尹同躍公開表示“最恨”，車企一把手要不要做個人IP？

撰文|張霖郁

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

題圖|AI

“最恨IP這個詞，我太老了”。

全國人大代表、奇瑞汽車董事長尹同躍在2026兩會期間，被一群記者包圍，其中被問到今年是否有打算做個人IP。

前述是他的回答。

兩年前的某個時期，一把手做個人IP曾是車企急迫要上馬的項目，他們從雷軍身上看到一把手或業務負責人和消費者直接溝通所帶來的影響力。

2025年年中，一家車企在銷售環節出了問題，消費者投訴其車型和下定時承諾的權益不符。事件很快曝光，這家車企的品牌口碑迅速陷入負面。

曝光后第三天，廠家組織了一場小范圍約20人的用戶見面會。公關團隊從用戶投訴群挑選出消費者，廠家品牌一把手從總部飛到現場對話。

早幾年，一般的產品投訴，廠家核心高管不會親自出馬，都由旗下團隊和外包供應商出面溝通。

現場氣氛剛開始有些張力，雙方都是第一次見面。

隨著品牌一把手的道歉，氣氛開始松動，消費者隨后把具體的不滿表達了出來。

那天廠家給出了明確的解決和補償方案，品牌一把手還加了每位消費者的微信，歡迎他們隨時反饋后續情況。

這家車企正是在努力學習新勢力和小米，目標是要轉型成為用戶企業。

他們學習雷軍，打造車企一把手IP，拍攝日常視頻……定期組織活動，讓企業和品牌領導直面消費者，接受吐槽，了解他們真實的想法和需要。

這次面對面正是在這樣的企業戰略下進行的。

這家車企以為舉行直聯見面會便能扭轉當時的負面口碑，至少可以帶來正面的輿論導向。實際上，這次的溝通過程反而暴露了企業部分環節的問題，這些問題最后不小心被傳到了社交平臺，引發企業內部和外部更多的不滿。

輿論的壓力最終指向了品牌公關部。顯然，這家車企尚未準備好應對“用戶型企業”直面消費者時可能產生的風險。

所謂“用戶型企業”或者車企做一把手IP，本質是企業要建立一套完整的與用戶直聯體制，確保他們在產品、銷售、服務各環節的參與，并能實時反饋的體制。

“我們在小米內部完整地建立了一套依靠用戶反饋來改進產品的系統。小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅動并不來自業績考核，也不是基于老板‘拍腦袋’，驅動力都是真真切切地來自用戶的反饋”。小米前聯合創始人黎萬強在2018年出版的《參與感》一書里說。

這套直聯體制是“用戶型企業”的核心，車企一把手IP可以是其中的一環，也可以不是。一個成功的“用戶型企業”不一定需要一把手出來做IP。

尹同躍在兩會期間表達對IP這個詞的不喜歡，代表了用戶型企業不一定需要一把手出來做IP也能走通的觀點。

兩年前的北京國際車展，雷軍在場館內所到之處引發如泥石流般的人群，他從手機行業平移過來的流量以及影響力讓很多車企尤其是傳統車企一把手心生羨慕，內心也許五味雜陳。

正是這次車展后，中國整個汽車行業掀起了一把手紛紛出鏡試圖做IP的潮流。

但令人驚詫的是，如果說2024年雷軍是被流量推上神壇的“雷神”，那么進入2025年到2026年初，他更像是在流量的深淵里“艱難求生”。

民營企業

就在人們開始審視車企一把手到底要不要打造個人IP這個問題時，2025年底，追覓科技創始人兼CEO俞浩奮不顧身地沖了出來。

一般來說，民營車企是一把手打造個人IP最好的土壤，因為企業是他的，他方方面面代表了企業，所以他想怎么干就怎么干。

于是，俞浩這位畢業于清華大學航空航天專業、2017年創立追覓科技、早期曾加入小米生態鏈的創業者在2025年8月宣布造車，緊接著，他發表了一系列“豪言壯語”。

這包括“20年后打造首個百萬億美元公司生態”“幾年后成為世界首富”以及“PK理想汽車、對標布加迪”，有些言論聽起來像“信口開河”。正因為他博出位的發言，讓追覓汽車獲得了品牌曝光度。

