60年首交華人權(quán)杖，豐田中國李暉的救火與縫合

序：豐田章男的中國信徒

假如沒有中國對于新能源電動車的孤注一擲，那么日本在新能源汽車的氫能源戰(zhàn)略布局跟專利技術(shù)，必將讓豐田汽車等日系汽車品牌再引領(lǐng)一個世代。

燃油機(jī)時代的故事，是我們用市場換技術(shù)跟寫上的。電動車時代，則是我們主導(dǎo)游戲規(guī)則的全新玩法。至少，美國人在新能源汽車走入電動時代，跟我們是默契的。所以日本汽車在氫能源的戰(zhàn)略問題，中國古人的智慧早已總結(jié)表述：“木秀于林，風(fēng)必摧之”。

不可否認(rèn)，這種孤注一擲的豪賭，也是一種雙刃劍。早期電動積分政策讓一些企業(yè)得以騙補(bǔ)投機(jī)，也讓不少門外漢有機(jī)會卷入到汽車行業(yè)廝殺。這場看不見煙火的戰(zhàn)役，使汽車行業(yè)的大洗牌至少提前了八年。

只是在利弊之間，目所能及的是中國汽車品牌真正的崛起成為了事實。曾經(jīng)中國自主品牌多少年想要的彎道超車，想要“多生孩子打群架”的多品牌向上，都在這個時代得以得償所愿。倘若還能良性控制好中期的野蠻生長，避免過卷過度自傷自己的內(nèi)耗發(fā)生，那么這樣的崛起，就將是一個新的中國汽車時代。我們多么的希望，這不是曇花一現(xiàn)。于汽車行業(yè)而言都明白的基礎(chǔ)道理，開得快不難，剎得住才是水平。唯有停止內(nèi)卷，才能守得住這局面。

而就當(dāng)身為門外漢的新造車勢力企業(yè)在新能源車市場風(fēng)生水起時，吉利、比亞迪、奇瑞等中國汽車品牌趁勢崛起時，就當(dāng)大眾、福特、通用等傳統(tǒng)汽車大廠適應(yīng)這場洗牌，大象轉(zhuǎn)身開始發(fā)力時，這個角落里依然有著偏安一隅的品牌“豐田”。不同于本田的手足無措，豐田依然有著他們骨子里的高高在上。至少在這點(diǎn)上，豐田中國完美詮釋了日系企業(yè)文化在中國的立場。

他們眼中的雷克薩斯，依然是豪華高端的代名詞。就如同那些高端商場里的奢侈品店，不買的用戶都不是自己的消費(fèi)群體，都只是不識貨或買不起的人而已。他們自認(rèn)貴得很有道理，這也是雷克薩斯的匠心精神的另類演繹。曾經(jīng)因為渠道的特殊壟斷而加價賣爆的高端MPV之王埃爾法（參數(shù)丨圖片），也依然寫著“不服”的大標(biāo)簽，縱然市場上，騰勢、極氪、嵐圖、別克等等品牌的MPV產(chǎn)品已經(jīng)將它打到找不著北。但骨子里，他們堅定的確信，自己就是那個“北”。我方能用閩南語贊譽(yù)，就確實很“靠北”。

所以對于豐田中國，除了完美的詮釋他們?nèi)障悼偛课幕木瑁麄冊谥袊袌龅母嘧鳛椋亲^一汽跟廣汽的內(nèi)耗。從當(dāng)年一車雙生雙企雙賣中國市場，到如今讓這兩個合資伙伴各自為營。這就是他們在中國為中國所做的戰(zhàn)略布局。而雷克薩斯即將到來的國產(chǎn)化，則是最后妥協(xié)價格體系，收割信徒用戶的最終一步。不禁感慨，品牌信仰的力量，是偉大的。

同為日系汽車巨頭的本田有時候就不會這么思考，畢竟他們固執(zhí)另一套認(rèn)知體系，堅守他們自己的東西。他們更不會同意不是自己體系的產(chǎn)品，可以掛上自己的品牌標(biāo)，并以此，收割用戶，延續(xù)品牌信仰。如果這就是本土化戰(zhàn)略，想必一定是師從于臥龍鳳雛的第二百五十世代長孫。

