默沙東、AZ中國區架構大調整：跨國藥企在華兩大銷冠的換血與轉型

3月2日，默沙東中國宣布：整合藥品業務、強化腫瘤事業部。

幾乎同一時間段，3月3日，阿斯利康中國也對外宣布：對腫瘤業務早期管線組織架構進行重大調整，設立兩大跨領域管理集群。

這是跨國藥企曾經在華銷售額排名第一、第二的兩大巨頭，接連對中國區的重要架構進行調整。

這不是巧合。此前，諾和諾德業務重組、諾華重新整理整個縣域團隊、BMS架構調整、輝瑞啟動重組——MNC（跨國藥企）的中國區，正經歷一場集體"換血"。

更密集的變動在人事層：武田默克費森尤斯卡比中國區CEO接連更迭。加上此前禮來、諾華、BMS的"一把手"調整，過去兩年，跨國藥企在華掌舵人幾乎換了個遍。

對默沙東而言，這個問題尤為尖銳。2025年，其中國區營收18.16億美元，同比暴跌66%，創下近年最大跌幅。K藥（Keytruda）專利懸崖逼近，集采沖擊持續，轉型已迫在眉睫。

此次調整，默沙東選擇"雙線并一線"：原企業家事業部與創新藥品事業部整合為統一的藥品事業部，由老將汪曉祥執掌；腫瘤事業部則引入強生高管潘昉玥，外部"換血"。

"從去年的'擴線'到今年的'收口'，戰略節奏明顯加快。"行業人士分析，核心邏輯只有一個：省成本、提效率。在集采常態化背景下，不同產品線各自為戰的成本太高，必須把資源攥成一個拳頭。

阿斯利康的調整則顯得更具前瞻性。其新設肺癌&乳腺癌、消化泌尿婦科&血液兩大跨領域管理集群，將早期管線獨立管理，由副總裁級高管統籌。

這是總部對早期資產的高度重視——當中國區的創新速度可能決定全球競爭格局時。當跨國藥企在華競爭從商業化能力轉向創新速度，早期管線的獨立管理，是重新定義游戲規則的關鍵落子。

這不是簡單的架構調整，是戰略邏輯的根本轉變。過去MNC在中國的成功公式是"全球新藥+本土銷售"，總部放權、本土高管主導；現在必須變成"中國創新+全球協同"，總部收權、關鍵崗位由全球直接任命。

但落子的背后，同樣是壓力。2025年，阿斯利康、賽諾菲、諾和諾德、默沙東、禮來中國區增速均低于全球。曾經的增長引擎，需要重塑戰略價值和市場話語權。

01、默沙東中國：兩大事業線合并

繼2月23日，默沙東中國宣布將制藥業務“拆分”為兩個獨立單元后，3月2日，中國區調整也傳出消息。

第一，整合藥品業務

此前2025年3月，默沙東取消糖尿病事業部（DBU），設立企業家事業部（EBU），整合感染、糖尿病、腫瘤領域的成熟集采產品及抗生素等傳統成熟管線，由史家維負責以優化成本與運營效率；同步新設創新藥品事業部（IPBU），由汪曉祥負責，聚焦非腫瘤領域創新藥的加速上市與商業化。

此次，默沙東宣布自4月1日起，原企業家事業部與創新藥品事業部正式整合，統一成立藥品事業部，原創新藥品事業部汪曉祥出任負責人。整合后的藥品事業部，覆蓋：抗感染、肺動脈高壓、糖尿病業務。原本分散在不同體系下的科賽斯、諾科飛、布瑞亭、可愛可的松等產品都被納入抗感染業務。

簡單理解就是“雙線”合成一條線，這背后的邏輯，其實不復雜，核心是為了省成本、提效率。在集采常態化、新品上市窗口期縮短的背景下，不同產品線各自為戰的成本越來越高，把資源整合起來統一調度，可以效率最大化。

第二，強化腫瘤事業部。

近日，默沙東腫瘤事業部換血提速，一個走向區域統籌，一個強化產品執行。

默沙東原中國腫瘤事業部負責人范柏睿調任印度總經理，并進入亞太地區領導團隊。隨后調來強生創新制藥前免疫治療事業部負責人潘昉玥，出任新設立的腫瘤事業部負責人。

默沙東更看中其個人能力。2023年潘昉玥接手免疫事業部后，團隊規模翻倍，業務連續兩年增長超過35%，推動特諾雅在皮膚科領域突破十億，促成克羅恩病適應癥中國全球首批上市。

*此前默沙東就曾調來日本總裁Kyle Tattle接棒中國區總裁，Kyle Tattle擁有豐富的亞太腫瘤業務經驗，這一安排被解讀為默沙東意圖強化腫瘤業務在中國的戰略地位。

此次變動是默沙東的跨區域戰略布局：一個是本土培育的成熟人才，輸送海外，強化產品執行；一個是為本土換血，讓新負責人更聚焦產品落地和市場執行，最終實現區域統籌和本土業務的雙向強化。

這次的合并，結合默沙東中國去年的調整來看，可以清晰的看出其戰略節奏的變化。2025年3月，默沙東中國曾做過一次架構升級核心是跨產品線運營，把成熟產品的價值挖得更透，是一次典型的“擴線”整合。而時隔一年，企業家事業部就和創新藥品事業部合并，強化腫瘤事業部，這是從去年的“擴線”變成今年的“收口”，戰略調整節奏明顯加快。

