高舜禮：做優旅游業，呼喚企業家群體加速成長

馬年春節前的幾天，我瀏覽了中國旅游協會策劃編寫的《40年40人--口述中國旅游發展史（預讀本）》（中國旅游出版社），重點研讀了諸位企業家的回憶，對其創業和發展史有了較深了解，覺得中國旅游業的崛起離不開他們的拼搏與創造；也引發了我對做好旅游業與企業家群體發展壯大的一些思考。

壹

旅游產業的大發展，得益于企業家群體崛起

我國旅游業發展已近半個世紀。形成三大市場格局和較完善的產業結構，始于上世紀90年代，這也是企業家群體嶄露頭角之時。此前的近20年，行業內占主體的是國有直屬企業，民營企業不僅弱小、而且有些處于羞答的“半地下”狀態。我進入旅游行業之初，在前往各地調研時每每都有比較明顯的感受。旅游企業家群體的涌現，與管理體制改革和旅游大發展密切相關，旅游企業不再局限于國有和直屬，業外和民營企業加速發展，國內旅游及假日旅游呈現“井噴”。發展史口述者的回顧，恰好印證了這一時期，他們投身旅游多半在80年代中后期，90年代后便在行業內贏得了相應地位。

這些企業家及其領軍企業對全國或地方旅游業的發展，發揮了龍頭與骨干性的重要作用。譬如，在迭代升級新產品、更好滿足游客需求中，發揮了優化供給側的領先者作用；在旅游產業發展壯大中，發揮了開拓創新、標桿示范的先鋒作用；在抗御危及旅游的諸多“災情”中，發揮了中流砥柱的壓艙石作用；在建設強省和強國的進程中，發揮了拳頭性、樣本性作用。總之，旅游企業家群體的涌現，既是個體性的奮發努力，也是旅游業發展的一項成績。

什么樣的人算是旅游企業家？這或許沒有公認的一個概念，它首先應有各行業的一些共性特征，如所辦企業實力很強，業績居于行業前列，有較高知名度和美譽度，執掌者有長期的從業經歷等，還應有一些本行業的個性特征。如果要對其加以“畫像”，發展史口述者就是其中的代表者。若粗略進行劃分，大致可分為三種類型：

（一）資深的民營企業家。年齡約70來歲，是企業的創始者，某類旅游業態或要素的領軍者，擁有大規模資產或連鎖經營，具有響當當的業界影響力。有些人已經退居“二線”，產業傳承到第二代。

（二）知名的國企負責人。年紀在六七十歲，在幾十年的任期生涯中，開創了轄下企業發展的輝煌，取得非同凡響的發展業績，產業規模、要素體系、利稅績效等上了大臺階，成為同業之中的表率。由于國有的體制原因，“到點就得退”，繼任者如何去干難以預料，有的企業甚至出現逆轉或下滑。

（三）承前啟后的中青年老板。年紀約四五十歲，在各自領域和崗位做出不俗業績，成為一時行業的先進和典型；但相對于前兩者，無論是資歷、還是業績，都處在積累與變化之中，行業地位也是“可上可下”，最終如何不好過早斷言。此前，這一類型的企業代表人物，由于決策失誤或資金鏈斷裂，跌入資不抵債、企衰人散者也不乏其例。

（四）為數眾多的旅游企業掌控者。這是該書之外的又一龐大群體。“企業家”作為富有彈性的一個概念，能夠受邀在該書做回憶口述者，都是從全國范圍萬里挑一的，總量也不過一二十人。如從大旅游、全域旅游去把握，參照標準似可略加放寬，盡量“上不封頂、下可觸底”，方可顧及各地的實際情況，爭取多數市縣都有人入選。當然，無論參照標準怎么放寬，企業家或“類企業家”都應是經營業績較好的，起碼多數年份的經營是盈利的；如果連這一條都做不到，那就是“妄稱”企業家，業界人士肯定是要見笑的。

