“逆天”的數據背后，這家公司給了我們什么啟發？

先看一組服務客戶的數據：

2004年起步，與多家國內頭部標桿企業持續合作超過15年，其中最多的一家企業咨詢合作超過50次，培訓合作超過280次。

22年來，累計服務超過3000家地產企業。客戶很滿意率常年超95%，老客戶續單率占比超79%。

在地產行業的黃金年代，百強房企中超9成都是它的客戶，今天中國地產圈最具分量的頭部央國企們，也大都是它的長期戰略合作伙伴。

這家業內高管人人熟知的公司就是——賽普咨詢。

2026年，中國房地產行業已走過最煎熬的五年，當行業劇烈調整的時候，很多機構漸漸消失了…

而這家曾被業內稱為地產管理領域“黃埔軍校”的公司，不僅依然在場，陪伴中國地產企業穿越周期，并且擴展出新的業務邊界，進入到城投、新能源、公共服務、物流、政府管理等多個行業。

這家公司的故事，就像一面鏡子，折射出中國地產20年管理進化與命運分野。

同時，它也為每一個正在經歷行業調整的企業和從業者，提供了一份穿越周期的真實樣本。

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從標桿起筆，與中國企業共成長

賽普的故事，要從與萬科合作講起。

2002年，萬科提出了一個重要的理念：向制造業學習。學什么？學流程管理。彼時的萬科，需要一家懂制造業流程的咨詢公司，來幫他搭建面向未來的體系。

當時，賽普的創始人團隊恰恰在做ISO 9000等國際標準體系認證，憑借在制造業積累的豐富經驗，很幸運地接下了萬科這個咨詢項目。

合作完成后，他們發現了兩件事。其一，地產行業的管理精細化程度跟制造業相比差距巨大，提升空間很大。其二，地產行業大量業務都是外包的——設計、施工、采購、營銷，幾乎全是外包，對協同及管理的要求更高，對咨詢服務的接受度天然比制造業更強。

2004年，賽普咨詢正式成立，專做房地產管理咨詢。SAP字母代表“專業”與“激情”，這也成了賽普此后22年一直堅持的底色。

成立之初，賽普就提出了一個重要的策略——“燈塔戰略”。在每個城市盡可能跟排名前三的頭部企業合作，從上往下做，先做標桿，再做輻射。

這個策略很快見效。那個年代，整個行業都在學習萬科。萬科率先提出靠系統、靠體系，不是靠人。于是大家都問：誰給萬科做的咨詢？賽普。

在與一個又一個頭部企業的合作中，賽普與客戶共創并打磨出了有行業特點的方法論工具。

與萬科合作時，賽普應用了“龜型圖分析工具”——后來成為房企廣泛使用的流程要素分析圖，這個工具原本是汽車行業通過TS16949國際質量管理體系認證需要進行流程分析的管理工具，就是從萬科開始被賽普引入地產圈。

與金地合作時，打磨出了“VAC價值鏈分析模型”——7橫7縱，把房地產開發全周期每個專業條線的工作裝進一張圖里，后來幾乎成為每家企業進行專業協同交圈分析的必備工具。

與招商蛇口合作時，打磨出了“地鐵圖分析工具”——用于分析房地產開發各條線配合關系，后來也被稱為“軌道圖”“站點圖”，成為運營條線的核心工具。

與華潤置地合作時，共同構建了管控體系設計四步法，并打造了跨層級、跨專業的“全鏈能力模型”，構建能力指標體系，并通過“六力四比”系統提升內部專業能力，并最終助力實現綜合實力第一的目標。

一個一個客戶做下來，賽普在創業早期就完成了一個關鍵動作：

不是照搬國際咨詢公司通用方法論，而是跟中國房企一起共創并“磨”出實用的可操作的方法論工具，在一線項目實踐中扎扎實實地應用并驗證。

管理方法論往往是相通的，作為賽普的核心競爭優勢，它不僅為中國地產行業的管理升級、能力提升奠定了堅實的基礎，同時也為其后續進入的其他行業的管理提升與業務發展帶來了巨大的價值。

賽普非常認可一句話：學習別人，成長自己。

在與標桿企業合作的同時也在學習他們的最佳實踐：萬科早期的規范、透明的管理體系，碧桂園的大運營，華潤的戰略與組織管理到綠城的產品與服務觀，都對賽普的發展帶來深刻的影響。