曾幾何時，豐田汽車的“擰干毛巾上最后一滴水”，即便放在如今，也是值得在內(nèi)卷時代學(xué)習(xí)的東西。而豐田家族第四代長孫，現(xiàn)任豐田汽車公司董事長豐田章男，那份對自身企業(yè)文化的掌控力與信仰力，更值得在內(nèi)卷時代的我們好好學(xué)習(xí)。畢竟這從不走樣的日系企業(yè)文化與品牌信仰，是豐田中國立足于中國市場的堅定根基。

在豐田中國，就還有著一位豐田章男的中國信徒，他是李暉，一位低調(diào)又充滿實力的汽車企業(yè)高管。他2025年升任豐田中國總經(jīng)理，更是媒體熱捧的，自豐田1964年進(jìn)入中國以來，第一次由非日本籍出任總經(jīng)理的第一位華人總經(jīng)理。

如今，是他，在中國市場延續(xù)這豐田品牌信仰的力量。日本制造，這一刻，得以具象化。

文=陳光耀

六十年來第一人，豐田中國的“破壁人”李暉

世間最難的職業(yè)，或許莫過于“接盤俠”。但比接盤更難的是，明明知道自己接的是一盤殘局，卻還要在眾人面前擺出一副“此乃先手妙棋”的姿態(tài)。

2026年開年，當(dāng)各家車企的年度銷量榜單陸續(xù)出爐時，一個數(shù)字引發(fā)了行業(yè)關(guān)注：豐田中國2025年全年銷量突破178萬輛，同比實現(xiàn)正增長，成為日系品牌中唯一保住增長勢頭的玩家。在自主品牌市場份額已飆升至69.5%、日系份額被壓縮至約12%歷史低點(diǎn)的殘酷年份里，這個數(shù)字像一根孤零零的蠟燭，在合資陣營的黑暗中倔強(qiáng)地亮著。

手持蠟燭的人，叫李暉。

一年之前，當(dāng)豐田中國官網(wǎng)悄然更新，李暉的名字被寫進(jìn)總經(jīng)理一欄時，幾乎整個汽車圈都讀懂了這則任命的潛臺詞：這家入華六十年的全球第一車企，終于愿意把帥印交給一個中國人了，這是豐田1964年入華以來，第一次由非日本籍出任這一職位。在外界看來，這是本土化的里程碑，是豐田終于低頭的象征。但在更懂行的人眼中，這不過是一場遲到的“補(bǔ)票”——當(dāng)雷克薩斯的電動化巨輪已經(jīng)偏航，當(dāng)豐田在中國的兩大合資板塊開始各自為戰(zhàn)，當(dāng)曾經(jīng)的“匠心”神話被一次次召回和投訴撕開裂痕，這家企業(yè)需要的不是一個高喊口號的改革者，而是一個能同時聽懂日方縝密邏輯和中方市場焦慮的“翻譯官”。

李暉的職業(yè)生涯，是一部標(biāo)準(zhǔn)的“廣汽系”奮斗史。從廣汽商貿(mào)基層干起，到負(fù)責(zé)廣汽豐田的銷售，隨后執(zhí)掌整個廣汽豐田，再到雷克薩斯中國的執(zhí)行副總，最終登頂豐田中國總經(jīng)理——這條路他走了整整二十五年。每一步都踩在了時代的鼓點(diǎn)上，每一次升遷都伴隨著豐田在華業(yè)務(wù)的波峰與波谷。但當(dāng)他手握那把六十年來從未被中國人握過的權(quán)杖時，所有人都清楚，這不是嘉獎，而是“救火”。

從傳統(tǒng)媒體時代走到新媒體時代，相比汽車行業(yè)中的大多數(shù)高管，李暉的整個職業(yè)生涯都顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。不過此刻的李暉，站在聚光燈下，身后是178萬輛的銷量成績單，是雷克薩斯連續(xù)正增長的曲線，是一汽豐田連續(xù)三年正增長、廣汽豐田混動占比突破50%的亮眼數(shù)據(jù)；而這錦繡成績的另一面，也有著豐田在華電動化轉(zhuǎn)型的遲緩步伐，有著兩個合資伙伴日益激烈的內(nèi)部賽馬。

李暉接過的，從來不是權(quán)杖，而是一根針。他要在一個盤根錯節(jié)的龐大體系里，做那個“縫合裂痕”的人，將那幅已經(jīng)繡了六十年的錦緞上，脫絲的地方，一針一線地縫合回去。

