穿越生死線

有一段時(shí)間，龍湖創(chuàng)始人吳亞軍心里一直慌慌的。

那是2017年到2021年，中國(guó)房地產(chǎn)歷史上最癲狂的幾年。中國(guó)新房銷售額從13萬億一路狂飆到18萬億，房企老板們?cè)诰酃鉄粝拢務(wù)摰氖歉咧苻D(zhuǎn)、三四線與萬億。

在那種氛圍里，地心引力似乎失效了。只要膽子大，人人都能飛向宇宙。

那幾年，龍湖的銷售額也曾沖到了2900億。雖然步子沒有同行邁得那么野，但作為中國(guó)地產(chǎn)界最有危機(jī)感的女性，吳亞軍那段時(shí)間始終覺得腳下踩得不踏實(shí)。

一個(gè)流傳很廣的故事是，2019年一家閩系房企出險(xiǎn)時(shí)，吳亞軍曾帶隊(duì)去談過并購(gòu)。但坐在談判桌前，她盯著那些報(bào)表，怎么算都算不出利潤(rùn)。最后，她決定不簽。

沒過多久，另一家頭部房企很快就簽了。那一刻，吳亞軍甚至有點(diǎn)懷疑自己：

為什么他們敢收？難道是我專業(yè)不行了？

這種對(duì)常識(shí)的堅(jiān)守，與對(duì)癲狂的自我懷疑，在2021年“三條紅線”像一道天雷劈下時(shí)，終于有了沉重的回響。

2022年，吳亞軍因?yàn)樯眢w原因退休，接班人是龍湖自己培養(yǎng)了十四年的仕官生：陳序平。

剛交班的時(shí)候，吳亞軍跟我說，序平提拔得太快了，所以：

心里還是有點(diǎn)忐忑的。

三年多過去了。上周，陳序平和管理團(tuán)隊(duì)交出了接任以來的第三份全年成績(jī)單。

如果單看數(shù)據(jù)，17億的虧損，是龍湖上市十七年來的頭一遭。然而，就在這片慘淡的綠意中，包括吳亞軍在內(nèi)的龍湖的兩位大股東卻做了一個(gè)震動(dòng)行業(yè)的決定：

一起捐出個(gè)人持有的1億股股票進(jìn)入員工信托，用來獎(jiǎng)勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)。

按當(dāng)下的股價(jià)算，這個(gè)大禮包價(jià)值七億多。

在行業(yè)哀鴻遍野、很多老板忙著資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的當(dāng)下，吳亞軍卻在公司虧損時(shí)，把自己的家當(dāng)拱手送給“打工人”。這個(gè)舉動(dòng)無疑是慷慨的，但又透著一股子逆行者的意味。

為什么要這么做？吳亞軍后來跟我解釋說：

龍湖的命好，遇到了現(xiàn)在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。

1

吳亞軍說，如果重來一次，她會(huì)讓陳序平更早一點(diǎn)接班。

時(shí)間回到2019年5月，吳亞軍過55歲生日那天，龍湖人力總打來電話，半開玩笑地提醒：

吳總，按國(guó)家規(guī)定，您該辦理退休了。

當(dāng)時(shí)身體已經(jīng)出現(xiàn)多處問題的吳亞軍，巴不得立馬退休。

也是這一年，她帶高管團(tuán)隊(duì)去順德考察制造業(yè)龍頭美的集團(tuán)，美的創(chuàng)始人何享健，和董事長(zhǎng)兼總裁方洪波一起接待了她。

2012年，即將迎來70歲生日的何享健，將年?duì)I收1400億的美的交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，自己的兒子只留下了：

一個(gè)董事席位。

國(guó)內(nèi)家族企業(yè)鮮見的職業(yè)經(jīng)理人接班模式，讓美的成為一時(shí)佳話。

聊天時(shí)，吳亞軍觀察到一個(gè)細(xì)節(jié)：方洪波在推進(jìn)改革時(shí)，想裁掉一些跟隨何享健多年的老臣，何享健不僅沒意見，還表現(xiàn)出了絕對(duì)的信任。

這種互相欣賞、完全授權(quán)的關(guān)系打動(dòng)了她。她想找的，正是這種職業(yè)經(jīng)理人。

也是那時(shí)，1982年出生的陳序平，進(jìn)入了她的視野。

陳序平是清華土木工程系碩士，2008年以應(yīng)屆畢業(yè)生——“仕官生”身份，進(jìn)入龍湖。上班第一天，這位清華學(xué)子的工作是去工地：

測(cè)量標(biāo)高。

做成都北城天街時(shí)，他每天在地下2層到地上5層之間反復(fù)丈量，這種從泥土里長(zhǎng)出來的職業(yè)經(jīng)理人，身上自帶一種極度硬核的技術(shù)理性。

