陳春花 | 智能管理范式：人機共生的組織躍遷

本文基于托馬斯·庫恩的范式理論，系統梳理了管理理論的四次范式演進歷程：從1.0古典管理范式（效率至上）、2.0行為科學范式（關注人性）、3.0現代管理科學范式（量化決策）到4.0當代管理范式（應對復雜多變）。本文指出，范式變遷是技術革命、社會需求與組織形態互構的結果。面對智能時代組織所面臨的能力邊界困境、需供一體困境與組織僵化困境的三重挑戰，本文提出了第五種管理范式——智能管理范式。該范式以人工智能、大數據、物聯網等技術集群為驅動，其核心假設從“經濟人”、“社會人”轉變為“創造者”，強調人機協同。其內核體現在：組織基本單位重新定義為“角色”；管理焦點從效率優化轉向能力延展；組織形態趨向于“角色網絡”自組織；并廣泛應用能力模型、角色聯接器、知識資產化與數據底座等典型工具。智能管理范式的本質在于通過人機共生釋放人類潛能，增強價值創造，最終實現組織和社會的全面飛躍。

來源：上海管理科學（ID：shglkx）

作者：陳春花 上海創智組織管理數字技術研究院院長

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在管理領域，管理理論范式則是指在管理學科發展過程中形成的具有代表性的理論框架和研究模式[2]，它反映了不同時期管理學者對組織管理本質、規律及方法的基本認知 ，宛如一條無形的線索，串聯起管理學發展的各個階段。

正如庫恩所指出的那樣，范式變革源于舊理論體系無法解釋的新現象。回顧管理理論的四次范式遷移（1.0古典管理范式→2.0行為科學范式→3.0管理科學范式→4.0當代管理范式），本質是技術革命、社會需求與組織形態互構的結果。

1.古典管理范式：效率至上的機械邏輯

古典管理范式誕生于 19 世紀末 20 世紀初，工業化浪潮洶涌澎湃的時代。企業規模不斷擴張，對高效管理的需求迫在眉睫。在這個背景下，古典管理范式以 “效率至上” 為核心，它將組織視為一部精密的機械系統，認為人就如同機器上的零件，只需按照既定的程序和規范進行操作，就能實現組織的高效運轉。 這一時期管理理論范式包括科學管理范式和古典組織理論范式。

科學管理范式的代表人物是弗雷德里克?泰勒（Frederick Taylor），其著作《科學管理原理》奠定這一范式的基礎。泰勒對工人的鏟掘工作進行了深入研究。他經過反復試驗，確定了“每鏟約 21.5 磅（約 9.75 公斤）為最佳負荷”，設計出了 8 - 10 種不同的鏟子，以適應鏟掘不同的物料。這一小小的改進，使得工人的日工作量從 16 噸猛增至 59 噸，工作效率得到了驚人的提升[3]。

福特流水線生產模式，無疑是科學管理范式最具代表性的實踐成果。1913 年，亨利?福特創新性地將泰勒的科學管理理念應用于汽車生產，創建了世界上第一條汽車生產流水線。1914年每輛 T 型汽車的整裝組裝時間從12 小時縮短到 93 分鐘（約 1.55 小時）。福特流水線的成功，不僅使汽車生產成本大幅降低，讓汽車從昂貴的奢侈品走進了尋常百姓家，更引發了全球制造業的一場革命，推動了整個工業生產方式的巨大變革。

古典組織理論范式代表人物是馬克斯?韋伯（Max Weber）。他提出的科層制（或官僚制）理論在組織管理中發揮了重要作用。科層制以明確的等級結構、細致的專業化分工和嚴格的規章制度為顯著特征，確保了組織的穩定性和權威性，對現代組織影響深遠[4]。

2.行為科學范式：從機械到人性的視角轉變

隨著時間的推移，古典管理范式的局限性日益凸顯，人們逐漸認識到，組織中的人并非僅僅是追求經濟利益的 “經濟人”，更是具有豐富情感和社會需求的 “社會人”。在這樣的背景下，行為科學范式應運而生。行為科學范式從 “機械視角” 轉向 “人性視角”，關注組織中人的心理與行為規律。 這一時期管理理論范式包括人際關系理論范式和組織行為學理論范式。