貳

加速企業家群體的培育，需要彌補諸多短板

新冠疫情3年，旅游業承受了沉重打擊；疫后歷經3年艱難恢復，到2025年底旅游業大致回到疫前狀況。由于總體上旅游供給大于需求，供需結構矛盾日益突出，便影響了游客的需求滿足和旅游品質，這已是行業性的共識。作為旅游這類非新興產業，解決好這類問題，需要多個方面發力，企業家群體尤應被寄予厚望。

翻看一下旅游統計資料，就會發現企業數量已經不少，且仍在不斷增長中，但并未同步造就相應的旅游企業家。具體到一省一市，即使有些縣被命名為“省級旅游強縣”，也未必有幾個企業持續盈利，更談不上誰是公認的企業家。旅游界缺乏企業家，有諸多的社會原因，比如“官本位”意識仍具碾壓性影響、適宜企業發展的土壤還需改良、旅游市場競爭日甚一日、企業經營者的專業素質有待提升等。上述因素的交織與疊加，便制約了企業家群體的發展壯大。

（一）市場機制有待進一步健全。企業家數量的多少，與所在區域的市場經濟發育關系密切。不論是看口述歷史者的來源分布，還是對旅游業界的現實印象，企業家分布明顯呈現“東多西少”，即東部地區（長三角、珠三角）為數較多、中西部地區數量較少，這也印證了與經濟發展水平、市場機制發育程度的密切關聯。參照其它行業的發展規律，大凡土壤肥沃、干濕適宜的地帶，方有利于作物茁壯成長；反之，太過干旱和荒漠，便不利于莊稼生長。這里所說的“土壤”，也可理解為是旅游賴以發展的市場經濟，如果行政指令性因素偏多，“貧瘠性”指數必定就會加大：一些地方由于領導意志要上的項目，自上而下都將快馬加鞭，以至于把論證環節和生態紅線都“簡化”或“忽略”了，最終很大可能是釀成低效閑置的旅游爛項目；個別地方搞景區門票減免、推動打造“網紅”，背后也大都有行政因素的助力；有的地方將打造億萬級產業作為奮斗目標，推動實現的方法則是層層分解下達指標，這也是不符合市場經濟一般邏輯的。

（二）民企獲取資源的成本較高。各地政府成立城投、文旅投公司，近年已經普遍化，從東到西、從省到縣（乃至個別鄉鎮）幾無遺漏。它們憑借國有背景的加持，在優質資源和項目獲取上，擁有比民營企業更優越的地位，客觀上造成了“國強民弱”的現象。此外，同為民營企業，實力和影響的大小，也決定著在行業內、在甲乙雙方關系、在銀行貸款融資等方面的不同話語權，表現之一就是能夠與哪一層級開展對話交流，表面看是面子與人脈問題，實際上則反映的是融資成本和支持幅度。聽一位旅游投資開發者說，他在江西某縣開發廢棄的礦山景區，由于投資規模不大、在業界還未有較高知名度，所能夠見到的領導都是副縣級以下的；在他看來，如果要到見廳長、市長，就得像開元、頂度一類的企業家；如果要見省部級領導，就得是許家印、王健林這類大佬。

（三）旅游投資成功率一般。當旅游“投資少，見效快”的階段過去，旅游市場便供大于求，投資回報難度也日益升高。為數不少的旅游開發項目，并未經深入研究和專業設計，尤其是房地產商承攬或投資的項目，既有策劃創新、規劃設計的意識不強問題，也有就為省下一筆設計費的算計，覺得旅游開發無非是建造不同造型的房子，于是便“輸在起跑線上”，落成以后也缺乏市場魅力。當然，也有投資者與之完全相反，認為只要請了知名的大牌主創團隊就萬事大吉，不預先深入調研市場需求和容量，便天馬行空、想入非非地創意策劃，明顯背離基本的歷史常識和文化背景，最終也把大量投資打了水漂。再就是普遍存在的旅游開發不夠精致的問題，記得當年上海迪斯尼樂園開發時，有的主題公園高管到現場去看，最大的感觸就是其精益求精、近乎苛刻的施工要求，國內任何企業都難以望其項背，這恰好折射出我們當下的主流開發是“馬虎”和“湊合”的，期望以此獲得良好的市場回報，只能說一廂情愿、癡人說夢。

