差異化價值，是打造高端品牌的不二法門

“心想事成”，高端產品首先是“想”出來的。中國企業在高端品牌上相較于歐美國家整體起步較晚，就在于大多數中國企業家在主觀“想法”上，就沒有真的去“想”做高端，而是滿足于更省心但也更痛苦地在低端市場徘徊絞殺，最終集體痛不欲生。本質，在于不愿意在差異化價值實現上花心思。須知，“沒有思路就沒有出路”，企業只有在起點上就“想”和堅信目標是高端，進而矢志不渝地追求差異化定位競爭，最終才能在終點上真的做出和做成高端，進而坐擁全部。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

在價格戰上，中國恐怕是世界上最卷的國家。從萊克創業的20世紀末，隨著中國經濟正式告別短缺，中國企業在拼價格的戰場上，就前赴后繼地將促銷、打折、滿減輪番用，從“骨折”到“腰斬”，可謂無所不用其極。

然而，全程見證了中國企業“打折史”的萊克電氣，對此卻表現出了它與眾不同的決絕一面。自創業起，董事長倪祖根就對你死我活的價格戰深惡痛絕，堅信打價格戰不如提升價值，并且也只有塑造產品價值，才能在市場中形成強勁的銷售力。

2009年，萊克從外貿業務拓展到內銷市場，并初創自有品牌。當洞察到了中國人“用完吸塵器，還要用拖把拖地”的痛點后，萊克立即發明了第一代潔旋風類產品，率先推向市場——并且在推廣中對潔旋風提煉出了點睛之筆：“能擦地板的吸塵器”，“邊吸邊擦”的價值點清晰而響亮。

就是這一點睛之筆，讓萊克掌握了吸塵器定價主動權。當時普通吸塵器的市場價格在780元左右，且促銷不斷，失血不絕。而萊克潔旋風因為具有“邊吸邊擦”的差異化功能，反而獲得了消費者的高度認可，市場價做到了1599元！是行業均價的兩倍！

上市后的第二年，潔旋風就一舉將吸塵器單品市場占有率和萊克品牌市場占有率分別做到了第一名和第二名。接著，又推出了第二代潔旋風產品，憑借過濾性能更強勁的差異化賣點，市場定價更達到了2199元！曲高卻未必和寡。四年后，憑借高價值、高性能、高可靠、高信賴，萊克牌吸塵器的市場占有率，“反而”穩居第一。

這就是倪祖根提出的又一個差異化策略——價值營銷，通過向客戶提供最有價值的產品與服務，創造出新的競爭優勢來取勝。

這一理念在潔旋風中取得初步成功之后，在萊克旗下的碧云泉凈水器的營銷上體現得更加淋漓盡致——堅持高舉高打，堅決不打折、不降價、不促銷，卻使碧云泉成為高端消費人群家庭生活中的標配。

2019年，萊克憑借著獨樹一幟的新品類發明——碧云泉免安裝臺式飲水機，快速在凈水機市場站穩腳跟。當時碧云泉1臺凈水機的售價已經達到3000多元。但董事長倪祖根認為這一檔位還不足以滿足中高端消費人群的需求，還應該研發出5000乃至1萬元以上的碧云泉臺式凈水機！

1萬元以上？怎么可能？！碧云泉的營銷團隊當時幾乎一致認為這是天方夜譚。這么貴的凈水機最多只能放在店里當個擺設，絕對不會有人真買回家。

的確，當時萊克雖然在凈水機領域開辟出了臺式這一品類，但市場上還是以傳統的廚下式為主流，大多數商品價格也都只是賣到1000元左右。所以，沒有人相信萊克能賣出高達萬元的凈水機。

但“幾乎”不代表“全部”。有一個人并不認為這不可能，他就是負責碧云泉品牌營銷的劉總監。

彼時，一方面，碧云泉產品的主要銷售價位集中于2000~3000元區間，此價格段位堪稱是一片紅海，各路競爭對手云集。另一方面，隨著電視購物時代的謝幕，店鋪銷量日減，碧云泉電商前總監也隨之黯然辭職，品牌高端化之路迎來了最艱難的時刻......

劉總監作為在萊克辛勤耕耘多年且經驗豐富的資深品牌營銷策劃人，早已有著對于“品牌”本身價值屬性的高度敏感。對于當下的困境，他不再拘泥于凈水市場，而是放眼全球各類高端奢侈品品牌。深度調研后讓他敏銳地意識到碧云泉品牌發展的局限性——產品線缺乏體系規劃、產品定位售價錯綜復雜、產品賣點同質化嚴重......