2

陪伴中國地產，走過黃金二十年

2008年之后，中國地產進入了最高速發展的十年。這也是賽普規模擴張最快的十年。巔峰時期，賽普團隊規模達到近200人，百強房企覆蓋率超90%。

驅動增長的不只是行業銷售規模的上升，更關鍵的是：地產公司普遍做大做強，全國拓展。全國一拓展，就要招人、建體系、調組織。

組織架構從一級拉到二級、三級、甚至四級——每一次組織裂變，都需要重新梳理一遍組織架構、責權、流程、機制。

賽普當時有一句名言：組織兩年不調整，你就已經落后了——不是落后于別人，而是落后于自己的業務。

也正是在這個階段，賽普從一家以流程起步的咨詢公司，演變為覆蓋戰略規劃、組織責權、運營體系、績效激勵、制度流程、風控體系、人才培養、數字化規劃八大核心服務的全鏈條管理咨詢機構，并提出了“五力提升”模型——

組織力、專業力、產品力、運營力、風控力。

而賽普對行業最深遠的影響，還是“大運營”。很多人把大運營和高周轉畫等號，但賽普一直強調：大運營是把資金使用效率用到最高，而不是把杠桿用到最大。

2019年，賽普將十余年方法論集結出版，《大運營：房地產運營管理體系3.0》加上2020年出版的《操盤》，累計銷售超11萬冊，網上曾多次賣脫銷。

書中賽普給出大運營的定義：以財務經營為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，實現全項目、全周期、全專業的高效統籌經營。強調“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8階段動態一體化適配經營策略。

賽普在物業與商業領域同樣著述頗豐，《物業決勝經營力》(2023年)、《商業產業管理聚焦》《商業產業決勝經營力》(2024年)等多部著作，年復一年地向行業輸出最新的管理研究成果。

賽普企業文化里有一個關鍵詞：分享。他們毫不吝嗇地將自己的方法和工具通過培訓、書籍、期刊、文章形式，把自己最核心的專業積累攤開給行業看。

據悉，“分享”的價值觀是早期員工自己投票選出來，這也是賽普后來能被稱為“黃埔軍校”的底層原因——

在發展過程中，賽普的咨詢顧問持續被頭部企業挖角，進入到甲方做運營、流程管理或人力的相關工作，為行業輸出了很多專業人才，賽普會持以開放的心態，樂意看到人才的流動與成長。

同時也有多家地產老板把子女送到賽普實習，希望他們能學到東西，賽普也會提供給他們學習與實踐的機會。

賽普設立的“賽普學院”與華潤、保利、綠城、招商蛇口、金茂、建發、越秀等眾多知名企業保持了長期深度的培訓合作，參與他們的人才培養計劃。

從課程采購數量看：全周期沙盤370次，項目總角色認知102次，戰略解碼58次，產品力提升35次，這些經典課程通常是同類型內容的客戶首選，在獲得客戶高度贊揚的同時，也極大地促進了企業管理人員的經營管理與專業能力水平的持續提升。

從參與人員看：覆蓋從一把手、城市總、項目總到中高層、管培生的各個層級，這種累計數千次咨詢、上千場培訓、多部專業著作的輸出，為行業培養和賦能了一代管理人才。

在濤哥看來，很多頭部央國企之所以能與賽普持續合作長達十余年甚至二十年，合作數十次、上百次，根本原因在于兩個字：一是“專”，二是“誠”。

專業與分享讓賽普有能力持續為客戶解決問題，尊重與真誠讓每一次合作都變成下一次合作的起點。其始終將客戶滿意作為衡量咨詢顧問價值貢獻的第一標準，至今總計近5600個咨詢和培訓合同沒有出現過一起法律糾紛。

據濤哥了解，如今即使一些客戶因為市場原因，經營陷入困境，賽普也不會因為不能支付款項而提起法律訴訟，管理團隊始終認為：愿意選擇我們的客戶都是好客戶，不僅要服務好，更要善待好我們的每一個客戶，才能有更長遠的發展。

這其實跟地產公司做產品是一個邏輯：產品好靠的是專業創新，口碑好靠的是真誠待客。賽普進入的新行業基本都來自地產轉行到其他行業的老客戶帶入或推薦。

3

下一個20年，穿越周期并轉身

2021下半年行業驟然變化，這一次，賽普其實已提前預測到未來可能的變化。

賽普在此期間曾提出“經營對標體檢模型”，提醒企業什么速度是合理的，什么杠桿是危險的，什么土儲是超標的。可惜，當時多數企業都沒有真的重視。再后來的故事，大家都知道了。

