蜜雪冰城與古茗2025年財(cái)報(bào)對(duì)比：規(guī)模與效率的競(jìng)逐，新茶飲兩極分化格局定型

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作為深耕餐飲O2O領(lǐng)域的專業(yè)媒體，我們持續(xù)跟蹤新茶飲行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，2025年行業(yè)頭部梯隊(duì)的“兩極分化”態(tài)勢(shì)愈發(fā)清晰，甚至成為全年行業(yè)發(fā)展的核心關(guān)鍵詞。

蜜雪冰城與古茗作為賽道內(nèi)兩大標(biāo)桿玩家，全年財(cái)報(bào)均交出遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的亮眼成績(jī)單，營(yíng)收、凈利潤(rùn)雙雙實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，但拆解背后的增長(zhǎng)邏輯、經(jīng)營(yíng)策略與未來(lái)布局路徑，二者呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展軌跡，一個(gè)主攻全球廣度擴(kuò)張，一個(gè)深耕國(guó)內(nèi)深度運(yùn)營(yíng)，共同勾勒出新茶飲下半場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)格局。

01■

核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比：

體量碾壓與增速逆襲的錯(cuò)位博弈

從核心經(jīng)營(yíng)體量來(lái)看，蜜雪冰城依舊牢牢占據(jù)新茶飲行業(yè)霸主地位，憑借超大規(guī)模的門店網(wǎng)絡(luò)與成熟供應(yīng)鏈，營(yíng)收與凈利潤(rùn)規(guī)模遙遙領(lǐng)先；

古茗則憑借精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與精準(zhǔn)下沉策略，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收、凈利潤(rùn)的翻倍式增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)增速領(lǐng)跑整個(gè)新茶飲賽道，成長(zhǎng)性表現(xiàn)堪稱驚艷，二者形成了“規(guī)模巨頭”與“盈利黑馬”的鮮明對(duì)比。

核心指標(biāo)

蜜雪冰城

古茗

核心差異亮點(diǎn)

營(yíng)業(yè)收入

335.6 億元，同比增長(zhǎng)35.2%

129.14 億元，同比增長(zhǎng)46.9%

蜜雪營(yíng)收規(guī)模超古茗2.5倍，古茗營(yíng)收增速高出蜜雪11.7個(gè)百分點(diǎn)

歸母凈利潤(rùn)

58.8 億元，同比增長(zhǎng)32.7%

31.09 億元，同比增長(zhǎng)110.3%

古茗凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，盈利爆發(fā)力遠(yuǎn)超行業(yè)均值，凈利率持續(xù)提升

全球門店規(guī)模

約60000家

13554家

蜜雪門店數(shù)量是古茗的4.4倍，全球化布局初具規(guī)模，古茗聚焦國(guó)內(nèi)深耕

核心增長(zhǎng)策略

全球化擴(kuò)張+多品牌矩陣發(fā)力

國(guó)內(nèi)區(qū)域加密+咖啡品類賦能單店

外延式擴(kuò)張VS內(nèi)生式增長(zhǎng)，兩大路徑差異顯著

細(xì)化數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，蜜雪冰城的優(yōu)勢(shì)在于絕對(duì)體量，全年近336億的營(yíng)收、近59億的凈利潤(rùn)，奠定了其行業(yè)不可撼動(dòng)的龍頭地位，增長(zhǎng)穩(wěn)健且抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)；

古茗則勝在增長(zhǎng)質(zhì)量，凈利潤(rùn)同比增幅超110%，直接實(shí)現(xiàn)盈利翻倍，單店經(jīng)營(yíng)效率大幅提升，在門店規(guī)模僅為蜜雪五分之一左右的情況下，凈利潤(rùn)逼近蜜雪的六成，盈利效率優(yōu)勢(shì)十分突出。

02■

商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)策略：

同源根基下的差異化破局

縱觀兩大品牌的商業(yè)模式，核心底層邏輯高度同源，均依托加盟模式實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化擴(kuò)張，同時(shí)把供應(yīng)鏈壁壘打造為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是新茶飲頭部品牌穿越行業(yè)內(nèi)卷、保持盈利的共同密碼；

但在具體落地執(zhí)行、市場(chǎng)布局、增長(zhǎng)引擎打造上，二者走出了完全不同的路線，差異十分鮮明。

1、核心共性：加盟模式打底，供應(yīng)鏈筑造護(hù)城河

兩大品牌均采用全加盟運(yùn)營(yíng)模式，幾乎無(wú)直營(yíng)門店負(fù)擔(dān)，加盟收入（含食材供應(yīng)、設(shè)備銷售、管理費(fèi)）占據(jù)總收入95%以上，輕資產(chǎn)模式助力快速拓店。

