從本土休閑服飾品牌雙雄森馬與美特斯邦威看加盟和直營模式的博弈

中國休閑服飾行業(yè)歷經(jīng)高速增長后進(jìn)入深度調(diào)整，森馬與美特斯邦威的興衰，正是行業(yè)模式之爭與周期迭代的鮮活品牌案例樣本。中國休閑服飾行業(yè)本土兩大品牌的分化，本質(zhì)是渠道模式、品類結(jié)構(gòu)與長期戰(zhàn)略的較量。

2019年是森馬巔峰，營收193.37億元，以加盟為主（54.5%）、直營為輔（15.5%）、電商助力（27.6%），童裝（126.63億元）成為核心支柱 。筆者在接受媒體采訪曾指出，森馬的穩(wěn)健在于“輕資產(chǎn)加盟錨定底盤，多品類對沖風(fēng)險”，不盲目跟風(fēng)、堅守服裝主業(yè)，讓其在行業(yè)下行時保有韌性。

對比2025年，森馬營收150.90億元，雖較巔峰下滑22%，但仍穩(wěn)固百億規(guī)模。成人裝萎縮至40.55億元，童裝108億元撐大局；渠道轉(zhuǎn)向“線上+加盟”雙主力，線上占比升至46.21%。筆者以為，森馬“不折騰、穩(wěn)調(diào)整”，以加盟控成本、以童裝筑壁壘、以電商補(bǔ)增量，正是長期主義的體現(xiàn)。

反觀美特斯邦威，2011年巔峰近百億營收，2025年預(yù)虧超2億元，累計虧損超32億元。筆者作為美邦服飾前副總裁，在分析文章直言其敗因：直營主導(dǎo)的重資產(chǎn)模式，在行業(yè)寒冬中被租金、庫存、新品牌等拖垮；多次戰(zhàn)略搖擺——追電商風(fēng)口、盲目跨界、頻繁轉(zhuǎn)型，“急于求成、脫離市場” 。美邦服飾錯在“丟了大眾定位、亂了渠道節(jié)奏”，單一品類+重資產(chǎn)+反復(fù)折騰，終致潰敗。自2012年開始至今，美邦服飾王小二過年一年不如一年。不免讓人唏噓不已！

從浙江溫州相繼起家本土兩大休閑品牌的命運（美特斯邦威周老板在08年上市之前一直前面奔跑，作為美邦服飾曾經(jīng)的河南加盟商森馬邱老板在后面跟隨），印證了筆者對于行業(yè)判斷：本土休閑服飾已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價值深耕，模式抗風(fēng)險力、品類結(jié)構(gòu)、長期定力決定生死。加盟輕資產(chǎn)更易穿越周期，童裝等細(xì)分賽道比單一休閑更具韌性，盲目跟風(fēng)不如堅守主業(yè)。

當(dāng)前本土鞋服行業(yè)線上沖擊加劇、競爭白熱化、增收不增利，行業(yè)儼然已從“增量競爭”到“存量競爭”，終端折扣加深、經(jīng)營成本疊加等已成行業(yè)共性難題，而森馬服飾的“穩(wěn)”與美邦服飾的“亂”警示行業(yè)：品牌經(jīng)營需長期主義，模式要適配市場周期，以穩(wěn)健底盤應(yīng)對變化、以結(jié)構(gòu)優(yōu)化抵御沖擊，方能守住市場聲浪，穿越行業(yè)寒冬。