從3000元起步到全球新能源500強，它如何上演中國智造“逆襲劇本”？

作為中國唯一具備全系列電源產品自主研發制造能力的企業，它如何從技術荒漠中崛起，又如何在“AI+新能源”的浪潮中再次領航？

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

在電力電子這一深邃而精密的領域中，電源作為能量轉換與傳遞的核心樞紐，是支撐現代社會基礎設施與數字世界持續運行的“隱形動脈”。

在這條“隱形動脈”中，有一個扮演關鍵角色的“幕后英雄”——易事特集團股份有限公司（以下簡稱“易事特”）——中國唯一具備全系列電源產品自主研發與生產能力的龍頭企業。

從“神舟”系列飛船、北京奧運會、青藏鐵路，到美國首條無人駕駛地鐵、北京大興國際機場、粵港澳大灣區建設；從國家能源、國電投、華電、大唐、三峽，到國家電網、南方電網；再到騰訊、百度、阿里等互聯網科技巨頭……在這些響當當的工程建設中，甘于幕后的易事特就像一座堅固的基座，以37年的堅守與創新，有力支撐著前臺世界的持續運轉與時代進程的鏗鏘向前。

如今，易事特主打的模塊化高頻UPS智慧電源的市場占有率，已在全國乃至全球取得了絕對領軍地位。它以電力電子核心技術、AI能效管理與數字能源融合為競爭力支柱，擁有行業首個國家認定企業技術中心、國家級博士后科研工作站、院士專家工作站等六大高端科研平臺，形成了高端UPS電源、數據算力中心、“新能源+儲能”系統三大戰略業務板塊，先后獲評國家級制造業“單項冠軍”企業、國家知識產權示范企業、數字能源產品及風光儲充一體化解決方案領域的領先上市公司。

正是憑借這份長期專注與持續迭代的創新韌性，易事特在由中外管理傳媒發起的第七屆“中國造隱形冠軍”評選中脫穎而出，以低調卻深厚的技術底蘊與扎實的市場成績，贏得了名副其實的“隱形冠軍”稱號。探究其成功脈絡，離不開創始人何思模自創業之初便植根于心的技術執念與產業報國情懷。“做精產品，做強研發，做好服務，做大市場”——這十六字方針，不僅成為易事特發展的行動綱領，更深深融入企業成長的每一個階段。

從零起步的產業覺醒

在易事特成立之前，何思模曾有一段深刻的軍旅生涯。其間他了解到，1972年尼克松訪華時贈予的兩臺UPS電源，竟是當時全國僅有的“稀罕物”。即便到了20世紀80年代末，國內高端電源市場仍幾乎被進口產品壟斷，價格高出國產貨二十倍之多，國內企業基本沒有產品，國家每年不得不為此支付巨額外匯。這一現實深深刺痛了他，也點燃了其“造中國自己的電源”的堅定信念。他深知，唯有掌握自主研發能力，才能突破技術壁壘，真正與國外產品抗衡。

1989年，他在江蘇揚州帶領一支12人的小團隊，以僅3000元的啟動資金，在不足一百平方米的簡陋廠房里，創辦了一家專為軍隊和公安生產通信電源的校辦小工廠——這便是易事特最初的雛形，當時仍以代工模式維持生存。

創業之路充滿荊棘。技術基礎薄弱，資金鏈緊繃成為懸在企業頭上的利劍。在艱難歲月里背負的沉重，不僅刻入了何思模的個人記憶，更成為易事特堅韌基因的最初烙印。

即便在最困難的時刻，他也從未動搖“自主創新才是出路”的信念。然而，對一個缺乏資金與品牌的民營小廠而言，走通產學研之路何其艱難。他決定借助“外腦”，將目光投向高校。

由于經費極度緊張，易事特幾經波折，才從南京航空航天大學請到只能在周末提供技術指導的“星期天工程師”。這場看似寒酸的合作，卻意義深遠——它奠定了易事特與高校深度綁定的技術發展范式。1993年，公司迎來了第一位專職技術人員，標志著易事特從純代工制造向自主研發邁出了關鍵一步。

