降價7%，利潤卻漲了111.9%！遇見小面憑什么成快餐 “逆行者”？

文 | 職業餐飲網 程三月

幾天前，“中式面館第一股”遇見小面，交出了上市后首份年度成績單！

當中式快餐行業陷入增速放緩、成本高企、競爭白熱化的困局，這份財報的表現卻格外亮眼：全年營收16.22億元，同比增長40.5%；經調整凈利潤1.35億元，同比飆升111.9%；同店銷售額增加1%，但食材、員工、租金成本占比都在下降……

從2014年廣州體育東路30㎡的創始小店，到2025年底全球503家門店，遇見小面用十年時間，把一碗重慶小面做成了16億的連鎖生意。

這份財報，不僅是一家企業的成長史，更是中式快餐從“粗放擴張”到“精益運營”的行業縮影。

它用真實的數據，或許為餐飲人提供了一個值得對照和思考的樣本：在微利時代，中式快餐如何在規模擴張與利潤增長之間找到自己的平衡點。

規模擴張的“驅動力年營收1624億新開156門店

遇見小面2025年營收增長40.5%，最直接的驅動力無疑是擴張。

2025其年全年新開門店156家，關閉13家，凈增143家，門店總數從2024年底的360家增至503家，增幅達39.7%。

但細看這份擴張地圖，我們發現這并不是一場毫無章法的跑馬圈地，而是一場極有層次感的戰略布局。

1、拓店邏輯：直營為主，守住一線高地；特許為輔，開拓下沉疆土

當外界以為遇見小面上市后會加速收割加盟紅利時，財報給出了一個反直覺的答案：直營餐廳收入占總收入的比例，從86.7%進一步拉高至89.4%。它沒有選擇“輕”得更快，而是選擇了“重”得更穩。

截至2025年底，遇見小面在中國內地24個城市擁有503家餐廳，其中直營395家、特許經營92家，香港15家，新加坡擁1家。

而且直營和加盟，有著更為精準的戰略分工：

在一線及新一線城市，直營是必須守住的品牌高地。截至2025年底，其一線及新一線城市直營餐廳達356家，占總門店數的78.7%。廣州之后，深圳門店數于2025年10月突破100家，成為第二個“百店城市”；北京、上海也在向百店目標邁進。直營門店收入同比增長44.9%至14.50億元。

而在二線及以下城市，特許經營則扮演了“輕騎兵”的角色。期內，特許經營餐廳從81家增至92家，雖然數量增幅不大，但它在二線及以下城市的特許經營餐廳凈增6家至52家，特許經營收入同比增長12.3%至1.713億元。

直營店穩存量，加盟店擴增量，兩種模式在不同城市層級各司其職，共同構成了擴張的基本盤。

2、選址策略：從核心商圈到“城市下沉”，租金成本下降1.2%

而且，遇見小面的選址策略也在主動求變。

財報中直言“餐廳從當前的市中心位置逐步拓展至周邊區域”是利潤改善的關鍵因素之一。

它不再局限于城市核心商圈的高租金點位，而是逐步向城市副中心、社區、交通樞紐等租金更低、客流更穩定的區域滲透。

這也直接帶來了成本優化——租金支出占收入的比重，從2024年的18.2%降至2025年的17.0%。

走出高租金的A類商圈，進入租金更友好的社區和次級商圈，讓遇見小面的單店盈利模型更具韌性。

在2025年“堂食客單價接近2015年水平”的背景下，這種選址策略的主動性顯得尤為清醒。當客單價承壓，只有把租金成本壓下去，才有更多利潤空間。

3、新增長曲線：外賣爆發+海外試水，雙輪驅動打開增量空間

如果說選址下沉是“空間結構”的優化，那么外賣與出海，則是在“邊界”上尋找新的增長點。

外賣率先成為看得見的增長引擎。2025年，遇見小面外賣業務收入從1.81億元飆升至3.77億元，增幅達108.7%，占總收入比重從15.6%快速提升至23.3%，占直營收入比重達26.0%。“堂食+外賣”兩條腿走路，有效對沖單一渠道的風險。

海外市場的布局則更為深遠。截至2025年底，遇見小面在香港擁有15家門店，在新加坡擁有1家門店。財報明確將“經營利潤率較高的香港特別行政區餐廳的貢獻增加”列為盈利能力改善的主要原因之一。

2025年上半年數據顯示，一線及新一線城市直營餐廳經營利潤率為14.1%，而香港這一數字達到21.8%。

2025年12月29日，遇見小面全球第500家店暨新加坡首店在烏節路揭幕。創始人宋奇表示：“選擇新加坡，是我們在中國驗證成功的整套現代化餐飲管理體系，帶向世界的第一站。”

外賣打開了“時間”和“空間”的效率邊界，出海則在“地理”上為未來的擴張提前探路——二者共同構成了遇見小面2025年增長的想象空間。

效率提升的“內生力”：凈利潤暴增111.9%，增速遠超營收增速

如果說門店擴張是遇見小面業績增長的“面子”，那么內部的降本增效，才是利潤翻倍的“里子”。

2025年，遇見小面的利潤增速遠超營收增速——營收增長40.5%，凈利潤1.06億元，增長74.8%；經調整凈利潤1.35億元，增長111.9%。經調整利潤率，較去年提升2.8個百分點，從5.5%升至8.3%。