賽普同時預見，房地產在國民經濟中的定位，正在發生根本性的改變，它在走向一個成熟的傳統行業，而不再是高速增長的風口。

為幫助企業應對這一變化，賽普在產品層面，從過去側重運營體系搭建，轉向更深層的戰略解碼和全鏈綜合能力提升。

把價值鏈上每一個環節能力都拉起來——投資力、客研力、產品力、營銷力、運營力、服務力，都在范圍之內，幫助開發商完成全鏈能力提升。

如今為應對行業去庫存的壓力，又開發了項目經營分析模型及量價平衡模型，為眾多企業提供一項一策、精準攻堅去庫存的應對策略，并輔導落地。

同時為實現自身的業務轉型，在行業層面，從單一的地產行業向多個領域拓展。

不僅與眾多城投企業達成了合作，還進入了新能源(如陽光新能源)、公共服務(如中國水務)、物流運輸(如滴滴、傳化)、政府管理(陜西國資委、深圳工務署)、文體商旅(華潤體育、晉陵體育、港中旅)等多行業企業。

比如他們為包括成都城投在內的多家城投公司提供戰略規劃服務；為陽光新能源優化了項目管理模式及計劃運營體系；為中國水務提供戰略規劃并構建了大運營體系及組織崗位優化；為陜西省國資委編制十五五戰略規劃；為深圳工務署完善了組織架構及責權體系。值得一提的是，以上所有非地產行業咨詢項目的獲得基本都來自老客戶的相互推薦。

在濤哥看來，賽普本身就屬于一個穿越周期的樣本。如今他們不僅是地產行業的“黃埔軍校”，也是行業轉型升級的護航者，更是多個行業管理及專業能力提升的賦能者。

濤哥跟賽普的朋友聊過一個問題：服務過3000多家企業之后回頭看，哪些企業穿越了周期，為什么他們能做到？

賽普的回答非常簡潔，他們結合華潤置地提煉的一套成功因素框架：贏在戰略，贏在組織，贏在能力，贏在文化。既是華潤置地的成功實踐，也是所有行業的取得成功的四個關鍵要素。

以華潤置地為例，戰略清晰且堅定，從早年“城市投資開發運營商”定位轉變為“3+1”一體化業務模式，再到如今的“三條曲線”，每次組織變革都是行業里最先啟動的，而且持續不斷地優化。專業能力建設從未停步，包括這兩年推進的全鏈能力提升，再加上強執行力文化和激勵驅動機制，四個維度形成完整閉環。

賽普把這個框架進一步提煉為一個簡潔的結論：沒有跨過周期的企業，要么是戰略沒有做對，要么是組織能力沒有跟上。

對于行業的未來，賽普有幾個判斷，濤哥覺得值得分享給大家：

其一，地產企業不能僅靠單一住宅，要上升到資產的角度去發展——大資管、REITs、商業、寫字樓、租賃住房，并且都要和金融精細化結合。

其二，行業未來會繼續向頭部集中，央國企主導行業的大方向不會變，但是誰能拿到市場份額，本質還是看組織能力。

其三，地產將跟城市運營緊密結合，要從單一的開發企業轉變為“城市運營商”，把“產城人”——產業、城市、居民三個維度貫通。

當下，賽普正為行業解決三個最集中的問題：戰略重做、組織調整、能力提升。尤其是“十五五”規劃開局之年，很多國有企業正在重新審視自己的戰略方向。

在賽普看來，地產行業最早靠膽量，后來靠資金，未來一定靠能力，能力提升比較快的企業，會走得比較穩健。

回看22年，賽普最值得驕傲的事，就是兌現了當年定下的那個愿景：成為最受客戶與員工信賴的專業管理咨詢服務機構。

在濤哥看來，房地產行業不會消失。從日本、新加坡、美國的經驗看，它會變，但永遠存在。正如賽普所說——

不管行業處于什么階段，對能力提升的需求是不變的。不同的階段，需要提升的能力不一樣，但你必須提升。

這句話，既適合當下的每個企業，也適合每個從業者。而賽普也用自身長期實踐證明了：

適應市場變化，持續產品創新，善待每個客戶，保持良好口碑，就擁有了穿越周期的力量。

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