隨著企業發展，易事特逐步構建起系統化的產學研合作體系，可概括為“走出去”與“請進來”雙輪驅動。

“走出去”，是面向未來的戰略布局。企業以前瞻視角研判未來十年市場需求，委托頂尖科研機構開展前沿技術預研，待技術成熟后，再由易事特實現產業轉化與產品落地。

“請進來”，則是解決當下痛點的敏捷機制。公司建立“科技特派員”制度，邀請大學教授、博士進駐企業，賦予其相當于董事的待遇與權限，直面生產線上的實際難題。這一模式讓易事特同步具備了攻堅當前挑戰與布局未來技術的能力。

1997年，易事特投資建立研發中心，并積極開展國際技術交流，最終成功自主研發“EAST”品牌UPS電源及鉛酸免維護蓄電池，實現技術與品質的里程碑式跨越，為打造大型電源產業基地奠定基礎。

至1999年，易事特在揚州已聲名鵲起。然而，何思模看到了更廣闊的天地——全球制造業正加速向中國轉移，眾多國際品牌將亞洲樞紐設在香港。與之毗鄰的東莞，以其完備的產業鏈、成熟的產業工人和“前店后廠”的獨特生態，成為承接這一浪潮的“世界工廠”。

目光鎖定，立即行動。他毅然帶領易事特南下東莞，建立南方生產基地與研發中心。這一戰略遷徙，不僅讓企業憑借區域配套優勢大幅提升了產能與出口能力，更深層次的是，將其命運融入了中國制造全球化的時代洪流，完成了從地方品牌向國際舞臺邁進的關鍵一躍。

從揚州巷陌中靠借款度日的小廠，到主動嵌入“世界工廠”生態的現代企業，易事特用了十年。這十年，是一部在絕境中借智求生、在草莽間堅持創新的生存史，也為日后易事特憑借“中國智造”崛起，寫下了充滿韌性的注腳。

“剛柔并濟”打造“鐵三角”

早期易事特亦曾深陷人才高流失的困境。何思模雖深知人才關鍵，卻始終難以留住引進的專業技術人才——1998年之前，公司年均流失率長期徘徊在50%左右，團隊動蕩嚴重制約發展。

轉變的契機，源自松下幸之助的一則管理故事。一個傍晚，松下離開公司時，被一名保安詢問：“今晚朋友請吃飯，我該以什么身份參加？”松下毫不猶豫地回答：“你是松下公司的保安經理。”這句給予員工尊嚴與身份認同的回應，不僅讓這位保安深感榮耀，更令其在之后二十年持續奉獻，直至退休。這個簡單卻深刻的故事，為他撥開了管理迷霧。

曾在部隊服役的何思模，從中看到了激勵的價值。他回憶，在部隊大學校里，其實恰恰是以獎勵、晉升為主的。一名士兵入伍，每年幾乎都會受到表彰。他本人當年每年都能獲得三四次獎勵，無論是優秀個人、五好學員還是體能競賽名次。一紙獎狀，承載的是真實的榮譽感，激勵每一位戰士追求卓越。反觀自己過去的管理，卻慣于“嚴管加壓”，忽視了認同與激勵的力量。

此后，正向激勵成為易事特管理文化的主流。也正是從這時起，何思模開始系統塑造“軍魂”，打造全面、深入的軍事化管理體系。

他做的第一件事，是改變員工的“打工者”心態。自2003年起，推動實施員工持股計劃，逐步釋放20%股權，并向全員公開財務報表與利潤數據。紅利發放從年度逐步提速至每半年、每月一次，讓員工真切感受到“為自己工作”的回報與歸屬。

在技術投入上，他展現出前瞻格局。基于早年因技術滯后而受制的經歷，他推動公司與國內二十余所電力電子領域頂尖高校建立深度產學研合作，37年來通過獎/助學金，支持11000多名優秀學子完成學業、回報國家。同時，公司設立明確的研發激勵制度：新產品上市前三年，分別提取銷售毛利的5%、3%、1%作為專項獎金，直接獎勵研發團隊。

