安踏高庫存反應(yīng)內(nèi)部運營效率壓力上升，行業(yè)從增量轉(zhuǎn)向存量競爭

近日筆者接受《新京報》采訪，對于安踏集團2025年報做如下點評：

斐樂過去依靠“全品類擴張+核心城市深耕”迅速做大體量，但目前渠道與產(chǎn)品線已接近飽和，加之運動時尚市場競爭激烈，中短期難以重回高增長。

2025年安踏體育平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由123天增至137天，同比增加14天，上半年一度同比增加22天，庫存周轉(zhuǎn)效率明顯下降。庫存金額從2024年的107.6億元，增長至121.5億元，增幅約13%。庫存積壓導(dǎo)致存貨撇減金額達2.74億元，而2024年則為存貨撇減轉(zhuǎn)回1.32億元。高庫存正反映出內(nèi)部運營壓力上升，是行業(yè)從增量轉(zhuǎn)向存量競爭的共性難題。

DTC模式對內(nèi)部精細化管理和信息化能力要求很高，包括商品企劃、供應(yīng)鏈、營銷與折扣管控等環(huán)節(jié)。過去幾年，安踏體育推進DTC模式，確實提升了品牌力和毛利率，但在增長進入新階段后，其“副作用”也逐步顯現(xiàn)，如庫存周轉(zhuǎn)變慢、折扣加深、運營成本沉重等。

復(fù)雜之處在于，安踏旗下品牌眾多，對內(nèi)部協(xié)同能力提出了極高要求。主品牌效率下滑已經(jīng)暴露出多品牌協(xié)同存在隱患。安踏集團在全國鋪設(shè)大型直營門店、線上線下雙線推進，但也承擔起租金、人工、庫存的剛性成本。2025年消費市場競爭激烈，相比加盟模式，直營體系直接承受庫存積壓與利潤壓縮雙重壓力。

接受《新京報》采訪，筆者建議：安踏集團應(yīng)關(guān)閉低效店鋪、瘦身直營網(wǎng)絡(luò)，同時在中國市場適度引入特許經(jīng)營模式，提升靈活性與抗風險能力。安踏需要在保持DTC優(yōu)勢的同時，適度松綁，用特許經(jīng)營分擔壓力，提高整體運營效率。

收購狼爪完成之后，集團迅速為其安排了新一任“掌舵人”，任命原亞瑪芬體育大中華區(qū)總裁姚劍出任狼爪全球品牌總裁，直接向丁世忠匯報。筆者認為，這一安排折射出安踏希望復(fù)制亞瑪芬體育在中國區(qū)的增長路徑。但狼爪要從此前的低谷重新崛起仍需時間，其挑戰(zhàn)不僅在于中國市場，還需重構(gòu)全球市場的品牌定位與產(chǎn)品體系。

多個品牌之間的定位重疊、資源消耗及內(nèi)部競爭，都對集團統(tǒng)籌能力提出了更高要求。筆者認為，中國戶外與運動市場仍處于擴容周期，安踏體育具備整合海外品牌資源、推進本土化運營的能力；但另一方面，隨著商業(yè)版圖日益龐大，高強度并購帶來的整合壓力與管理成本同樣不可忽視。

筆者認為在渠道端，DTC 模式加速鋪開，也將倒逼品牌進入更透明、更直接的市場競爭環(huán)境。以始祖鳥為例，依靠高價格、高毛利支撐的模式在全國范圍擴張后，如何平衡高端定位與更廣泛消費市場的需求，是下一階段必然要面對的課題。