從廣汽商貿(mào)到銷售福將，踩在風(fēng)口上的那些年

李暉的職業(yè)生涯起點(diǎn)，并不在豐田，甚至不在汽車行業(yè)。1991年，他從中國遠(yuǎn)東深圳國際貿(mào)易公司起步。這段貿(mào)易背景，為他日后在汽車銷售領(lǐng)域的“長袖善舞”埋下了伏筆——做銷售的人，最重要的是懂得“來事兒”，而李暉在這方面，堪稱天賦異稟。

2000年，李暉加入廣汽集團(tuán)，進(jìn)入廣州汽車集團(tuán)商貿(mào)有限公司。此后歷任經(jīng)營部部長、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理等職務(wù)。這一段經(jīng)歷，讓他完成了從貿(mào)易到汽車的轉(zhuǎn)型，也讓他第一次近距離接觸到汽車行業(yè)的銷售與市場運(yùn)營。有熟悉他的人評價：李暉最大的本事，是“能讓人舒服”——無論對上還是對下，他總能在復(fù)雜的利益格局中找到那個讓各方都能接受的平衡點(diǎn)。

2009年，李暉迎來了職業(yè)生涯的第一個重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：出任廣汽豐田銷售部副部長。彼時的中國汽車市場，正處于合資品牌的黃金時代。豐田在華銷量節(jié)節(jié)攀升，2009年約70.9萬輛，同比增長121%。在這樣一個“水大魚大”的年份里，李暉只需要做一件事：把車賣出去。而事實證明，他的確擅長這件事。

2010年，他升任廣汽豐田副總經(jīng)理兼銷售本部副本部長；2013年，升任廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理。短短四年間完成三級跳，這在論資排輩的日系合資體系中堪稱奇跡。不過彼時的廣汽豐田，正處于產(chǎn)品周期的高峰：凱美瑞穩(wěn)居中高級轎車前三，漢蘭達(dá)開創(chuàng)了中型七座SUV的藍(lán)海市場，雷凌等車型也在細(xì)分領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。在這樣的背景下，李暉的“福將”之名，多少有些“時勢造英雄”的成分。

2011年，李暉以廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理身份公開露面。此后近九年時間，他一直穩(wěn)坐這個位置，成為廣汽豐田的“中方一把手”。這九年里，廣汽豐田的年銷量從30萬輛級別一路攀升至60萬輛以上，成為豐田在華最重要的利潤支柱之一。李暉的履歷上，寫滿了銷量增長、市場份額提升這樣的神話。雖然這些成績背后，有太多不可復(fù)制的時代紅利：合資品牌的高溢價、日系車的可靠性口碑、中國市場的消費(fèi)升級——這些都不是任何一個人能夠創(chuàng)造的。

2019年12月，李暉接替大竹仁，出任雷克薩斯中國執(zhí)行副總經(jīng)理。這是豐田首次讓中國人擔(dān)任這一職位。當(dāng)時的雷克薩斯在華銷量正處在歷史高位：2020年22.5萬輛，同比增長11%；2021年22.7萬輛，同比增長1%。雖然增速放緩，但作為純進(jìn)口豪華品牌，能在BBA和造車新勢力的夾擊中守住20萬輛的體量，已屬不易。

然而，真正的考驗，才剛剛開始。

雷克薩斯的三重困局，急需“破壁人”

擺在李暉面前的，絕非一條坦途。雷克薩斯在中國存在的問題，已經(jīng)到了非變不可的地步。2022年，雷克薩斯中國銷量為17.6萬輛，同比下滑22%——這是該品牌進(jìn)入中國市場16年以來的首次下滑。李暉上任的第三個年頭，交出了這樣一張成績單。

下滑的原因，眾說紛紜。有人說是因為電動化轉(zhuǎn)型太慢——當(dāng)特斯拉Model Y年銷超40萬輛、比亞迪海豹單月破3萬時，雷克薩斯首款純電車型UX 300e還在用“油改電”的敷衍姿態(tài)示人，續(xù)航僅400公里，百公里加速9.2秒。有人說是智能化的滯后——當(dāng)新勢力車企已標(biāo)配高通8155芯片、激光雷達(dá)與城市NOA功能時，雷克薩斯的“智能座艙”還在用十年前水平的車機(jī)系統(tǒng)，不支持OTA升級，語音識別率低，導(dǎo)航卡頓。