易事特的軍事化管理以細致著稱。每位員工均需遵循長達數十頁的崗位職責說明書，執行每日工作匯報與節點管控。在客戶利益與公司制度紅線面前，執行不容折扣。人才培養推行“責任捆綁”的師徒制：新人一年無過失，師徒共同受獎；若新人出錯，則師徒同罰，且師傅承擔雙倍責任。

從統一就餐、集體學習到標準化作息，易事特通過高度結構化的日常管理，塑造出紀律嚴明、目標一致的組織氛圍。管理層與員工同吃同住同學習，不僅增強了價值觀認同，也培育出敢于挑戰、協同作戰的團隊精神。

最具代表性的，是易事特強制推行的學習型組織建設。公司要求全體員工每周三個晚上、每晚至少兩小時進行集體學習與職業考證備考。這一看似嚴格的規定，背后卻有兩重柔性支撐：

其一，這是企業對員工人力資本的長期投資，員工通過系統學習獲得能力與資質的提升，成為最終受益者；其二，所有學習成果均與晉升、評優、獎勵直接掛鉤，形成“投入—成長—回報”的良性循環，激發內生動力。

通過紀律與激勵的雙軌并行、剛性與柔性的有機結合，易事特逐漸構筑起以人才穩定性、技術持續性、直銷網絡覆蓋力為核心的“鐵三角”競爭體系。這一體系，加上精細化的績效管理與信息化支持平臺，使公司在持續擴張中仍能保持高效運營與成本優勢，為長遠發展奠定了堅實的組織基礎。

與巨人的共舞

管理模式的重塑與自主創新能力的提升，使易事特在2008年全球金融危機中不僅未受沖擊，反而逆勢增長，完成了從市場追隨者到行業挑戰者的關鍵轉身。

當時，UPS電源行業格局高度固化。施耐德、艾默生等國際巨頭占據全球市場份額超六成，壟斷了高端及大部分中端市場。以易事特為代表的本土企業，大多蜷縮于低端領域，依靠為外資品牌代工維持生存。這種模式雖然訂單穩定，卻利潤微薄，技術積累緩慢，企業始終處于產業鏈價值底端。

所幸，軍事化管理所鍛造的執行力與品質穩定性，逐漸為易事特贏得市場聲譽。其產品憑借顯著的成本優勢與可靠性能，開始打入海外市場。至2003年，“EAST”商標已在全球數十個國家完成注冊，標志著自主品牌國際化的正式啟航。

此時，易事特仍在為行業巨頭施耐德電氣做代工，但其快速崛起引起了后者的警覺。2006年，這家世界500強企業向昔日的代工伙伴伸出橄欖枝，意圖通過合資化解潛在競爭、整合產能。

外界質疑聲四起，但何思模洞察到了超越代工命運的機遇。他提出了堪稱“保留獨立靈魂”的合資前提：品牌、研發、營銷、財務、管理五權獨立，并由其本人出任合資公司CEO。談判并非一帆風順，經過長達一年的審計拉鋸與多輪交鋒，易事特最終與施耐德攜手，后者以60%股權成為控股方。

這場合資，成為易事特發展史上的關鍵賦能。施耐德帶來的不僅是資金，更是國際化的管理體系、前瞻性的技術視野與全球市場網絡。借助這一平臺，易事特大舉引進人才、深化研發，技術實力與產品體系實現了系統性升級。

2008年，金融危機席卷全球，UPS行業增長率驟降至3%，國際巨頭股價腰斬、戰略收縮。然而，易事特卻上演逆勢增長奇跡：全年業績增幅超50%，海外銷售收入激增60%，國內國際市場貢獻首次持平。

正是這場危機，改寫了合資公司的命運。受困于全球業績下滑、股價低迷及反壟斷調查，施耐德于2009年主動提出出售其所持的全部60%股權。何思模與管理層果斷決策，啟動回購。

這筆回購，遠不止是一次股權交易。它標志著易事特徹底擺脫代工烙印，完整收回企業控制權與發展主導權，實現了向真正自主創新的中國高端制造品牌的歷史性回歸。這一刻，堪稱易事特的“成人禮”。