追覓團隊通過先打造俞浩個人IP的方式來增加追覓汽車的品牌知名度，他具有爭議的人設帶來了流量，但目前無法判斷這種流量到底具有什么樣的性質，是黑紅還是真紅。

蔚小理和零跑這四家新勢力，如果從2025年出鏡頻率看，何小鵬、李斌和朱江明都不算少，但三位創始人的視頻內容各不相同。

何小鵬踩準了每一個產品和技術的發布節點，他也把節氣作為內容；李斌當然也以產品發布節點，此外還有團隊策劃活動以及他自己的固定欄目“ET9會客廳”為主要內容；朱江明團隊則策劃了很多訪談節目，切片成為主要內容之一。

李想是這四家中唯一沒有微信視頻號的新勢力創業者，但他在B站開設了自己的個人號，內容很像一個科技博主。

李想曾在微博上非常活躍，引發爭議，理想工作人員曾告訴《汽車商業評論》，早期那些微博都是李想本人寫的。

這四家車企，李想是唯一低頻曝光的一把手，而長城汽車董事長魏建軍是當下全面擁抱個人IP的企業一把手。

曾經非常低調的魏建軍，面對小米、華為帶來的營銷變革，與時俱進，選擇出現在聚光燈下。2024年，他開通了微博、抖音賬號，并宣布即將入駐小紅書，試圖打造覆蓋全平臺的IP矩陣。此外，還上了很多央企節目。

在長城汽車內部，他們專門成立了團隊負責其社交賬號的策劃與運營，每周開會討論內容選題。長城完全是組織化的投入。

和蔚小理以及零跑創始人社交賬號的內容不同，魏建軍的內容更像雷軍，自己從長城汽車董事長的位置走下來，展示自己樸素的生活，以此獲得流量，傳播長城汽車品牌，同時也傳播了魏建軍的性格喜好。

另一位傳統民營車企一把手個人IP的代表是吉利董事長李書福，他早年參加各電視臺節目，讓自己成為吉利的代言人。但這一波的個人IP趨勢，他并沒有緊追。《汽車商業評論》認為，李書福相信自己已經過了那個要自己代言企業的時刻。

這幾家企業都是創始人文化，他們有最終決策權。

另一方面，在一把手個人IP打造上，民營企業面臨的共性挑戰可以歸納成三個。

第一是創始人IP與企業命運深度綁定，存在風險。

當企業陷入困境時，一把手IP往往會受到波及。比如小米車主發生車禍，隨之而來的風評影響了雷軍的個人IP。

第二是內容持續性難以保證。

車企一把手通常承擔著繁重的日常經營任務，很難像專業網紅那樣保持高頻次的內容輸出。

第三是個人風格與品牌形象的平衡難度加大。

創始人言語不當引發的輿論危機，嚴重的話，會導致人設坍塌。如何在保持個人特色的同時避免對企業造成負面影響，是所有民營車企掌門人需要思考的問題。

央國企以及合資企業

央國企以及合資企業的體制，某種意義上說，他們打造車企一把手IP的可能性微乎其微。這些企業最高領導人的任命方式決定了他們無法長期代表這家企業和品牌。

國有車企中，廣汽集團是近年來推動高管個人IP較為積極的企業。

2024年北京車展后，廣汽集團董事長馮興亞（時任總經理）率先開通視頻號與抖音賬號，從2025到2026年，陸續做了“開麥活動”，就是直接面對消費者，隨后廣汽旗下子公司高管紛紛跟進。

馮興亞的個人視頻號是8家央國企一把手中更新頻率最高的。國有車企中，除了馮興亞，此前最活躍的是長安汽車董事長朱華榮，但隨著他成為升格后的新央企中國長安的董事長，他的個人視頻號目前只更新到2025年7月30日，估計未來也不會更新了。

