正創新年”，并將“增加渠道利潤”置于全年幾大重點工作之列。為此，企業強調接下來會更大力度推動核心產品量價平衡、多措并舉穩定產品價格；實施更加適應市場的靈活激勵政策，助力商家高質量銷售及盈利；并積極幫助渠道消化庫存，修復市場生態。

隨后，習酒集團黨委書記、董事長汪地強在經銷商伙伴面前做出了更為情感化的承諾：“習酒絕不拋棄、絕不放棄任何一位同向同行的經銷商”，并在經銷商大會上傳遞出習酒2026年推動“營”“銷”適度分離的營銷改革，以期通過更專業的市場運作，來守護產品價值與伙伴的合理利潤。

去年12月底，在備受關注的茅臺經銷商聯誼會上，茅臺集團黨委書記、董事長陳華也表態：“茅臺不會干違反市場規律的事，也不會干讓渠道商虧錢的事。”這并非一句空泛的安撫，而是伴隨實質性改革，比如：自2026年起不再采用“分銷方式”向下游批發非標產品；茅臺將對多款產品的經銷合同價進行調整，包括精品茅臺、陳年茅臺（15）、43度茅臺酒及茅臺1935酒。

不難發現，上述企業的共同思路是，將渠道的關注點轉向服務終端和真實銷售。“靠名酒標簽就能輕松賺取差價的年代，確實已經結束了。”一位從業多年的經銷商感慨道，“過去賣十箱酒能賺到的利潤，現在可能需要精細運營、動銷一百箱才行。”

02

三重進化

酒企重構渠道生態

其實，面對供需失衡與庫存壓力，傳統“廠家-一批-二批-終端”的線性鏈條正被打破，這兩年酒企們也從渠道融合、數字化工具、模式三個維度，推動渠道生態從零和博弈轉向價值共生。

在融合上，渠道體系向線上線下融合升級，茅臺提出“推動構建線上線下融合、傳統現代互補的渠道網絡”；五糧液明確“加快拓展新渠道”，提出傳統渠道“三個傾斜”、電商渠道“三大標桿”、新興渠道“三類合作”的發展路徑；古井貢酒加快電商布局，推動形成線上線下聯動的市場發展新格局。

在工具上，數字化不再僅是防竄貨、管庫存的手段，而是成為驅動全鏈路優化的“神經中樞”。茅臺強化“i茅臺”平臺、汾酒進一步完善“汾享禮遇”、習酒成立專門的“數據運營中心”，目的都是通過數字化工具直連消費者、掌握真實動銷數據，實現智能配額和精準營銷，并推動渠道從“銷售終端”向“服務終端”轉型。

在模式上，平臺聯盟商模式正成為部分名酒企應對周期調整的選擇。其中，珍酒的“萬商聯盟”就是通過構建“核心經銷商-團購型聯盟商-分銷型聯盟商”三級架構，構建一條賣酒的“高速公路”；沙城老窖的“超級合伙人”制度則通過股權激勵，讓優質大商成為“股東”，享受額外分紅，以上都是將將傳統的交易伙伴升級為利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

與此同時，渠道生態的重構也伴隨著價值鏈的重新分配。在去庫存和保價格的普遍訴求下，酒企的渠道政策更加傾向于“促動銷”。傳統的壓貨返利模式逐步讓位于以實際開瓶消費為核心的精準激勵。廠家通過“一物一碼”等數字工具，將費用直接補貼給幫助實現最終消費的終端及核心消費者，確保市場投入能有效穿透層層渠道，直達消費環節，從而激活終端推力與消費拉力。

03

渠道大考

經銷商的生死轉型？

北京正一堂戰略咨詢機構董事長楊光認為，2026年中國白酒“需求弱”本質不會改變，考慮到擴產后，國內名酒企業產能均達到2015年產能的2-3倍。面對充沛的產能，中國白酒行業將開啟新一輪充分競爭。

這輪競爭正深刻重塑渠道格局，經銷商的命運也將出現明顯分化。當傳統依賴政策與資源的“坐商”模式難以為繼，經銷商能否在2026年及未來生存并發展，關鍵在于能否完成以下三個維度的根本性轉型：

一是從物流配送商升級為終端綜合服務商。其核心職能不再局限于倉儲與送貨，而是深度介入終端網點的動銷環節，通過策劃推廣活動、培訓終端人員、優化產品陳列等方式，為下游伙伴提供增值服務，共同激活市場。

二是從傳統經銷商轉型為品牌區域運營官。這意味著需要承擔起區域市場的品牌建設、消費者培育與教育責任，并基于本地化的市場洞察與動銷數據，協助或主導實施精準的營銷策略，成為品牌在區域市場的“神經末梢”與決策支持單元。

三是從“囤貨商”轉變為價值生態共創者。通過建設品鑒體驗中心、開發圈層定制產品、運營高端消費者社群等方式，直接鏈接并服務核心消費者，成為品牌與消費者之間不可或缺的情感紐帶與價值傳遞樞紐。

珍酒的“萬商聯盟”、丹泉的“189模式”已經證明，那些愿意擁抱變化的經銷商，正在穿越寒冬。正如酒業專家肖竹青所言：“一個暴利的時代結束了，一個以消費者需求為導向、響應更敏捷的市場化時代正在到來。”

今年的白酒渠道，不再是誰有貨誰稱王，而是誰離消費者近、誰能創造價值誰生存。在這場洗牌中，你準備好了嗎？

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