完全獨立后的易事特，從此駛入發展快車道。2014年1月27日，易事特成功登陸深圳證券交易所創業板。它不僅是東莞市第13家A股上市公司、第6家創業板上市公司，更是松山湖國家高新技術產業開發區孕育出的首家上市公司。

從代工貼牌，到與巨頭合資學習，再到危機中回購獨立、最終登陸資本市場——這條“合資－回購－上市”的進階之路，構成了易事特發展歷程中最為濃墨重彩的里程碑篇章。

AI+新能源：跑出“創新加速度”

電力電子技術，被譽為能源系統的“心臟”，其每一次迭代都深刻影響著能源的轉換、存儲與利用效率。當全球能源轉型浪潮奔涌而至，以UPS電源立身的易事特，敏銳地捕捉到時代脈搏的震動——新能源，將是下一個決定性的戰場。

易事特沒有遲疑。憑借在電力電子領域數十年積淀的研發與應用先發優勢，它果斷將戰略重心延伸至光伏、儲能、充電樁、鈉離子電池等新興領域。這并非簡單的業務擴張，而是一場向“AI+新能源”高維生態的系統性升維，是對未來能源體系的全面卡位。

2020年，當“儲能”對大多數中國企業而言仍是一個陌生概念時，易事特已然行動。其在西安設立研發中心，并非偶然——這里匯聚了西安交通大學、西安電子科技大學等頂尖學府的科研力量。易事特在此播下第一顆“光儲充”一體化技術的種子，聚焦核心算法與系統安全，致力于打造超越傳統設備層級的智慧能源解決方案。

以研發為引擎，易事特開啟了令人矚目的創新“連擊”：

2021年，發布1500V Intel Li智能組串式全場景儲能系統，以“模塊化”電池系統的細化顆粒度管理和“全場景”配儲、獨儲、微電網+調峰調頻適配重新定義儲能產品范式。

2022年，推出BMS、PCS、EMS交直流高聚合的工商業“BLOCK一體柜”，實現“單柜”即“系統”，“交付”即“并網”，徹底解決工商業領域客戶系統拼湊焦慮。320千瓦大容量組串式光伏逆變器面世，出道即巔峰，大力進軍大型地面電站市場。

2023年，全液冷時代到來，大儲、工商儲液冷儲能系統新品問世，以低電芯溫差、高系統效率，精準切入高增長賽道。

2024年，全自研時代，發布全系列“4S”儲能系統，業內首次推出6.7兆瓦時液冷系統，單方陣容量高達26.8兆瓦時，瞄準電網側規模應用，通過數字孿生技術實現“智能化”現場運維應用，設備現場運行情況一目了然，所見即所得。

2025年，全智能化電力交易平臺上線，實現了從 “單純的價格追求到價值追求”的巨大轉變，加持真構網、半浸沒液冷等核心技術的全面開花，標志著底層技術能力實現完全自主閉環，全棧自研的交直流一體儲能系統正式下線，為推動海外市場突破起到決定性作用。

五年，五個標志性產品臺階，易事特跑出了屬于自己的“創新加速度”。

技術實力迅速轉化為市場話語權。2023年，易事特首次入選國際權威機構評定的儲能PCS十大品牌；2024年，斬獲“中國新型儲能百大品牌”及出貨量TOP10雙料榮譽；至2025年，它已連續四個季度穩居彭博新能源財經（BNEF）全球一級儲能制造商榜單，正式躋身世界儲能行業的第一陣營。

從西安的實驗室，到全球頂級榜單，易事特用五年時間完成了一場漂亮的“技術長跑”，實現了從儲能行業新軍到全球核心引領者的身份蛻變。

在充電領域，易事特同樣一馬當先。

早在2011年，便啟動充換電設備研發，2014年成立子公司中能易電專注新能源充換電系統。

2025年，易事特全新發布的360千瓦-800千瓦全液冷超充樁實現四個“極”致突破；針對燃油重卡高碳排放痛點，480千瓦重卡專用直流一體機，搭載智能功率分配技術，實現“重卡5分鐘補電300千瓦”的極致快充體驗。

