慢功夫終成硬實力：瀘州老窖經銷商大會釋放長期價值信號

作者 | 白楊

編輯 | 方芳

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

站在2026年的新起點，“十五五”的大幕正式拉開，白酒行業邁入高質量發展的關鍵時刻，全行業都在探尋穿越周期的新增長動能。在這樣一個節點，行業龍頭企業瀘州老窖在3月22日舉行的年度經銷商大會上，給出了一套截然不同的行業解題思路。

會上釋放的兩大核心信號引發廣泛關注：一是企業核心戰略從過往的“營銷攻堅”正式升級為“生態共建”；二是首次對外披露“十四五”收官的核心運營數據：核心單品開瓶突破1.1億瓶，C端會員數量突破5000萬……

這份戰略升級與數據披露，不僅勾勒出瀘州老窖過去數年靜水流深的戰略演進路徑，更在行業普遍迷茫的調整周期里，呈現了一套區別于傳統酒企增長邏輯的“老窖方案”。

置身白酒行業深度轉型的全局棋局，值得深入探討的是：在全行業深陷內卷的當下，瀘州老窖為何選擇從“營銷攻堅”轉向“生態共建”？這份被行業熱議的“老窖方案”，能否為深度調整中的白酒行業，找到一條可持續的新增長路徑？

1、開局之年的“瀘州信號”

在白酒行業，經銷商大會歷來是觀察企業戰略走向的重要窗口。

過去幾年，大多數企業的經銷商大會主題基本都是圍繞著業績目標、市場攻堅展開，核心邏輯是通過渠道壓貨來驅動增長，這套模式在行業上行周期中運轉順暢，但隨著白酒行業進入深度調整期，庫存積壓成為普遍現象。

在此次經銷商大會上，瀘州老窖高層提出的“生態共建”，意味著根本性的思維轉變：核心是構建一個“廠商共生、產業協同的命運共同體”。從“營銷攻堅”到“生態共建”，絕非簡單的用詞調整，而是對白酒增長邏輯的重新定義：當渠道壓貨模式邊際效應遞減，廠商關系必須走向共生。

這一轉向的深層含義在于：在存量競爭時代，未來的增長必須建立在產業鏈各環節都能在價值創造中分享收益的基礎上。廠家的角色，將轉向規則制定者與資源賦能者；經銷商的角色，轉向價值共創者。廠商雙方共同服務的終點是消費者，攜手穿越周期。

瀘州老窖敢于在行業調整期做出這一戰略升級，底氣離不開“十四五”期間積累的一組硬核數據：

核心單品開瓶突破1.1億瓶。在白酒行業的評價體系中，開瓶數據是比出貨量更具含金量的指標，因為開瓶意味著真實的消費行為發生。瀘州老窖是最早在行業內明確提出“開瓶為王”的企業，這一理念在過去五年的數字化布局中得以系統落地：

通過實施全鏈路數字化營銷、運營和管理，十四五期間，瀘州老窖五碼產品的市場投放量超過5000萬箱，累計開瓶達到1.1億瓶，消費者掃碼率超過50%。這意味著，每兩瓶投放市場的五碼產品中，就有一瓶被消費者掃碼開瓶，真實動銷情況得以實時回傳，渠道庫存的健康度由此得到驗證。

會員整體規模突破5000萬。這5000萬并非簡單的數據集合，而是可觸達、可運營、可轉化的私域資產。這些會員，來自于過去多年來，瀘州老窖品鑒會邀約、會員日互動、真實消費場景觸達等動作的累積。這5000萬會員，既是品牌直連用戶的超級接口，也是瀘州老窖的核心競爭壁壘之一。

此外，產品線與渠道數據同樣值得關注：國窖1573穩居高端白酒前三甲，38度國窖1573成為行業首支低度酒百億大單品；瀘州老窖系列品牌首破百億。

這些數據共同指向一個判斷：瀘州老窖已經積累起重要的核心資產，即真實消費的數據和直連用戶的能力。正是這些寶貴資產，讓“生態共建”戰略具備了落地根基：當廠家手里有動銷數據和用戶畫像，它就可以向經銷商輸出數據洞察、協助動銷，廠商關系由此具備了走向共生的現實條件。

2、拆解“老窖底氣”