中國一汽董事長邱現東、東風公司董事長楊青、上汽集團董事長王曉秋、北汽集團董事長張建勇，以及江汽集團董事長項興初，他們都沒有在社交媒體設立個人賬號。

奇瑞汽車董事長尹同躍所在企業性質現在已經不能算真正的國企了，但是他也沒有社交媒體的個人賬號。與眾不同的是，他在一些場合還是會有很多幽默言論引發人們更多關注。

整體而言，這些集團旗下各品牌的負責人相對活躍，都設有自己的視頻號，比如深藍董事長鄧承浩、嵐圖董事長盧放、極狐董事長張國富……

“央國企高管做個人IP，最終是企業的一項傳播資產。個人賬號是企業的傳播矩陣，它們是新的傳播陣地。每一個個人IP，從最上面的領導到員工，都有不同的傳播內容和定位。我們的目標不是把個人打造成IP，不會像雷軍那樣把傳播強綁定住某個高管?！币晃谎肫髠鞑ヘ撠熑烁嬖V《汽車商業評論》。

央國企之所以無法像民營企業那樣做一把手個人IP，主要是央國企領導的人事任免由組織部門決定，輿情風險與前途掛鉤。在現有考核體系下，個人IP打造是一種高風險行為。在“不出事”“不出錯”的導向下，通常國企領導選擇將個人曝光降至最低。

民營企業家在社交媒體上“翻車”，最多影響個人聲譽與企業股價；國企領導一旦言論失當，可能面臨紀律處分。這種不對稱的風險預期，使得領導們傾向于保守行事。

另外，央國企任何對外發聲通常需要經過多道審批程序。在熱點事件轉瞬即逝的社交媒體環境中，這種流程設計使得他們難以做到即時響應。

在獎勵機制上，民營企業家可以通過IP帶來的流量轉化獲得經濟回報，而央國企領導的薪酬體系與IP貢獻無直接關聯。缺乏正向激勵的情況下，IP打造只能依賴個人的決定，難以形成系統性的組織行為。

“我們是鼓勵大家成為KOE（Key Opinion Employee關鍵意見員工），他們會形成一個傳播矩陣，KOE相當于新媒體主播，他們把產品的價格、權益傳達給消費者。領導層面的視頻號，依據他們的領域傳播制定相應內容，比如技術負責人傳播技術?！币晃回撠烱OE運營的國企傳播負責人告訴《汽車商業評論》。

這位負責人說，這些賬號的運營幫助他們了解每個社交平臺的特點，流量的玩法，最終幫助他們嘗試和定制有效的內容，同時了解用戶的關注點，做出一些富有話題性的內容。

“這樣我們可以直接了解用戶，而不用依賴代理公司拿來的報告了，這個過程我們是受益的?！边@位負責人說。

關于合資企業，打造一把手IP幾乎是不可能的，因為這涉及合資雙方的決定，外方不一定能理解這么做的必要性。另外，打造IP需要預算，這會阻礙雙方達成共識。

外企中，只有大眾中國在打造其董事長貝瑞德的個人IP，這是很少見的案例。

“用戶型企業”和個人IP是兩回事

不少人認為，如今極度內卷的汽車市場，打造一把手IP，是成為用戶型企業的一條“捷徑”。

過去，一家車企想要證明自己“傾聽用戶”，需要通過層層疊疊的經銷商體系、400客服電話、市場調研問卷來傳導，效率極低且充滿隔閡。

現在，一把手直接開通微博或抖音：用戶在評論區罵一句“車機太卡”，廠家團隊立刻回復“收到，下個月OTA解決，研發團隊已經安排上了”。這種扁平化、人格化的溝通，能讓消費者瞬間產生“這家企業真的在乎我”的錯覺或實感，從而快速建立起用戶型企業的心智。

一位品牌專家告訴《汽車商業評論》，“一把手IP”是擴音器和引流管，解決的是“怎么讓人聽見和相信”的問題；而“用戶型企業”是發動機和底盤，解決的是“企業靠什么運轉和盈利”的問題。

這兩樣東西在底層邏輯、核心目的和運作方式完全不同，但很多人因為雷軍的緣故，誤以為是一回事兒。

馬斯克有很強的個人IP，但特斯拉并不是絕對的“用戶型企業”。特斯拉是一個技術極客型企業，它并不寵粉，服務簡單明了。

典型的“用戶型企業”，一把手一般相對溫和，企業內部有完善的用戶共創體系、龐大的APP社區、車友會運營團隊，用戶能參與OTA升級的方向討論，即便是這樣，這類企業的CEO可能并不天天掛在熱搜上發短視頻，品牌形象不完全依賴某一個人。