還有人說，是質(zhì)量問題開始侵蝕“匠心”神話。雷克薩斯旗下車型的投訴近年來顯著增加：安全氣囊故障、自動手剎故障、輪胎開裂、水箱漏水、制冷效果差、儀表臺開裂……來自車質(zhì)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)投訴顯示，一位RX350h車主在快速路上遭遇混動系統(tǒng)故障，儀表燈全亮后車輛熄火失控，4S店更換了電機(jī)發(fā)電機(jī)控制ECU、混動傳動橋總成、逆變器總成——幾乎換遍了所有核心部件，提車后行駛不到10公里，同樣的故障再次發(fā)生。據(jù)公開信息統(tǒng)計，僅2025年一年雷克薩斯在中國市場就發(fā)布了6次召回公告，涉及LM、LX、LS、LC、GX、RX、NX、ES、RZ、UX等車型，共計38,670輛/次，占其年銷量的21.48%。

更何況，日系企業(yè)造假丑聞頻出的背景下，從2023年到2024年，豐田的測試造假丑聞一波又一波的被曝光，并持續(xù)發(fā)酵。最終豐田有超過178萬輛車型被日本國土交通省突擊查出，涉及在行人保護(hù)測試中提交虛假數(shù)據(jù)，以及還在碰撞試驗中非法加工試驗車輛，還影響到了豐田兩款車型的后續(xù)更新?lián)Q代。

公允地說，這些問題不全在李暉。豐田全球的產(chǎn)品定義權(quán)不在他手里，e-TNGA平臺的先天不足不在他手里，日本總部對電動化的猶豫不決也不在他手里。但當(dāng)他坐上一把手的位置，這些問題就都成了他的問題。他的角色，從一個職業(yè)經(jīng)理人，變成了一個要為所有歷史欠賬背書的“總兜底人”。

李暉要做的第一件事，就是讓研發(fā)真正聽見中國的聲音。在他升任豐田中國總經(jīng)理后，豐田在中國推行了RCE首席工程師制度，啟用了一批中國籍工程師主導(dǎo)新車研發(fā)。這意味著，未來的雷克薩斯，將不再是簡單的日方圖紙導(dǎo)入，而是真正基于中國用戶需求進(jìn)行定義。這種從“輸入”到“共創(chuàng)”的轉(zhuǎn)變，正是李暉極力推動的本土化深水區(qū)改革。

其次是“電動化滯后”與“國產(chǎn)化豪賭”。雷克薩斯的電動化步伐，用一個字形容就是“慢”。雖然豐田在固態(tài)電池領(lǐng)域布局頗久，但商用化要等到2027年，且成本高企 。為了自救，雷克薩斯在上海金山砸下重金，以獨(dú)資形式建立了純電動汽車及電池的研發(fā)生產(chǎn)基地，計劃2027年投產(chǎn)。這步棋，既是“降本”的妙手（95%的零部件國產(chǎn)化），也是“去魅”的險招 。

國產(chǎn)化意味著成本降低，但也意味著進(jìn)口光環(huán)的徹底消失。如何平衡國產(chǎn)后的定價？如何在不沖擊現(xiàn)有燃油車體系的前提下，讓電動車具備競爭力？這是對李暉商業(yè)智慧的極致考驗。他要證明，雷克薩斯的豪華，不僅僅源于“日本制造”的產(chǎn)地光環(huán)，更源于不可替代的價值體驗。

最后是經(jīng)銷商體系與“渠道之痛”。相比于寶馬、奔馳動輒五六百家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，雷克薩斯全國僅200家左右的網(wǎng)點(diǎn)，在服務(wù)覆蓋上本就存在短板。2022年，雷克薩斯被國家市場監(jiān)督管理總局罰款8761.31萬元，原因是銷售中存在價格壟斷行為；2024年初，海南一雷克薩斯經(jīng)銷商經(jīng)理面對工商局執(zhí)法人員對加價銷售的質(zhì)詢時，一句“那您就立案唄”，更讓這個品牌被推至風(fēng)口浪尖。而在銷量下滑、庫存壓力增大的背景下，如何安撫經(jīng)銷商、穩(wěn)住價格體系，避免出現(xiàn)對終端銷售行為的管控力嚴(yán)重不足，像某些品牌那樣來個“逼宮”鬧劇，是李暉必須解決的燃眉之急。他唯一能做的，是在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)里“滅火”，是在價格體系崩塌的邊緣“維穩(wěn)”。