其實這也是根據市場變化做出的主動適配，2025年默沙東中國區營收18.16億美元，同比暴跌66%，創下近年最大跌幅，轉型已迫在眉睫。

02

阿斯利康：早期管線“獨立管理”

3月3日，阿斯利康中國宣布對腫瘤業務早期管線組織架構進行重大調整。

第一，設立了兩大跨領域管理集群。

新架構下，肺癌&乳腺癌設立跨領域管線執行總監，下轄治療領域團隊和管線產品上市團隊。目的在于進一步強化其協同效應，鞏固絕對領導地位。

消化泌尿婦科&血液兩大領域，設立跨領域管線總監/執行總監，同樣采用“治療領域+產品上市”的模式，打造新的業務增長極。

針對前沿的細胞治療和放射療法，特別設立“創新療法上市專項”，為前沿療法開辟“綠色通道”，加速其從臨床數據讀出到商業化準備的轉化速度，確保阿斯利康在下一代治療技術競爭中搶占先機。此外，新架構還專門設立了早期管線PMO（項目管理辦公室），負責全流程的項目管理與跨部門協同。

第二，關鍵人事“落子”。

與新架構同步公布的，是關鍵人事任命。

余琦瑋出任阿斯利康中國副總裁、腫瘤業務部早期管線負責人，全面統籌早期管線戰略規劃與執行。王鈺女士于3月2日正式加入阿斯利康中國早期管線團隊，擔任肺癌/乳腺癌治療領域管線負責人，直接向余琦瑋匯報。

此次，新架構調整的核心邏輯在于打破傳統部門壁壘，建立以“治療領域”與“產品上市”雙輪驅動的跨領域管理模式，確保從研發后期到商業化的無縫銜接。

值得關注的是，這一舉措并非孤立動作——早在2025年6月25日，阿斯利康中國已率先啟動戰略布局，宣布自當年7月1日起設立兩大全新業務板塊：消化道腫瘤事業部（GI BU）與早期管線業務部（Early Assets Unit），形成“先分拆、再精耕”的漸進式變革路徑。

早期管線業務部負責人職位直接授予阿斯利康中國副總裁職級，這一超常規的人才布局，凸顯了公司對創新藥研發轉化的極致重視。

當跨國藥企在華競爭從誰能賣得更多轉向誰能創新更快，早期管線的獨立管理正是阿斯利康試圖重新定義游戲規則的關鍵落子。

03

MNC變動的背后

這不是個例。

2026年1月1日，諾和諾德宣布中國區實施重大業務重組。諾華則在2025年最后一天調整中國縣域團隊。2025年9月，BMS中國業務大調整。更早之前2025年3月17日，輝瑞中國啟動組織架構重組。

頻繁這背后，有三個因素：第一，專利懸崖挑戰。第二，研發回報率下降，Fierce Pharma數據顯示：跨國藥企的研發回報率卻從2010年的10.1%降至2023年的1.2%。第三，成本管控，至少目前從數據來看，中國市場的錢，MNC沒那么好賺了。從2025年全年數據來看，阿斯利康、賽諾菲、諾和諾德、默沙東、禮來中國區增速低于全球。

此外，MNC中國區掌舵人變動也更加頻繁。從禮來、諾華、阿斯利康，到GSK、默沙東、武田、BMS……跨國藥企的“一把手”在密集更迭。

2024年1月，禮來宣布任命Huzur Devletsah 出任禮來中國總裁兼總經理，成為禮來在華首位女性掌門人；

2024年5月，諾華宣布時任諾華日本總裁李堯接棒，出任諾華中國區總裁兼董事總經理；

2024年5月，GSK原副總裁兼臺灣地區總經理余慧明接替齊欣擔任GSK副總裁兼中國總經理；

2025年5月，時任默沙東日本總裁兼代表董事Kyle Tattle接任田安娜出任默沙東中國總裁；

2025年7月，錢江正式就任BMS中國總經理；

2026年1月，武田制藥正式任命劉燕博士為武田中國總裁；

2026年2月，默克宣布，羅杰仁（Rogier Janssens）正式擔任默克中國總裁；

2026年4月，原默克中國醫藥健康董事總經理張?。╒ivian Zhang）擔任費森尤斯卡比中國總裁兼董事長。

變動的背后，最直觀的跡象是，中國區“一把手”的畫像開始改變：從早期的銷售出身為主，到后來引入具有咨詢、投資背景的職業經理人，如今越來越多擁有臨床背景、本土成長、跨國外企歷練的復合型人才走上帥位。

很大原因在于藥企營銷模式的演變：過去“賣得好就是戰略”，如今“能不能準入才是戰略”。藥企的結果不再由一線銷售決定，而由醫保談判、政策窗口、患者路徑和渠道組織力共同決定。因此，跨國藥企對中國的認知，也已經從“商業化團隊”時代，進入到“戰略與能力中心”的階段。

MNC掌舵人不再只是“把藥賣出去”的商業化負責人，而是在不確定時代搭建體系、在復雜支付結構中創造確定性的“戰略官”。

此外，MNC全球總部對中國區的“容忍度”正在下降，Local話語權也正在被“削弱”?？偛块_始重新追問一個過去從未被認真討論的問題：中國區能為全球帶來什么能力？這也讓MNC對中國區掌舵人更加“苛刻”。也是MNC中國區架構變動、掌舵人更換頻繁的原因之一。