蔚來是其中的例子。他們有自己的傳播矩陣，他們的KOE非常多，用戶對蔚來的理解并不完全依賴李斌的個人IP。

把老板推上前臺，不代表企業就真的懂用戶；真正的用戶型企業，背后需要一套極其龐大且耗費資金的研發反饋機制、直營服務體系和社區運營團隊來支撐。

“我們讓員工和用戶通過論壇零距離接觸……當一個產品經理和工程師負責的功能被用戶吐槽甚至大罵的時候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點……”這是小米早期做MIUI時就建立起來的直聯體制和文化，之后成為小米基因——“把用戶當朋友”，這是黎萬強在《參與感》里的描述。

“企業家的原點是實實在在創造價值，做個人IP也是這個目標。企業發展本身就很難，需要他們專心致志地做企業。做個人IP，很容易被流量乃至道德綁架，這就太累了，沒有必要舍本逐末?！币晃粻I銷領域專家說。

企業一把手個人IP成功與否，本質還是建立在強大的企業產品能力和組織進化能力基礎之上的，歸根到底，產品和組織體制是核心。

如果企業內部的官僚墻沒有拆除，高管下場加微信、拍視頻只是一種“表演式直聯”。正如文中提到那家車企，如果產品底子和售后流程不順，一把手的道歉不僅不能救火，反而會因為“高層承諾與底層執行”的斷裂，引發更劇烈的負面口碑。

傳統車企試圖通過高管出鏡來“抄近路”，本質上是對流量的集體焦慮。對于絕大多數車企而言，模仿雷軍是東施效顰。真正的轉型方向應該：通過硬核產品力解決用戶最痛的槽點；流程化直聯，確保用戶反映的問題在48小時內有實質性推進；組織輕量化，砍掉中間冗長的審批流程，讓聽得見炮火的人有指揮權。

好的一把手IP可以作為品牌的“開山斧”，但絕不能成為企業的“救命稻草”。我們需要清醒地認識到：一把手個人IP是“術”，而用戶型組織才是“道”。

撰文|張霖郁

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

題圖|AI

“最恨IP這個詞，我太老了”。

全國人大代表、奇瑞汽車董事長尹同躍在2026兩會期間，被一群記者包圍，其中被問到今年是否有打算做個人IP。

前述是他的回答。

兩年前的某個時期，一把手做個人IP曾是車企急迫要上馬的項目，他們從雷軍身上看到一把手或業務負責人和消費者直接溝通所帶來的影響力。

2025年年中，一家車企在銷售環節出了問題，消費者投訴其車型和下定時承諾的權益不符。事件很快曝光，這家車企的品牌口碑迅速陷入負面。

曝光后第三天，廠家組織了一場小范圍約20人的用戶見面會。公關團隊從用戶投訴群挑選出消費者，廠家品牌一把手從總部飛到現場對話。

早幾年，一般的產品投訴，廠家核心高管不會親自出馬，都由旗下團隊和外包供應商出面溝通。

現場氣氛剛開始有些張力，雙方都是第一次見面。

隨著品牌一把手的道歉，氣氛開始松動，消費者隨后把具體的不滿表達了出來。

那天廠家給出了明確的解決和補償方案，品牌一把手還加了每位消費者的微信，歡迎他們隨時反饋后續情況。

這家車企正是在努力學習新勢力和小米，目標是要轉型成為用戶企業。

他們學習雷軍，打造車企一把手IP，拍攝日常視頻……定期組織活動，讓企業和品牌領導直面消費者，接受吐槽，了解他們真實的想法和需要。

這次面對面正是在這樣的企業戰略下進行的。

這家車企以為舉行直聯見面會便能扭轉當時的負面口碑，至少可以帶來正面的輿論導向。實際上，這次的溝通過程反而暴露了企業部分環節的問題，這些問題最后不小心被傳到了社交平臺，引發企業內部和外部更多的不滿。

