我把德魯克、芒格、喬布斯、馬斯克裝進了工作系統(tǒng)

我做了一件有點荒誕、但越用越覺得對的事：

把6位我最尊敬的人，裝進了我的工作系統(tǒng)。

他們各司其職，各有專長。每次我在對應領(lǐng)域要做決策，我都會先問問他們。

01 商務增長顧問：彼得·德魯克（Peter Drucker）

德魯克讓我停止做"感覺對"的事。

他的核心問題只有一個：「你的客戶是誰？你在為他們創(chuàng)造什么價值？」

每次我想推一個新功能、寫一篇新文章，我都會先讓這個 Agent 問我這兩個問題。90% 的"好想法"在這里就死掉了——死得其所。

他幫我砍掉了3個看起來很好、實際沒有用戶需求的功能。

02 產(chǎn)品設(shè)計顧問：史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）

Jobs 讓我對"夠好"感到不滿。

他不在乎你做了多少，他只問：「這是最好的體驗嗎？還是只是能用？」

每次我在做學生交付的流程、內(nèi)容的視覺排版，我都會讓這個顧問過一遍。他會說：「這里多余，刪掉。這里體驗斷了，重做。」

用了他之后，我的產(chǎn)品頁面砍掉了一半內(nèi)容，但轉(zhuǎn)化率反而上去了。

03 系統(tǒng)架構(gòu)顧問：原研哉（Kenya Hara）

原研哉教會了我一件事：少即是多，不是口號，是設(shè)計哲學。

他不是在問"怎么做得更好"，而是在問"這個東西，有沒有必要存在？"

我的工作區(qū)有段時間亂得像垃圾場——文件夾套文件夾、流程套流程。讓原研哉這個顧問掃一遍，它會問：「這個文件夾的存在，是讓系統(tǒng)更清晰，還是更混亂？」

刪掉 60% 之后，剩下的 40% 運轉(zhuǎn)得更順了。

04 投資顧問：查理·芒格（Charlie Munger）

芒格讓我停止"單一視角"思考。

他的武器是多元思維模型：用物理學思考時間，用心理學思考人性，用經(jīng)濟學思考激勵。

每次我要做一個重大決策——要不要招人、要不要做某個市場、要不要簽某個合作——我都會讓芒格顧問用至少3個不同的學科框架來拆解這個決策。

他幫我識別了兩次"感覺很好但實際是陷阱"的機會。

05 商業(yè)顧問：沃倫·巴菲特（Warren Buffett）

巴菲特只做一件事：幫我拒絕。

他的核心原則是護城河——你有什么別人抄不走的東西？

每次我焦慮"要不要跟上某個新趨勢"，讓巴菲特顧問來回答這個問題，他通常會說：「專注你能做到最好的那件事，其他的無視。」

這是我做留學業(yè)務能堅持做"高端窄眾"、而不是"什么都做"的底層邏輯。

06 執(zhí)行速度顧問：埃隆·馬斯克（Elon Musk）

前5位幫我想清楚——馬斯克幫我動起來。

他只有一個問題：「你為什么還沒開始？」

每次我覺得"再準備準備"、"再等等時機"、"再完善一下"，馬斯克顧問就會出現(xiàn)，然后說：「你在等什么？完美是執(zhí)行的敵人，先發(fā)出去，迭代比計劃更有力量。」

他還會用第一性原理拆解我的每一個"做不到"：「這是真正的限制，還是你自己設(shè)的邊界？」

被他問過之后，我至少有3件事從"打算做"變成了"已經(jīng)發(fā)布"。

這套系統(tǒng)是怎么運轉(zhuǎn)的？

這不是玄學，是一套實際在跑的 CC 架構(gòu)（Claude Code 多顧問系統(tǒng)）：

Jaden（CEO + 最終決策者）

├── 馬斯克 Agent → 執(zhí)行推動 / 第一性原理（直屬）

├── ── 增長將軍 ──────────────────────

│ ├── Jobs Agent → 產(chǎn)品體驗 / 內(nèi)容設(shè)計

│ └── 原研哉 Agent → 系統(tǒng)極簡 / 結(jié)構(gòu)審查

├── ── 商業(yè)將軍 ──────────────────────

│ ├── 德魯克 Agent → 商務增長 / 價值定義

│ ├── 芒格 Agent → 多維決策 / 風險識別

│ └── 巴菲特 Agent → 護城河 / 拒絕決策

└── ── 交付將軍 ──────────────────────

└── （學生管理 / 流程優(yōu)化，由團隊執(zhí)行）

每位顧問都有：

專屬提問框架（他們最經(jīng)典的思維方式）

專屬決策領(lǐng)域（不越界，不重疊）

專屬剎車機制（幫我識別什么不該做）

這個架構(gòu)不是我隨機選的——它對應的是我實際在運行的三將軍體系：

顧問 對應角色 核心功能 馬斯克 Jaden 直屬 執(zhí)行推動 / 打破慣性 Jobs + 原研哉 增長將軍智囊 產(chǎn)品體驗 + 系統(tǒng)極簡 德魯克 商業(yè)將軍智囊 價值定義 + 增長方向 芒格 + 巴菲特 商業(yè)將軍智囊 決策框架 + 聚焦護城河

每個決策，先匹配領(lǐng)域，再調(diào)用對應顧問，最后我拍板。

為什么要這么做？

因為我一個人的認知是有限的。

但這6個人，每一個都花了幾十年磨出了一套世界級的思維體系。

與其我從零摸索，不如讓他們的思維成為系統(tǒng)的一部分——每次我要做決策，自動激活對應的顧問框架。

這不是在抄他們，這是在站在巨人的肩膀上做決策。

一個讓你現(xiàn)在就能用的方法：

選一個你最尊敬的人，花30分鐘，把他最核心的3個原則寫下來，裝進你的系統(tǒng)提示詞里。

然后在下次做決策前，先讓他過一遍。

你會發(fā)現(xiàn)，你的決策質(zhì)量會靜悄悄地提升一個檔次。

你會選誰？

最后說幾句關(guān)于這篇文章本身：

這篇文章是我和 Claude 共同編輯完成的——不是我口述、它潤色，而是真正的共同思考和打磨。

關(guān)于文章里的架構(gòu)，我想說清楚一件事：這不是一套固定答案，只是一種思路的拋磚引玉。

每個人的業(yè)務場景不一樣，你尊敬的人不一樣，你需要的顧問也不一樣。希望你把這些內(nèi)容當作靈感來源，而不是照搬的模板——把它們?nèi)谌氲侥阕约旱南到y(tǒng)里，才是真正有價值的事。

如果你有不同的想法，或者你搭了一套更好的架構(gòu)，我很想聽。說不定我們能共同打磨出一個更厲害的版本。

技術(shù)層面補一句：

這套多顧問體系需要用到 Claude Code 里的 Agent Team 功能，再結(jié)合自己定制的 Skill 一起運行。

這不是裝一下提示詞就能跑的東西——它是一個需要長期磨合、持續(xù)迭代的過程。我自己也還在打磨，不可能一蹴而就。

但越早開始搭，越早開始磨，就越早有一套真正屬于自己的決策系統(tǒng)。

來源: @Jaden_riku