2026年，在攻克大功率充電終極挑戰——散熱與可靠性的道路上，易事特再次展現了其底層技術創新能力，率先將應用于頂級算力中心和儲能系統的半浸沒式液冷技術，成功移植并重構于充電樁領域，推出了下一代超充系統解決方案，完成了從960千瓦到4.2兆瓦的質的飛躍。

如今，易事特充電樁產品線已完整覆蓋交流慢充、直流快充、大功率超充等多種類型，以“極速補能+智能生態”雙輪驅動，打造出一系列顛覆性技術產品與場景化解決方案，成為中國石化、中國石油、國家電網、南方電網等能源央企的核心合作伙伴，并進入歐洲、美洲、非洲、東南亞等全球市場，以及在意大利、埃及、加拿大等地實現訂單落地，美標/歐標產品全面通過相關認證，成為全球充電基礎設施領域的標桿。

此外，易事特還積極推進面向未來的車網互動（V2G）技術研發，電動汽車可通過易事特充電樁在用電低谷時儲能、高峰時向電網送電，成為移動的分布式儲能單元，參與電網調峰調頻，為車主創造額外收益，也為電網靈活性提升提供新路徑。

值得一提的是，易事特還以一款“移動儲充機器人”產品，實現了一場顛覆性的模式創新。它徹底解決了固定充電樁“車位被占、容量不足”的痛點，變“車找樁”為“樁找車”，實現了“隨時隨地，即呼即充”的智慧體驗。這不僅是產品的創新，更是對能源服務終端形態的重新定義。

在儲能、充電樁等航道高歌猛進的同時，易事特還悄然布下另一枚關鍵棋子——鈉離子電池。相比傳統鉛酸電池，鈉電池壽命長3-5倍，在安全性與環保性上更具戰略優勢。盡管當前成本較高，但隨著技術突破與規模效應，其成本有望迅速逼近鉛酸電池，市場空間不可限量。這不僅是產品的迭代，更是對萬億級新型儲能、智慧電源和輕型動力市場的戰略前瞻。

時至今日，易事特早已超越單一設備供應商的定位。它正致力于構建一個可感知、能思考、會進化的智慧能源系統，圍繞能源“生產、存儲、調配、使用、管理”的全生命周期，打造五大協同共生的支柱：

智慧儲能：作為系統的“穩定器”與“蓄水池”，實現削峰填谷與動態調頻。

智能充電網絡：作為綠色交通的“毛細血管”，與儲能協同消納綠電。

高可靠電源：作為全生態的“能量衛士”，保障每個關鍵節點永不掉線。

高可靠算力中心：作為系統的“智慧大腦”，通過AI算法優化全鏈路能效。

智慧能源管理平臺：作為“神經中樞”，借助數字孿生技術實現全景感知與智能調度。

這五大支柱并非孤立存在，而是在AI的驅動下深度耦合、智能互動：光伏綠電可優先存入儲能或實時供給算力中心；管理平臺根據電價信號與需求預測，自動調度移動充電機器人前往負荷中心……一個高效、經濟、清潔、自洽的“源－儲－充－用”智慧能源生命體已然成型。

易事特的“AI+新能源”生態戰略，不僅是對市場機遇的敏銳捕捉，更承載著一份厚重的產業初心。正如創始人何思模所堅信的：高端制造業是國之脊梁。唯有通過持續的技術創新，打造出引領世界的產品與解決方案，才能打破壟斷，讓“中國智造”真正閃耀于世界能源革命的潮頭。

易事特從不起眼的電源產品起步，通過數十年如一日的專注、堅韌與創新，最終將自己鍛造為賦能國家重大戰略、支撐數字世界運行、驅動能源綠色轉型的關鍵技術基石。它的成長軌跡，不僅是一家企業的奮斗史，更是一部中國產業從跟隨到并跑、從制造到智造、從本土到全球的縮影。在能源革命與數字融合的時代浪潮中，易事特正以“隱形冠軍”之特質，繼續書寫關于技術自立、產業報國與智慧未來的嶄新篇章。