挑戰往往與機遇并存，劉總監向倪祖根毛遂自薦，接下了這個燙手的山芋。然而面對品牌的諸多問題，他應該如何下手呢？

倪祖根的“四車理論”啟發了他：既然奔馳、寶馬、奧迪、保時捷四大汽車品牌代表了不同的產品特性，滿足了不同人群的需求，那么在凈水機領域，高端的和普通的應該有什么樣的差異？又能滿足消費者什么樣的不同需求呢？

一如在高端消費人群的需求中，有白酒茅臺，有奢侈品LV，那高端飲水需求中為什么不能有一個“獨樹一幟”的碧云泉呢？

劉總監意識到，很多商品除了物理屬性功能外，其實還有一些附屬功能，尤其是奢侈品或價格昂貴的商品，比如名車、珠寶、服飾、手表等更是如此。它們已經不僅僅是代步工具、裝飾品或計時工具等性能屬性那么簡單，更具有表達偏好，甚至張揚擁有者個性品位與身份地位的作用。所以，對于這樣的商品，強調品位就十分重要。碧云泉亦是如此。

要想提升碧云泉凈水機的品位，關鍵是要實現個性化創新。于是劉總監帶領團隊通過深挖差異化，錯開競爭區間，建立了一套完整的凈水機營銷體系和產品線策略。比如，他們研究水文化，對水作出了定義與區分，結合高尿酸、結石等健康生活場景，提煉營銷賣點，以切中高端消費者的飲水需求。

在此基礎上，碧云泉除了臺式免安裝、反滲透等功能或技術上的領先之外，還推出了搭載深層礦化技術，濾出pH7.6的弱堿礦物質水的G7系列。該產品首創礦物質弱堿水的營銷賣點，以平均3899元的成交價格勇奪臺式凈飲機銷售榜TOP1。高端化的第一步棋，劉總監顯然是走對了。

2019年，碧云泉當真推出了1萬元的凈水機N9。但結果，一年只銷售了區區幾十臺，于是不堅定的聲音再次傳來——真的可以做到嗎？但劉總監帶領團隊堅定執行公司的高端品牌定位，嚴守價格體系，反復修改產品的營銷賣點。

2020年疫情開始肆虐，品牌同時迎來了挑戰和機遇。劉總監非常善于抓住時代風口，他意識到疫情期間人們健康意識的日漸提高，對家庭飲水不止停留在生理需求層面。如果結合社會背景和產品定位，打造高端健康養生飲水設備，同時兼顧高端人士的養生需求和身份認同，或許能沖擊高端市場——這是劉總監從馬斯洛需求層次理論中獲得的靈感。

于是他迅速調轉矛頭，圍繞碧云泉N9的“富氫養生”“水中黃金”“高端服務”等多個賣點，開展了大規模的站內外營銷。結果也真的是持續向好，年銷量從當初的一兩百臺增加到了900臺，到2021年，則變成好幾千臺。

為了讓產品更充分的滿足高端需求，營銷團隊不斷復盤改善，再倒逼研發環節做出改進。其中，萊克對于凈水機的研發投入最具說服力。因為一般來說，家電行業的研發投入占營收的5%就已經算是比較高了。而且幾乎整個行業都在追求效率和成本，總要把模具的利用率做到最高，不惜通過放開貼牌代工將一套模具甚至做到了20萬臺——以至于出來的產品同質化非常嚴重。

而萊克對于碧云泉的研發投入占比卻高達20%！并且為了保持自己的獨特競爭力，貼牌代工起家的萊克反而堅決不開放貼牌，也不做代工，一套大幾百萬的模具甚至只做了可能不到1萬臺就換掉了，可謂不計成本——為的就是研發出更具競爭優勢的高端產品。

雄厚的研發實力之下，碧云泉先后研發出了弱堿RO反滲透凈水器、低鈉含鋅凈水機、含鍶弱堿養生茶藝礦化凈水機、富氫凈飲機、茶藝養生燉煮凈飲機等一系列滿足高端需求的凈水機產品——最高的價格已經做到了將近2萬元。

只要定位足夠清晰而堅定，量變終會產生質變。

2022年，也是疫情對社會影響最大的一年，碧云泉萬元機年銷量逆勢增長，突破了1萬臺的大關！

短期發展看產品，長期發展看品牌。劉總監認為：我們的凈水器，不是靠低價競爭，而是要像高端電子產品一樣，憑借先進的技術、精湛的工藝和優質的服務，在消費者心中占據高價值的地位。就像國貨之光華為手機，人們購買它不僅是為了通訊功能，更是因為它代表了高端、創新和品質，代表中國創造。我們的凈水器也要成為行業中的“華為”。

如今的碧云泉，其免安裝臺式凈水機的市場占有率和品類客單價均居行業第一，已然成為行業無可爭議的龍頭品牌，足夠引領行業的變遷與發展。

價值是品牌永恒的魅力，也是品牌發展的終極動力。深諳此道的萊克，從品牌創立的一開始就獲得了價值營銷的密碼，進而掌握了定價的主動權。畢竟對于消費者來說，折扣是暫時的，價值才是長久的！

故事的哲理：

“心想事成”，高端產品首先是“想”出來的。中國企業在高端品牌上相較于歐美國家整體起步較晚，就在于大多數中國企業家在主觀“想法”上，就沒有真的去“想”做高端，而是滿足于更省心但也更痛苦地在低端市場徘徊絞殺，最終集體痛不欲生。本質，在于不愿意在差異化價值實現上花心思。須知，“沒有思路就沒有出路”，企業只有在起點上就“想”和堅信目標是高端，進而矢志不渝地追求差異化定位競爭，最終才能在終點上真的做出和做成高端，進而坐擁全部。（楊光）