供應(yīng)鏈層面，二者均實(shí)現(xiàn)了上游原料自產(chǎn)、中游倉(cāng)儲(chǔ)物流全覆蓋的閉環(huán)體系：

蜜雪冰城核心飲品食材100%自產(chǎn)自供，布局28個(gè)國(guó)內(nèi)大型倉(cāng)儲(chǔ)中心，實(shí)現(xiàn)全國(guó)門店高效配送，原料成本控制能力行業(yè)頂尖；

古茗則搭建了行業(yè)領(lǐng)先的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，24個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心總建筑面積超25萬(wàn)平方米，冷庫(kù)庫(kù)容突破7萬(wàn)立方米，98%的門店可享受“兩日一配”的冷鏈服務(wù)，倉(cāng)到店配送成本控制在總GMV的1%以內(nèi)，規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)持續(xù)凸顯。

2、核心差異：全球化拓圈VS區(qū)域深耕，多品牌矩陣VS單店提效

A.市場(chǎng)布局：全球跑馬圈地VS國(guó)內(nèi)下沉深耕

蜜雪冰城2025年全面加速全球化戰(zhàn)略，持續(xù)突破海外市場(chǎng)，先后進(jìn)入哈薩克斯坦、美國(guó)等新市場(chǎng)，全球門店總量突破6萬(wàn)家大關(guān)，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)全球6萬(wàn)店的新茶飲品牌。

但值得注意的是，其海外策略不再盲目追求數(shù)量擴(kuò)張，而是轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，在印尼、越南等成熟東南亞市場(chǎng)，主動(dòng)調(diào)減超400家低效門店，優(yōu)化海外門店結(jié)構(gòu)，提升單店盈利水平，逐步從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量?jī)?yōu)先”的海外運(yùn)營(yíng)模式。

古茗則始終堅(jiān)守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，徹底放棄海外布局，堅(jiān)持“先修路再開店”的核心原則，把所有資源聚焦于二線及以下下沉市場(chǎng)，這類門店占比高達(dá)82%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店占比進(jìn)一步提升至44%。

在已布局的17個(gè)省份內(nèi)持續(xù)加密門店密度，單個(gè)高潛力省份門店數(shù)量突破500家，形成區(qū)域性品牌壟斷優(yōu)勢(shì)，同時(shí)逐步向毗鄰省份滲透，下沉市場(chǎng)的根基愈發(fā)穩(wěn)固。

B.增長(zhǎng)引擎：多品牌第二曲線VS單店品類內(nèi)生增長(zhǎng)

蜜雪冰城的增長(zhǎng)核心依靠多品牌矩陣發(fā)力，打造第二、第三增長(zhǎng)曲線，緩解主品牌增長(zhǎng)放緩壓力。

旗下平價(jià)咖啡品牌幸運(yùn)咖全年門店爆發(fā)式增長(zhǎng)，從年初不足5000家飆升至年末超8200家，部分統(tǒng)計(jì)口徑更是突破1萬(wàn)家，聚焦5-10元價(jià)格帶，深耕下沉市場(chǎng)咖啡賽道，成為集團(tuán)僅次于主品牌的核心增長(zhǎng)動(dòng)力；

同時(shí)布局鮮啤福鹿家等細(xì)分品類品牌，拓寬消費(fèi)場(chǎng)景，覆蓋更多客群，實(shí)現(xiàn)品牌矩陣協(xié)同發(fā)展。

古茗則摒棄多品牌擴(kuò)張路線，專注于主品牌單店效率提升，走內(nèi)生增長(zhǎng)路線。

2025年核心動(dòng)作是咖啡品類全面落地，超1.2萬(wàn)家門店配備專業(yè)咖啡機(jī)，覆蓋近9成門店，全年推出27款咖啡新品，涵蓋基礎(chǔ)奶咖、果咖、茶咖等全品類，通過(guò)“果茶+咖啡”雙品類組合，拓寬消費(fèi)時(shí)段、提升復(fù)購(gòu)率。

數(shù)據(jù)顯示，其單店日均GMV從2024年的6500元大幅提升至7800元，單店日均出杯量從384杯增至456杯，咖啡品類成為拉動(dòng)單店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心抓手，同時(shí)依托2.06億小程序注冊(cè)會(huì)員、5200萬(wàn)季度活躍會(huì)員，進(jìn)一步盤活存量用戶，提升單店?duì)I收天花板。