這背后，是“規模效應+精益管理”雙輪驅動的降本增效，是中式快餐從“薄利多銷”到“厚利穩銷”的進化。

1、成本結構全面優化：三大核心成本占比都在下降

從財報數據來看，遇見小面的三項核心成本占比在2025年均實現優化：

原材料及耗材：支出從3.957億元增至5.257億元，占比從34.3%降至32.4%。這得益于門店網絡擴大后的規模集采效應，以及供應鏈持續優化。

員工成本：從2.651億元增至3.560億元，占比從23.0%降至21.9%。總部員工成本被503家門店的體量有效攤薄，而一線門店則通過標準化培訓體系和靈活的外包用工，保持了人效的穩定輸出。

截至2025年底，集團2063名正式雇員與4370名外包員工共同支撐起這張日益龐大的運營網絡。

租金成本：正如前文所述，選址下沉策略使租金支出占收入比重從18.2%降至17.0%，結構性優化。

東吳證券在研報中也特別指出，規模效應是遇見小面盈利改善的關鍵驅動力之一。隨著門店數量增加，食材采購議價能力增強，總部各項費用被不斷攤薄，這是一個正向的良性循環。

2、單店模型升級：客單降到30元以下，“以價換量”撬動客流爆發

在2025年，遇見小面，也選擇了”降價”。

財報顯示，遇見小面直營及特許經營餐廳的客單價，分別由2024年的32.1元和31.8元，降至29.9元和28.8元，降幅約7%。

與此同時，直營及特許經營餐廳的單店日均訂單量分別由386單和390單，增至406單和412單。

客單價下降7%，換來訂單量增長5%以上——這是一組健康的數據結構，證明“以價換量”沒有傷及根本，反而實現了流量與總營收的雙重提升。

3、同店銷售扭負為正：老店復蘇，回歸對“同店健康度”的理性審視

在餐飲行業，同店銷售是最能衡量品牌真實生命力的指標。

2025年，遇見小面同店銷售實現突破：直營同店銷售額增長1.0%，特許增長1.1%，徹底扭轉2023年雙雙下滑的頹勢；直營同店日均訂單量從391單增至427單，特許經營店從400單增至447單。

在門店總數從360家擴張到503家的過程中，老店客流沒有被大規模稀釋，新店也沒有以犧牲老店為代價換取增長。這說明品牌的整體勢能在向上走，單店模型的韌性經得起檢驗。

畢竟，開新店的能力固然重要，但讓老店活得好，盈利能力才具備可持續性。

未來增長力

6.17億元的戰略規劃里，

藏著中式快餐下一輪的競爭點

交出一份漂亮的年報后，遇見小面并未停下腳步。2026年計劃新開150至180家門店，目標在2028年突破千店規模。而支撐這一目標的，是2025年底上市募集的6.17億港元。

截至2025年末，這筆錢分文未動，但投向已經明確。我們嘗試從這筆錢的分配方式中，窺見中式快餐的下一輪競爭點。

趨勢一：供應鏈深度，決定品牌擴張的寬度

財報顯示，其募資計劃中，10%（約6170萬港元）明確用于“對上游食品加工行業潛力公司進行戰略投資”。

這不是簡單的采購優化，而是一次戰略轉型：從“買食材”到“控食材”。當品牌進一步規模化，食材品質的穩定性、成本的可控性，都將成為決定生死的關鍵。供應鏈的深度，決定了品牌能走多遠。

趨勢二：數字化與AI，從“加分項”變成“基礎設施”

募資計劃中，10%（約6170萬港元）用于技術與數字系統升級，其中明確包含AI技術、物聯網系統及大數據分析。

這不是錦上添花，而是為千店規模搭建“神經中樞”。當AI參與選址決策、物聯網監控設備狀態、大數據指導菜單優化——數字化就不再是“工具”，而是品牌的核心競爭力。

趨勢三：從“流量運營”到“用戶運營”

募資計劃中，品牌建設與客戶忠誠度提升合計占比14.5%（約8940萬港元），投向會員群體拓展、跨行業伙伴合作、品牌故事與周邊開發。

這意味著，遇見小面正在從“讓更多人進來”轉向“讓進來的人留下來”。在流量紅利見頂的時代，品牌溢價來自于用戶愿意為“熟悉”和“信任”買單。

職業餐飲網小結：

在2025年這個公認的“餐飲寒冬”里，依然有品牌能做到營收增長40%、利潤增長70%以上，格外難能可貴。

不過，上市后的路，對遇見小面而言才剛剛開始，503家門店的管理挑戰、同店增長的提升空間、海外市場的持續探索，都是品牌未來需要直面的課題。

但它這首份財報，為行業提供了一個“當下可行”的參考樣本。它沒有天馬行空的故事，只有實打實的經營動作——降價、優化選址、控制成本、精細運營。

這些動作，每一個餐飲人都不陌生。區別在于，能不能把它們執行得足夠堅決，也足夠系統。

這就是中式快餐當下的真實寫照：沒有捷徑，只有細節；沒有神話，只有效率。

規模紅利的時代結束了，但能力紅利的故事才剛剛開始。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