輿論的壓力最終指向了品牌公關部。顯然，這家車企尚未準備好應對“用戶型企業”直面消費者時可能產生的風險。

所謂“用戶型企業”或者車企做一把手IP，本質是企業要建立一套完整的與用戶直聯體制，確保他們在產品、銷售、服務各環節的參與，并能實時反饋的體制。

“我們在小米內部完整地建立了一套依靠用戶反饋來改進產品的系統。小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅動并不來自業績考核，也不是基于老板‘拍腦袋’，驅動力都是真真切切地來自用戶的反饋”。小米前聯合創始人黎萬強在2018年出版的《參與感》一書里說。

這套直聯體制是“用戶型企業”的核心，車企一把手IP可以是其中的一環，也可以不是。一個成功的“用戶型企業”不一定需要一把手出來做IP。

尹同躍在兩會期間表達對IP這個詞的不喜歡，代表了用戶型企業不一定需要一把手出來做IP也能走通的觀點。

兩年前的北京國際車展，雷軍在場館內所到之處引發如泥石流般的人群，他從手機行業平移過來的流量以及影響力讓很多車企尤其是傳統車企一把手心生羨慕，內心也許五味雜陳。

正是這次車展后，中國整個汽車行業掀起了一把手紛紛出鏡試圖做IP的潮流。

但令人驚詫的是，如果說2024年雷軍是被流量推上神壇的“雷神”，那么進入2025年到2026年初，他更像是在流量的深淵里“艱難求生”。

民營企業

就在人們開始審視車企一把手到底要不要打造個人IP這個問題時，2025年底，追覓科技創始人兼CEO俞浩奮不顧身地沖了出來。

一般來說，民營車企是一把手打造個人IP最好的土壤，因為企業是他的，他方方面面代表了企業，所以他想怎么干就怎么干。

于是，俞浩這位畢業于清華大學航空航天專業、2017年創立追覓科技、早期曾加入小米生態鏈的創業者在2025年8月宣布造車，緊接著，他發表了一系列“豪言壯語”。

這包括“20年后打造首個百萬億美元公司生態”“幾年后成為世界首富”以及“PK理想汽車、對標布加迪”，有些言論聽起來像“信口開河”。正因為他博出位的發言，讓追覓汽車獲得了品牌曝光度。

追覓團隊通過先打造俞浩個人IP的方式來增加追覓汽車的品牌知名度，他具有爭議的人設帶來了流量，但目前無法判斷這種流量到底具有什么樣的性質，是黑紅還是真紅。

蔚小理和零跑這四家新勢力，如果從2025年出鏡頻率看，何小鵬、李斌和朱江明都不算少，但三位創始人的視頻內容各不相同。

何小鵬踩準了每一個產品和技術的發布節點，他也把節氣作為內容；李斌當然也以產品發布節點，此外還有團隊策劃活動以及他自己的固定欄目“ET9會客廳”為主要內容；朱江明團隊則策劃了很多訪談節目，切片成為主要內容之一。

李想是這四家中唯一沒有微信視頻號的新勢力創業者，但他在B站開設了自己的個人號，內容很像一個科技博主。

李想曾在微博上非?；钴S，引發爭議，理想工作人員曾告訴《汽車商業評論》，早期那些微博都是李想本人寫的。

這四家車企，李想是唯一低頻曝光的一把手，而長城汽車董事長魏建軍是當下全面擁抱個人IP的企業一把手。

曾經非常低調的魏建軍，面對小米、華為帶來的營銷變革，與時俱進，選擇出現在聚光燈下。2024年，他開通了微博、抖音賬號，并宣布即將入駐小紅書，試圖打造覆蓋全平臺的IP矩陣。此外，還上了很多央企節目。

在長城汽車內部，他們專門成立了團隊負責其社交賬號的策劃與運營，每周開會討論內容選題。長城完全是組織化的投入。

和蔚小理以及零跑創始人社交賬號的內容不同，魏建軍的內容更像雷軍，自己從長城汽車董事長的位置走下來，展示自己樸素的生活，以此獲得流量，傳播長城汽車品牌，同時也傳播了魏建軍的性格喜好。

另一位傳統民營車企一把手個人IP的代表是吉利董事長李書福，他早年參加各電視臺節目，讓自己成為吉利的代言人。但這一波的個人IP趨勢，他并沒有緊追?！镀嚿虡I評論》認為，李書福相信自己已經過了那個要自己代言企業的時刻。