梅奧（Elton Mayo）領導的霍桑實驗，是人際關系理論范式發展歷程中的一座重要里程碑。1924 - 1933 年間，梅奧及其團隊在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠展開了一系列實驗。實驗揭示了影響生產效率的關鍵因素并非物質條件，而是員工的心理狀態和人際關系。這一發現表明，員工的情感和社會需求對工作績效有著至關重要的影響，管理者應重視員工的心理感受，關注他們的需求，營造良好的人際關系和工作氛圍[5]。

亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論，是人際管理理論范式的另一個重要理論成果。馬斯洛將人的需求由低到高劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次。他認為，人的行為動機源于對這些需求的追求，當低層次的需求得到滿足后，人們會追求更高層次的需求[6]。

道格拉斯?麥格雷戈（Douglas McGregor）作為組織行為學的代表人物，提出的“X-Y理論”， 通過對人性的兩種極端假設，構建了截然不同的管理范式。管理應該基于對人性的理解，而非單一制度設計，打破了“管理及控制”的傳統認知，從 “讓員工做事” 到 “讓員工想做事”， 為柔性管理、敏捷組織等現代模式奠定理論基礎[7]。

3.現代管理科學范式：量化與系統的融合

二戰后，科學技術迎來了爆發式的迅猛發展，計算機技術、運籌學、系統論等新興學科如雨后春筍般不斷涌現，為管理學的發展提供了全新的視角和方法。在這一時代背景下，現代管理科學范式應運而生，它融合了數學模型、系統論與計算機技術，將管理問題轉化為可量化的科學問題，為管理決策提供了更加精準和科學的依據，使管理學從一門經驗性的學科逐漸向科學性的學科邁進。 這一時期的管理理論范式包括管理科學范式和系統與權變理論范式。

管理科學（運籌學）范式中的線性規劃、庫存管理等方法，在企業的生產計劃、資源分配等方面發揮了舉足輕重的作用。線性規劃可以幫助企業在資源有限的情況下，通過數學模型找到最優的生產方案，實現成本最小化或利潤最大化。庫存管理則通過精確計算庫存水平，幫助企業避免庫存積壓或缺貨現象的發生。

系統與權變理論范式強調組織與環境的相互作用以及管理方式的靈活性。切斯特?巴納德（Chester Barnard）將組織視為 “協作系統”，強調各要素相互作用[8]；路德維希?馮?貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）的一般系統論為其提供理論基礎[9]。弗雷德?菲德勒（Fred Fiedler）的領導權變模型、保羅?勞倫斯（Paul Lawrence）的組織結構權變理論，強調 “管理方式應隨環境變化而調整” [10]。 現代管理科學范式的量化分析和系統思考方法，為企業的決策提供了更加科學和精準的依據，有助于提高企業的管理效率和競爭力。

4.當代管理范式：應對復雜多變的挑戰

進入 20 世紀后期，全球化、數字化與知識經濟的浪潮席卷而來，給企業帶來了前所未有的機遇和挑戰。在這個充滿不確定性和變化的時代，當代管理范式應運而生，它致力于構建更靈活、動態的管理模式，以適應快速變化的外部環境，成為企業在激烈競爭中生存和發展的關鍵。 這一時期的管理理論范式包括學習型組織、數字化與網絡組織范式、可持續發展與社會責任范式。

學習型組織范式以彼得?圣吉的《第五項修煉》為理論基石，強調組織的持續學習和適應變革的能力。圣吉提出的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考，為組織的發展提供了強大的動力[11]。

數字化與網絡組織范式借助互聯網和信息技術的力量，打破了傳統組織的時空限制，實現了資源的高效整合與協同創新。核心特征表現為：平臺化管理，數據驅動決策以及虛擬團隊協作。平臺化模式讓企業能夠匯聚大量的用戶和合作伙伴，形成龐大的生態系統[12]。