李暉在雷克薩斯的三年半，是在“拆彈”中度過。他接手的，是一個正在從神壇跌落、卻又不愿承認(rèn)現(xiàn)實的豪華品牌。他能做的，只是讓這個跌落的過程不那么難看。

豐田中國的賽馬困局，復(fù)雜的博弈

2024年，豐田在華銷量177.6萬輛，同比下滑6.9%，連續(xù)兩年的負(fù)增長敲響了警鐘。或許依次為契機(jī)，2025年1月，李暉升任豐田中國總經(jīng)理。這是豐田入華60年來首次由中國人出任這一職位，被外界解讀為豐田加速本土化的標(biāo)志性事件。

好在2025年的數(shù)據(jù)，挽回了顏面。可讓人擔(dān)憂的是，豐田在華的兩個合資伙伴一汽豐田和廣汽豐田——正在走向截然不同的技術(shù)路線，呈現(xiàn)出濃厚的“賽馬”色彩。

其中廣汽豐田的鉑智系列，普遍被認(rèn)為是得到了廣汽埃安的大力技術(shù)支持，如鉑智3X配備了激光雷達(dá)、英偉達(dá)Orin芯片和Momenta高階輔助駕駛系統(tǒng)，售價卻能壓在10.98萬-15.98萬元，上市三個月訂單超3萬的亮眼成績。而一汽豐田的bZ系列，則更多依賴比亞迪的電池和電驅(qū)，甚至有消息稱，未來一汽豐田還可能基于紅旗的技術(shù)打造新車。

這就形成了一個詭異的局面：豐田中國名義上有一個統(tǒng)一的本土化戰(zhàn)略，實際上卻分裂成“廣汽派”和“一汽派”兩條技術(shù)路線，而豐田本身的三電技術(shù)卻未見“產(chǎn)出”。

李暉要做的不只是整合研發(fā)資源，更是要在兩個合資伙伴的博弈中，找到那個微妙的平衡點(diǎn)。而據(jù)媒體報道，豐田章男曾在北京和豐田中國高層深入交流，當(dāng)李暉問到關(guān)于上海車展發(fā)布的豐田世極品牌未來當(dāng)為何樣時，豐田章男給他的囑托只有一句話：“你是世極的大管家，最了解中國客戶的需求，應(yīng)該給出基于中國現(xiàn)地的回答”。這與豐田章男在會上的態(tài)度如出一轍：“本地化的問題，應(yīng)該本地員工自己去想，這是中國員工的需要和責(zé)任”。很顯然，擔(dān)子完全壓到了李暉身上。

2025年上海車展前夕，豐田在中國推行了RCE首席工程師制度，一口氣介紹了四位中國籍首席工程師。這四人中，兩人來自廣汽體系，兩人出身豐田中國研發(fā)，唯獨(dú)沒有出身一汽者。這種微妙的人事安排，折射出豐田在華合資體系內(nèi)部的復(fù)雜博弈。李暉要做的，是在這盤棋局中，讓所有人都覺得自己沒有被虧待。

從守成到開創(chuàng)，李暉的不朽功業(yè)

2026年2月，豐田全球總部換帥，原社長佐藤恒治轉(zhuǎn)任副會長，CFO出身的近健太接任社長兼CEO；其背景，是豐田2026財年第三季度凈利潤同比暴跌43%。總部的信號很明確：提升收益能力，改善損益平衡點(diǎn)，建立可持續(xù)的收益結(jié)構(gòu)。

這個信號對于李暉來說，意味著什么？意味著總部對他寄予的期望，不僅僅是把車賣出去，更是把利潤收回來；意味著在接下來幾年里，他要在穩(wěn)住銷量的同時，把雷克薩斯那個已經(jīng)搖搖欲墜的價格體系重新?lián)纹饋恚灰馕吨弥袊こ處熝邪l(fā)的新車，去賺回過去幾年在電動化上落下的利潤。