很多仕官生都知道，在龍湖的內(nèi)訓(xùn)課里，有一門經(jīng)典的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，陳序平也做過講師。他講得最多的是兩個(gè)：

積極主動(dòng)、以終為始。

這種對(duì)常識(shí)的極度尊重和對(duì)業(yè)務(wù)的深度穿透，是吳亞軍敢把千億龍湖托付給他的底氣。

在經(jīng)歷工程師、項(xiàng)目總、成都公司總經(jīng)理等職位的歷練后，2021年7月，陳序平進(jìn)京掌舵龍湖最重要的地產(chǎn)開發(fā)航道。半年后，他接任集團(tuán)CEO。

2022年10月28日，龍湖發(fā)布公告，吳亞軍正式辭任。開會(huì)那天，她戴著墨鏡，剛做完一場(chǎng)眼睛手術(shù)，心跳過速的毛病還沒查出原因。

她把陳序平推上董事長(zhǎng)的位置，宣布龍湖正式進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

用了十四年時(shí)間，陳序平完成了從土建工程師到集團(tuán)董事長(zhǎng)的逆襲。然而，這位接班人迎來的不是鮮花，而是一個(gè)驚心動(dòng)魄的天崩開局。

消息發(fā)布的那個(gè)周一，龍湖股價(jià)暴跌44%，市值幾小時(shí)蒸發(fā)兩百多億港元，美元債更是大幅下挫。

空頭們磨刀霍霍，各種流言像瘟疫一樣散開：

有人說龍湖也要爆雷了……

在那場(chǎng)颶風(fēng)中，陳序平表現(xiàn)出了清華理工男特有的冷峻。空頭指責(zé)商票逾期，他就讓財(cái)務(wù)亮出底牌：龍湖從2021年起就停發(fā)商票，余額僅剩數(shù)億，且全部準(zhǔn)時(shí)兌付完畢。

但更大的挑戰(zhàn)，還在后頭。

2

2024年，龍湖一位投資人在香港與老友聚餐。

那時(shí)，中國(guó)民營(yíng)房企的老板們幾乎都擠在了中環(huán)。大家碰面時(shí)，言語間不再是當(dāng)年的豪情萬丈，更多是劫后余生的意興闌珊。

席間，有人給這位投資人出主意——大家都躺平了，且活得還挺滋潤(rùn)，龍湖何必死撐：

要不也干脆暴雷算了。

這些話傳到陳序平耳中，他當(dāng)場(chǎng)就懟回去了。他說自己從接班的第一天起，定下的鐵律就是不違約、不逾期、不展期：

信用比黃金更珍貴。

在地產(chǎn)大佬們紛紛折戟、躺平或消失的時(shí)代，龍湖的選擇顯得異常沉重且孤獨(dú)。

為了守住信用，陳序平帶著團(tuán)隊(duì)干了很多臟活累活。

他們發(fā)現(xiàn)，龍湖雖然有5000多萬方土儲(chǔ)，但有一些是極其難啃的硬骨頭，其中還有不少低流速的商辦和車位存貨。

去年全年，龍湖極度審慎地只拿了7塊地。這么做，正是為了倒逼團(tuán)隊(duì)去賣那些最難啃的硬骨頭。

四年來，這些硬骨頭中，僅商辦就去化了600多億。

更重要的運(yùn)作，是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。

過去三年，龍湖沒有賣掉任何一座天街，沒有稀釋任何一份核心資產(chǎn)。管理團(tuán)隊(duì)硬生生通過正向經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，將龍湖的有息負(fù)債從最高峰的2000多億，壓降到1500多億，其中集團(tuán)層面信用類融資從高峰期的1000億降到了200來億。

與此同時(shí)債務(wù)結(jié)構(gòu)也發(fā)生劇變：曾經(jīng)依賴信用借來的短債，被換成了年期長(zhǎng)達(dá)十幾年、以天街租金為錨的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)貸：