可持續發展與社會責任范式強調企業在追求經濟利益的同時，要兼顧環境、社會和利益相關者的利益。ESG（環境、社會和公司治理）理念和利益相關者理論成為企業管理的重要指導思想[13]。

四種管理理論范式的梳理如表1，不斷發展管理理論范式實現了四個變化：一是從 “控制” 到 “賦能”傳統層級制向扁平化、去中心化的轉變，如海爾 “人單合一” 模式。二是從 “個體理性” 到 “群體智慧”的組織效能轉變，如維基百科的協作管理模式。三是實現了從 “組織邊界明確” 到 “生態化協同”的轉變，如蘋果的供應鏈協同管理。四是實現了從 “經濟目標” 到 “社會價值”的躍遷，運用ESG 管理、碳中和目標倒逼管理范式升級，如微軟的碳定價機制。

在科技浪潮的洶涌推動下，我們已然邁入了一個充滿無限可能的智能時代。大數據、人工智能、云計算、區塊鏈等前沿技術如璀璨星辰，照亮了社會發展的每一個角落，也為管理領域帶來了前所未有的深刻變革。數智技術，尤其是人工智能技術迅猛發展以及廣泛應用，更是讓組織感受到前所未有的壓力和挑戰，組織管理面臨著三重困境。

能力邊界困境 傳統范式下，企業的運營與決策高度依賴 “人類認知天花板”，而科層制作為常見的組織架構，其弊端在這一過程中逐漸顯現。以通用電氣為例，在 20 世紀 80 年代，其管理層級多達 12 級，這樣冗長的層級結構導致信息在傳遞過程中不斷衰減，最終使得決策延遲超過 30 天[14]。與此同時，知識工作者也陷入困境。麥肯錫的報告顯示，知識工作者 60% 的工作時間都用于信息檢索與流程協調，而非真正具有創造性和價值的工作。

需供一體困境 需求與供應匹配失準，是今天企業面對的一個棘手問題。一個典型案例。雖然 Zara 通過 RFID 技術能夠更及時地掌握商品的銷售與庫存情況，實現快速補貨與調貨。但在設計環節，Zara 仍需 3 周的市場驗證周期，這意味著其在新品推出的速度上仍有提升空間。在消費者需求日益個性化、多樣化且變化迅速的今天，需供一體顯得極為重要。

組織剛性危機 劇變的世界與發展環境，也成為了檢驗企業組織模式韌性的試金石。如2020疫情沖擊，很多企業遭遇了前所未有的壓力。一些企業由于科層制組織架構的僵化，信息傳遞不暢，決策流程緩慢，難以迅速調整生產計劃與供應鏈策略，平均復工延遲達到 30-45 天。與之形成鮮明對比的是采用敏捷模式的數字化企業。通過云協作等數字化技術實現了 7 天復產。敏捷模式下，企業能夠在面對突發情況時迅速做出反應，展現出強大的韌性與適應能力。

能力邊界困境、需供一體困境和組織剛性危機這三重困境，對企業的發展提出了嚴峻的挑戰。如何借助數智技術，通過重塑著組織的運營模式、決策機制和管理理念，構建新的管理理論范式以應對挑戰，則成為當下的選擇[15]。

我們把新管理范式稱為“智能管理范式”。 智能管理范式是指在人工智能、大數據、物聯網等技術集群推動下，重構了組織目標設定、資源配置、流程管控及價值創造，形成以人機協同、數據驅動、智能決策、需供一體、生態共生為核心特征的新型管理范式，這一范式的提出，不僅基于技術發展的邏輯，也契合了組織演化理論中關于組織為適應環境而進行結構性變革觀點[16]。智能管理范式的基本內核如下：