但問題是，留給他的時間窗口正在收窄。雷克薩斯上海獨(dú)資工廠要2027年才投產(chǎn)，鉑智7目前才將將開啟預(yù)售。在這個一年一代際的中國市場，這樣的節(jié)奏真的不算快。不過令人大多數(shù)人驚詫的是，2025年，一位此前未有涉足汽車行業(yè)經(jīng)驗的女高管馬驪“空降”加入豐田中國任執(zhí)行副總經(jīng)理，并兼任雷克薩斯（上海）新能源有限公司總經(jīng)理。據(jù)悉，馬驪擁有10年以上歐洲職業(yè)外交官經(jīng)歷，具備跨國協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，曾任英資怡和集團(tuán)（Jardine Matheson）中國區(qū)首席代表。其能力自是毋庸置疑，但對于需要速度的雷克薩斯國產(chǎn)化，無疑面臨的難度更甚。

當(dāng)大眾中國已經(jīng)通過CMP平臺和CEA架構(gòu)把下一代電動車的研發(fā)權(quán)握在自己手里，當(dāng)中國本土車企已經(jīng)結(jié)束內(nèi)部“賽馬”開始聚合資源，豐田中國還在依靠中方伙伴的技術(shù)輸血維持表面繁榮。

平心而論，李暉是這個位置上能找到的最合適的人選。他有廣汽豐田的銷售經(jīng)驗，有雷克薩斯的操盤履歷，有對日方?jīng)Q策邏輯的深刻理解，也有對中方市場情緒的敏銳把握。那些質(zhì)疑他“救火隊長騎虎難下”的媒體，或許低估了他在體系內(nèi)深耕二十多年積累的人脈與智慧。

但也正因為如此，他的困境才更加無解。他要解決的雷克薩斯質(zhì)量問題，根源在全球供應(yīng)鏈；他要追趕的電動化節(jié)奏，受制于總部的產(chǎn)品規(guī)劃；他要平衡的合資博弈，牽動著兩個實力雄厚的地方汽車集團(tuán)。他手里的權(quán)力，可能遠(yuǎn)沒有外界想象的那么大；他肩上的責(zé)任，卻比任何一任日本總經(jīng)理都要重。

可能有人會質(zhì)疑，李暉的上任，不過是豐田為了應(yīng)付中國市場內(nèi)卷而擺出的“吉祥物”。但從另一面看，這也正是李暉的“破局”之機(jī)。

過去的合資模式，是外方出產(chǎn)品、中方出渠道，各司其職。而李暉的升遷，標(biāo)志著這種模式的終結(jié)。未來的豐田中國，或許將是一個擁有獨(dú)立研發(fā)權(quán)、獨(dú)立決策權(quán)的“中國公司”。李暉曾透露，從2025年開始，豐田將在中國構(gòu)建自己的研發(fā)體系。如此，或許未來的國產(chǎn)雷克薩斯，將不再是日本豐田的“附屬品”，而是由中國團(tuán)隊主導(dǎo)、利用中國供應(yīng)鏈、針對中國市場的“特供品”。如果這條路走通了，李暉將成為汽車工業(yè)史上，第一個真正打破“合資天花板”的人。

雖然那些RX350h車主的熄火故障不會因他的升職而消失，那些懸掛豐田標(biāo)的新能源車型不能因訂單數(shù)字而真正加速豐田的電動和技術(shù)落地中國，那個曾溢價20%的雷克薩斯品牌也不會因他一人之力重拾神壇。但李暉的存在，本身就是一個信號：豐田終于愿意正視那個橫亙在“日本總部”與“中國市場”之間的巨大鴻溝。他的KPI，不是簡單的銷量數(shù)字，而是為豐田在中國重塑一套全新的“造血機(jī)制”。

盡管當(dāng)前的中日關(guān)系異常嚴(yán)峻，但或許未來的某一天，當(dāng)雷克薩斯的電動車在中國街頭隨處可見，當(dāng)中國消費(fèi)者不再覺得國產(chǎn)雷克薩斯比進(jìn)口雷克薩斯低人一等，當(dāng)豐田在中國市場超越大眾，那時候人們回望2025年的那個起點(diǎn)，才會意識到李暉這次升遷的歷史重量。即便這樣的愿望異常渺茫，但畢竟事在人為。

可這盛景若能實現(xiàn)，那么在這條豐田中國的重生之路上，必然鐫刻著李暉這位“破壁人”的名字。

文=羅祖星