銀行融資占比接近90%，供應(yīng)鏈融資全部清零。

光2025年一年，龍湖就還了220多億的債務(wù)。

陳序平帶著管理團(tuán)隊(duì)，把龍湖從懸崖邊，硬生生拽了回來。

而就在前兩年地產(chǎn)業(yè)務(wù)非常困難時(shí)候，龍湖還“傻乎乎”的做了很多商業(yè)改造。比如第一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目重慶北城天街，一改就改了600多天，租金難免受到影響。

沒想到，到了今年一季度，煥然一新的北城天街，銷售額竟然猛增了50%。陳序平強(qiáng)調(diào)：

讓客戶有更好的體驗(yàn)是常識(shí)，這沒有什么可猶豫的。

這也是讓吳亞軍最滿意的。她認(rèn)為現(xiàn)在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，哪怕腳踩陰溝，也在仰望藍(lán)天。

而穿越了2025年這一輪還債高峰，龍湖基本跨過了那條生與死的界河。

這家民營(yíng)房企終于可以說，他們活下來了。

3

前幾天，龍湖舉行了2025年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)。

利潤(rùn)確實(shí)虧損了一點(diǎn)，但讓吳亞軍感到欣慰的，是龍湖的新地基，基本建起來了。

那些十多年前埋下的種子——天街、冠寓等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，成了龍湖在寒冬里最堅(jiān)硬的鎧甲。這一年，運(yùn)營(yíng)及服務(wù)板塊貢獻(xiàn)了近80億的核心利潤(rùn)。

這就是為什么，即便財(cái)報(bào)上有賬面虧損，吳亞軍依然要堅(jiān)定捐股。她后來復(fù)盤整個(gè)過程，覺得真要感謝現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)：

要是我自己在這操盤，搞不好我自己都崩潰了。

這1億股股票，是向核心人才團(tuán)隊(duì)在生死關(guān)頭，沒有選“容易的路”的致敬。在吳亞軍看來，他們不僅是守住了公司，更是重塑了龍湖的新地基：

最晚到2028年，龍湖收租和服務(wù)的收入，將全面超過地產(chǎn)開發(fā)。

這意味著，龍湖走出了一條和中國(guó)其他開發(fā)商完全不一樣的道路，而是像香港新鴻基，單靠收租和服務(wù)就能吃上飯了。

創(chuàng)始人捐股給管理層的做法，是龍湖去家族化與深度機(jī)構(gòu)化最重要的一塊拼圖。在商業(yè)史上，也是企業(yè)進(jìn)入常青階段的標(biāo)志。

最典型的例子，當(dāng)然是美的。

何享健推行股權(quán)激勵(lì)時(shí)極其大方，讓方洪波等核心管理層成了真正的合伙人。結(jié)果大家都看到了，美的成功從家電巨頭轉(zhuǎn)型為科技集團(tuán)，股價(jià)和業(yè)績(jī)跑贏絕大多數(shù)家族企業(yè)。

星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在公司沒上市、財(cái)務(wù)并不寬裕時(shí)，也是把個(gè)人持有的股份轉(zhuǎn)化為期權(quán)，發(fā)給員工。

這種股權(quán)紐帶支撐了星巴克在全球的極速擴(kuò)張，并讓其在多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，保持了極強(qiáng)的組織韌性。

這些案例都有一個(gè)共同點(diǎn)，創(chuàng)始人通過讓渡個(gè)人財(cái)富，換取了組織對(duì)價(jià)值觀的死守，以及：

團(tuán)隊(duì)在迷霧中前行的動(dòng)力。

回看中國(guó)房地產(chǎn)這本波瀾壯闊又極其慘烈的大書，我在這個(gè)公號(hào)里，寫了十幾年。前幾章寫的是《致富經(jīng)》，后面寫的，都是《消亡史》。

在這本大書里，我見過太多聰明人。他們?cè)陲L(fēng)口時(shí)揮金如土，在危難時(shí)刻則精于算計(jì)——忙著稀釋債務(wù)、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，甚至表演一場(chǎng)體面的技術(shù)性離婚。

他們以為保住了家當(dāng)，就保住了余生。

吳亞軍選了一條“笨”的路。在公司最難的時(shí)刻，通過個(gè)人捐股，把管理團(tuán)隊(duì)的利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)生命力死死焊在一起。

所有的傳奇最終都會(huì)煙消云散。唯有那些在亂世中依然愿意回歸常識(shí)、敬畏因果的人，能等到下一個(gè)黎明的微光。

這世界有時(shí)確實(shí)不公平，但時(shí)間，終究是公平的。

珍愛包叔，順手“在看”