當行業從增量競爭轉入存量博弈，瀘州老窖憑什么能夠在此時提出“生態共建”？答案藏在過去五年的數智化轉型深耕之中。

2020年前后，白酒行業仍處于增量擴張周期，行業主流企業普遍將核心資源傾斜于渠道擴張、品牌造勢，而瀘州老窖跳出行業慣性，前瞻性布局兩條并行的核心戰線：一條是生產端的全鏈條數智化改造，另一條是消費端的用戶資產沉淀與精細化運營。

首先，在生產端，瀘州老窖的數智化布局走出了一條清晰、扎實的遞進升級之路：

先是瀘州老窖黃艤釀酒生態園全面投產，為其數智化轉型打下了核心基礎。這一生態園不僅創下行業技改規模第一、酒曲產能第一，更是在智能化水平上達到行業第一，標志著瀘州老窖在智能釀造領域的重大突破，成為行業智能釀造的標桿。

2024年1月，瀘州老窖智能化包裝中心正式啟動，補全了從釀造到成品的全鏈路數智化閉環。作為白酒行業首家灌裝速度最快、質量檢測最嚴、智能化水平最高，數字化水平最高、技術創新最多的“燈塔工廠”，該中心落地后，訂單交付周期縮短33%，倉庫作業效率提升3倍，物流準時送達率超99%，讓傳統白酒生產的全流程效率實現了量級躍升。

縱觀整個布局，瀘州老窖的數智化轉型并非單點的技術堆砌，而是從釀造、包裝到倉儲物流的全鏈條穿透，覆蓋了白酒生產的全生命周期，最終形成了可復制、可升級的完整數字閉環，走出了一條差異化的競爭力構建之路。

此外，在消費端，瀘州老窖持續深耕用戶運營體系沉淀出5000萬會員。這5000萬會員的核心價值，不在于數量本身，而在于一項關鍵能力的遷移：過去，酒廠的客戶是經銷商，與終端消費者之間存在斷層；現在，瀘州老窖具備了直接觸達5000萬用戶的能力，可以掌握他們的地域分布、消費頻次、偏好場景等關鍵信息。

總結來說，生產端“看得見”，消費端“連得上”，兩端數據在后臺匯合，形成一個完整的閉環，這套貫穿“十四五”的數字化運營底座，成為瀘州老窖敢于在行業調整期提出戰略升級的重要底氣所在。

3、向“生態共建”邁進

站在2026年，當內部體系完成重構、數字化底座全面夯實，瀘州老窖的戰略價值指向一個更高的目標：“十五五”期間，通過全面升級，向“生態共建”邁進。

而這一轉型的最終指向，是在順應產業發展規律、滿足市場需求變化的過程中，持續提升公司核心價值，為全體合作伙伴創造更加長期穩定的回報。

回看瀘州老窖過去五年的布局，其意義不止于一家企業的戰略升級，更為正在尋找方向的白酒行業提供了三重參照：

首先，行業增長動能正在切換。白酒行業已從渠道驅動、規模驅動，轉向用戶驅動、價值驅動。當開瓶數據開始與出貨并重，當頭部企業集體轉向消費者運營，會員活躍度成為戰略考核的關鍵維度，瀘州老窖“十四五”積累的C端運營與數智化能力，恰逢其時地成為穿越周期的核心競爭力。

其次，廠商關系需要重構。從“品牌主導、渠道跟隨”轉向“生態共建、協同共贏”，是存量競爭時代的必然選擇。瀘州老窖向“生態共建”邁進的戰略定位，恰好在行業尋求突圍時給出答案。

再者，長期主義終有回報。面對行業深度調整期，任何短期套利空間都在收窄。瀘州老窖“十四五”期間在C端、數智化領域的長期深耕，從黃艤生態園到“燈塔工廠”，從掃碼互動到會員積累，那些看似“重”的基建、“慢”的投入，最終轉化為戰略轉型的最大底氣。當流量紅利消退，長期主義便是最堅實的壁壘。

2026年的春天，瀘州老窖經銷商大會釋放的信號，既是對過去五年戰略執行的系統復盤，也是對未來五年發展路徑的明確宣示。它向行業傳遞的信息是：白酒競爭的下半場，決定勝負的不再是誰的聲音更大，而是誰的根基更深；不再是誰能壓出更多貨，而是誰離消費者更近。