這幾家企業都是創始人文化，他們有最終決策權。

另一方面，在一把手個人IP打造上，民營企業面臨的共性挑戰可以歸納成三個。

第一是創始人IP與企業命運深度綁定，存在風險。

當企業陷入困境時，一把手IP往往會受到波及。比如小米車主發生車禍，隨之而來的風評影響了雷軍的個人IP。

第二是內容持續性難以保證。

車企一把手通常承擔著繁重的日常經營任務，很難像專業網紅那樣保持高頻次的內容輸出。

第三是個人風格與品牌形象的平衡難度加大。

創始人言語不當引發的輿論危機，嚴重的話，會導致人設坍塌。如何在保持個人特色的同時避免對企業造成負面影響，是所有民營車企掌門人需要思考的問題。

央國企以及合資企業

央國企以及合資企業的體制，某種意義上說，他們打造車企一把手IP的可能性微乎其微。這些企業最高領導人的任命方式決定了他們無法長期代表這家企業和品牌。

國有車企中，廣汽集團是近年來推動高管個人IP較為積極的企業。

2024年北京車展后，廣汽集團董事長馮興亞（時任總經理）率先開通視頻號與抖音賬號，從2025到2026年，陸續做了“開麥活動”，就是直接面對消費者，隨后廣汽旗下子公司高管紛紛跟進。

馮興亞的個人視頻號是8家央國企一把手中更新頻率最高的。國有車企中，除了馮興亞，此前最活躍的是長安汽車董事長朱華榮，但隨著他成為升格后的新央企中國長安的董事長，他的個人視頻號目前只更新到2025年7月30日，估計未來也不會更新了。

中國一汽董事長邱現東、東風公司董事長楊青、上汽集團董事長王曉秋、北汽集團董事長張建勇，以及江汽集團董事長項興初，他們都沒有在社交媒體設立個人賬號。

奇瑞汽車董事長尹同躍所在企業性質現在已經不能算真正的國企了，但是他也沒有社交媒體的個人賬號。與眾不同的是，他在一些場合還是會有很多幽默言論引發人們更多關注。

整體而言，這些集團旗下各品牌的負責人相對活躍，都設有自己的視頻號，比如深藍董事長鄧承浩、嵐圖董事長盧放、極狐董事長張國富……

“央國企高管做個人IP，最終是企業的一項傳播資產。個人賬號是企業的傳播矩陣，它們是新的傳播陣地。每一個個人IP，從最上面的領導到員工，都有不同的傳播內容和定位。我們的目標不是把個人打造成IP，不會像雷軍那樣把傳播強綁定住某個高管。”一位央企傳播負責人告訴《汽車商業評論》。

央國企之所以無法像民營企業那樣做一把手個人IP，主要是央國企領導的人事任免由組織部門決定，輿情風險與前途掛鉤。在現有考核體系下，個人IP打造是一種高風險行為。在“不出事”“不出錯”的導向下，通常國企領導選擇將個人曝光降至最低。

民營企業家在社交媒體上“翻車”，最多影響個人聲譽與企業股價；國企領導一旦言論失當，可能面臨紀律處分。這種不對稱的風險預期，使得領導們傾向于保守行事。

另外，央國企任何對外發聲通常需要經過多道審批程序。在熱點事件轉瞬即逝的社交媒體環境中，這種流程設計使得他們難以做到即時響應。

在獎勵機制上，民營企業家可以通過IP帶來的流量轉化獲得經濟回報，而央國企領導的薪酬體系與IP貢獻無直接關聯。缺乏正向激勵的情況下，IP打造只能依賴個人的決定，難以形成系統性的組織行為。

“我們是鼓勵大家成為KOE（Key Opinion Employee關鍵意見員工），他們會形成一個傳播矩陣，KOE相當于新媒體主播，他們把產品的價格、權益傳達給消費者。領導層面的視頻號，依據他們的領域傳播制定相應內容，比如技術負責人傳播技術。”一位負責KOE運營的國企傳播負責人告訴《汽車商業評論》。