03■

未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)研判：

廣度筑城與深度挖潛的長(zhǎng)期博弈

結(jié)合2025年財(cái)報(bào)表現(xiàn)與戰(zhàn)略布局，兩大品牌的未來(lái)發(fā)展方向已經(jīng)十分清晰，蜜雪冰城向著“全球化綜合飲品集團(tuán)”邁進(jìn)，古茗則深耕國(guó)內(nèi)下沉市場(chǎng)，打造“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿”，二者的競(jìng)爭(zhēng)將長(zhǎng)期圍繞“規(guī)模廣度”與“運(yùn)營(yíng)深度”展開，供應(yīng)鏈效率依舊是決勝下半場(chǎng)的核心關(guān)鍵。

1、蜜雪冰城：多品牌、全球化、數(shù)智化三軌并行

未來(lái)蜜雪冰城將持續(xù)深化“多品牌、全球化、數(shù)智化”核心戰(zhàn)略，

一方面持續(xù)推進(jìn)幸運(yùn)咖等子品牌擴(kuò)張，進(jìn)一步拉開與競(jìng)品的規(guī)模差距，同時(shí)依托“雪王”超級(jí)IP，推進(jìn)樂園化、內(nèi)容化運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化年輕消費(fèi)者心智占領(lǐng)，提升品牌附加值；

另一方面完善海外供應(yīng)鏈平臺(tái)布局，實(shí)現(xiàn)“全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球銷售”的閉環(huán)，優(yōu)化海外門店運(yùn)營(yíng)效率，破解海外市場(chǎng)盈利難題。

同時(shí)管理層完成調(diào)整后，聯(lián)席董事長(zhǎng)專注長(zhǎng)期戰(zhàn)略，新任CEO聚焦日常運(yùn)營(yíng)，治理結(jié)構(gòu)升級(jí)將助力集團(tuán)更穩(wěn)健地推進(jìn)全球化布局。

2、古茗：深挖存量市場(chǎng)，推動(dòng)產(chǎn)品破圈與單店提效

古茗的未來(lái)核心任務(wù)始終圍繞“深挖存量”與“產(chǎn)品破圈”兩大核心，依托成熟冷鏈網(wǎng)絡(luò)，在南方核心優(yōu)勢(shì)區(qū)域進(jìn)一步提升門店密度與單店?duì)I收，持續(xù)鞏固下沉市場(chǎng)壁壘；

同時(shí)持續(xù)驗(yàn)證“果茶+咖啡”雙品類模式的可持續(xù)性，觀察2026年同店增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，打磨咖啡品類的盈利模型，逐步將咖啡打造為常態(tài)化核心品類，而非短期引流單品。

此外，古茗也在逐步試水智慧倉(cāng)儲(chǔ)、自動(dòng)化物流，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，同時(shí)謹(jǐn)慎評(píng)估海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)，短期仍將以國(guó)內(nèi)深耕為核心，不盲目跟風(fēng)全球化。

04■

行業(yè)總結(jié)：

新茶飲下半場(chǎng)，規(guī)模與效率缺一不可

2025年蜜雪冰城與古茗的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，徹底揭開了新茶飲行業(yè)下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)：行業(yè)已經(jīng)從早期的野蠻拓店、價(jià)格內(nèi)卷，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率、運(yùn)營(yíng)精細(xì)化、戰(zhàn)略精準(zhǔn)度的綜合比拼。

蜜雪冰城用6萬(wàn)店的全球版圖，證明了規(guī)模化與全球化能夠構(gòu)筑起難以逾越的護(hù)城河，守住行業(yè)龍頭的基本盤；

古茗則用翻倍的凈利潤(rùn)、飆升的單店效率，證明了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與深度下沉能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車，釋放超強(qiáng)盈利爆發(fā)力。

二者雖發(fā)展路徑截然不同，但都驗(yàn)證了同一個(gè)行業(yè)真理：供應(yīng)鏈效率是新茶飲品牌的核心生命力。

無(wú)論是全球擴(kuò)張還是區(qū)域深耕，只有牢牢把控原料、倉(cāng)儲(chǔ)、物流全鏈條，控制成本、保障品質(zhì)，才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

未來(lái)，兩大品牌的競(jìng)逐還將持續(xù)，也將帶動(dòng)整個(gè)新茶飲行業(yè)朝著更健康、更高效的方向發(fā)展，中小品牌的生存空間將進(jìn)一步被擠壓，行業(yè)集中度將持續(xù)提升。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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