核心假設：人是創造者，并與智能體合一。

智能管理范式基于“人是創造者”的新假設，這與傳統“經濟人”或“社會人”假設有本質不同。人工智能技術，特別是智能體（Agent）技術，為人機協同決策和能力延展提供了技術基礎[17]。例如，新奧集團的實踐展示了智能體如何賦能員工，提升解決復雜問題的能力。新奧通過智能產品賦能，員工可快速獲取專業能力，理正者角色模型提供的 “規劃、規則、決策” 等工具，使員工解決復雜問題的能力提升50%；通過產業大模型沉淀行業經驗，實現能力復用，安全智能領域的風險預警模型已覆蓋全國 20 多個省份，協同 160 多家合作伙伴，將安全事件響應時間從48 小時縮短至2 小時以內；依托智能化技術底座，員工可調用企業資源實現創意落地，一位基層員工提出的智能巡檢方案，經智能體平臺孵化后，已在全國 30% 的燃氣站點推廣。

組織基本單位：角色的重新定義

在智能管理范式中，對員工角色的定義發生了根本性的轉變。員工不再僅僅是執行任務的個體，而是被視為客戶需求與企業能力的結合體，是一種獨特的 “角色”。這種重新定義，深刻地反映了智能時代組織管理的新需求和新趨勢，為組織的發展注入了新的活力。員工成為客戶需求與企業能力的結合體，意味著員工不僅要熟悉自己的本職工作，還能調用企業的能力，從而為顧客創造價值。

管理焦點遷移：從效率優化到能力延展

從傳統的效率優化逐漸轉向能力延伸，同時強調需供一體、自下而上的涌現機制和角色網絡的構建。這種轉變是智能時代組織發展的必然要求，為組織的創新和可持續發展提供了強大的動力。例如，谷歌利用 AI 分析員工技能數據，動態匹配智能體輔助其完成高復雜度任務，使工程師創新產出提升 40%。

組織形態：角色網絡自組織

角色網絡的構建是智能管理范式的關鍵環節。智能管理范式下的組織形態趨向于“角色網絡”，這是一種動態、敏捷的自組織形態，與數字經濟時代強調的柔性組織和組織敏捷性理念高度一致[18]。組織中的員工通過各種協作關系形成一個緊密的角色網絡。每個員工在這個網絡中都扮演著獨特的角色，他們之間相互協作、相互支持，共同完成組織的目標。角色網絡的構建，提高了組織的協同效率和靈活性，使組織能夠更好地應對復雜多變的市場環境。自組織自下而上的涌現機制是智能管理范式的又一亮點。它鼓勵員工在工作中發揮主觀能動性，積極提出創新想法和解決方案。

典型工具 / 方法：數字化時代的利器

知識資產、能力大模型、角色聯接器和數據底座等是智能管理范式的典型工具。這些工具的應用，體現了數據驅動決策 [19]和人工智能在企業管理中落地的新趨勢。例如，阿里巴巴的“供應鏈大腦”、新奧的“企業智能體”、三一重工的“根云知識圖譜”和特斯拉的“數字工廠孿生體”都是數據底座和模型驅動的典范（見表2）

知識資產是組織在長期發展過程中積累的寶貴財富，包括技術專利、業務流程、客戶信息、卓越實踐案例等。能力大模型是基于人工智能技術構建的智能工具，它能夠模擬人類的思維和行為，實現對復雜問題的分析和解決。角色聯接器是一種用于連接組織中不同角色的工具，它能夠打破部門之間的壁壘，促進信息的流通和共享，提高組織的協同效率。數據底座是組織數字化轉型的基礎，它為組織提供了海量的數據存儲和處理能力。數據底座通常由大數據平臺、云計算平臺等組成，能夠對組織內外部的各種數據進行收集、存儲、分析和挖掘。通過對數據的深度分析，組織可以獲取有價值的信息，為決策提供科學依據。這些典型工具和方法在智能管理范式中相互配合、協同作用，為組織的管理和發展提供了全方位的支持。

智能管理范式顯著的特征是，延伸和擴展人的能力，讓人成為價值創造者（見表3）。智能管理范式隨著數智技術的深化，應用場景的豐富，也會展現出其“智能”進化的特征，同樣也會因更多的管理實踐豐富其工具和方法。

管理范式革命的本質是能力解放，智能技術與組織管理相結合，其價值是更高效地激發人的創造能力，同時，通過生態共生的價值邏輯，形成人與社會的整體進化[20]。

（本文完）

參考文獻

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