這位負責人說，這些賬號的運營幫助他們了解每個社交平臺的特點，流量的玩法，最終幫助他們嘗試和定制有效的內容，同時了解用戶的關注點，做出一些富有話題性的內容。

“這樣我們可以直接了解用戶，而不用依賴代理公司拿來的報告了，這個過程我們是受益的。”這位負責人說。

關于合資企業，打造一把手IP幾乎是不可能的，因為這涉及合資雙方的決定，外方不一定能理解這么做的必要性。另外，打造IP需要預算，這會阻礙雙方達成共識。

外企中，只有大眾中國在打造其董事長貝瑞德的個人IP，這是很少見的案例。

“用戶型企業”和個人IP是兩回事

不少人認為，如今極度內卷的汽車市場，打造一把手IP，是成為用戶型企業的一條“捷徑”。

過去，一家車企想要證明自己“傾聽用戶”，需要通過層層疊疊的經銷商體系、400客服電話、市場調研問卷來傳導，效率極低且充滿隔閡。

現在，一把手直接開通微博或抖音：用戶在評論區罵一句“車機太卡”，廠家團隊立刻回復“收到，下個月OTA解決，研發團隊已經安排上了”。這種扁平化、人格化的溝通，能讓消費者瞬間產生“這家企業真的在乎我”的錯覺或實感，從而快速建立起用戶型企業的心智。

一位品牌專家告訴《汽車商業評論》，“一把手IP”是擴音器和引流管，解決的是“怎么讓人聽見和相信”的問題；而“用戶型企業”是發動機和底盤，解決的是“企業靠什么運轉和盈利”的問題。

這兩樣東西在底層邏輯、核心目的和運作方式完全不同，但很多人因為雷軍的緣故，誤以為是一回事兒。

馬斯克有很強的個人IP，但特斯拉并不是絕對的“用戶型企業”。特斯拉是一個技術極客型企業，它并不寵粉，服務簡單明了。

典型的“用戶型企業”，一把手一般相對溫和，企業內部有完善的用戶共創體系、龐大的APP社區、車友會運營團隊，用戶能參與OTA升級的方向討論，即便是這樣，這類企業的CEO可能并不天天掛在熱搜上發短視頻，品牌形象不完全依賴某一個人。

蔚來是其中的例子。他們有自己的傳播矩陣，他們的KOE非常多，用戶對蔚來的理解并不完全依賴李斌的個人IP。

把老板推上前臺，不代表企業就真的懂用戶；真正的用戶型企業，背后需要一套極其龐大且耗費資金的研發反饋機制、直營服務體系和社區運營團隊來支撐。

“我們讓員工和用戶通過論壇零距離接觸……當一個產品經理和工程師負責的功能被用戶吐槽甚至大罵的時候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點……”這是小米早期做MIUI時就建立起來的直聯體制和文化，之后成為小米基因——“把用戶當朋友”，這是黎萬強在《參與感》里的描述。

“企業家的原點是實實在在創造價值，做個人IP也是這個目標。企業發展本身就很難，需要他們專心致志地做企業。做個人IP，很容易被流量乃至道德綁架，這就太累了，沒有必要舍本逐末?！币晃粻I銷領域專家說。

企業一把手個人IP成功與否，本質還是建立在強大的企業產品能力和組織進化能力基礎之上的，歸根到底，產品和組織體制是核心。

如果企業內部的官僚墻沒有拆除，高管下場加微信、拍視頻只是一種“表演式直聯”。正如文中提到那家車企，如果產品底子和售后流程不順，一把手的道歉不僅不能救火，反而會因為“高層承諾與底層執行”的斷裂，引發更劇烈的負面口碑。

傳統車企試圖通過高管出鏡來“抄近路”，本質上是對流量的集體焦慮。對于絕大多數車企而言，模仿雷軍是東施效顰。真正的轉型方向應該：通過硬核產品力解決用戶最痛的槽點；流程化直聯，確保用戶反映的問題在48小時內有實質性推進；組織輕量化，砍掉中間冗長的審批流程，讓聽得見炮火的人有指揮權。

好的一把手IP可以作為品牌的“開山斧”，但絕不能成為企業的“救命稻草”。我們需要清醒地認識到：一把手個人IP是“術”，而用戶型組織才是“道”。