（四）追求“短平快”之風盛行。自從旅游家大業大以后，諸多行業、產業和學科接踵而至，讓旅游業凸顯出最具融合性的特征。尤其是互聯網流行以來，旅游業在獲益不菲的同時，追風、求關注、重點擊率、尋求“網紅”效應也日顯突出；以至于在某些地方的旅游市場中，追求短期效應成為顛覆旅游市場規律的“時潮”，乃至把吆喝聲夸大到高于產品質量的程度，在這種動力的驅使下，便出現了若干畸形的所謂創新和突破。顯然，這與企業家所倡導的“長期主義”背道而馳，不去踏踏實實做產品、做品質、做品牌，而是尋隙投機取巧、“彎道超車”，這樣的急躁風氣，無助于旅游企業行穩致遠，更不利于企業家培育。

叁

做優做強旅游業，呼喚企業家群體加快壯大

不論是建設旅游強省強國，還是更好地滿足國民旅游需求，都需要造就一支高素質的旅游企業大軍及其領軍者。我國旅游市場是海量級、億萬人次的，多樣化、多層級、多個性的旅游消費需求，僅靠各級領導的高度重視、文旅部門的專業指導、社會各界的大力支持是不夠的，必須要有無數有實力、有理想的企業去開創、去落地、去保障。只有越來越多的企業負責人掌好舵，提供優質的產品和服務，國民旅游消費才能得到更好滿足，旅游產業才能得到健康發展，旅游功能才能更全面得到發揮。

（一）不斷完善市場機制。這是大環境、大氣候、大土壤一類的要求。黨的十四大就提出發展市場經濟，現已是二十大了，理應把市場機制建設和完善好。只有如此，旅游企業才能按市場規律辦事，由市場機制配置資源，把旅游產業發展好。在此基礎上要切實優化營商環境，減少非市場因素對市場運行的干擾，讓公平競爭在外地與本地間、大小企業間、民營與國有企業間更加公平公正、一視同仁。當然，市場機制的健全并非朝夕之功。譬如，在旅游行業協會中，民營企業發揮多大的作用，往往可折射市場機制的成熟度，東部省市行業協會的負責人選，已越來越多的來自企業或科研院校崗位退下來的人士，已退休的黨政干部占比越來越少，民營企業家在協會中也更多的發揮作用；但就在春節前夕，媒體也曝出西部一省區餐飲協會換屆，竟違規“超額配置89名負責人”，其中不小比例是退休下來的黨政干部，這恰好說明市場機制的不健全，在有些地方還比較突出。

（二）樹立業績評價導向。評價導向與企業經營密切相關，也關乎行業部門和當地領導對企業的態度。現實中，還存在似是而非的模糊地帶，讓有關方面無所適從。譬如，有的地方把評定等級稱號視為成績，如景區的5A、度假區稱號等；有的以招商投資為業績，簽約金額越大就成績越大；有的把被評為某方面的先進當作成績，而不管評定機構是否為“草臺班子”，甚至花錢變相購買“先進”；有的把在網上出名、爭取“網紅”視為成績，認為市場營銷頗有聲勢。對于旅游企業來說，首要的評價標準應是投資回報、經營業績，如果只關注投資規模、而忽略賺不賺錢，那肯定是精神上出了大問題。當然，業界也有比較特別的案例，如有的景區在4A級階段是盈利的，到創建了5A級以后就變得虧損，一個原因是領導高配了、人員擴充了、成本加大了，因此，怎么看待稱號也是很現實的問題。

（三）優化企業發展環境。每位公認的企業家都是很有能力的，在人生棋局上都做過正確的抉擇，也不乏“過五關斬六將”的經歷。但事業上走得遠不遠、可持續與否，化危為機、遇難呈祥的水平如何，不僅要看個人素質和能力，也離不開大環境和有關方面的助力。譬如，一項旅游投資失敗了，當地領導或有關部門能否施以援手，爭取有人能夠接手該項目，并盡量使之復活起來。浙江湖州吳興區的長頸鹿莊園，其前身就是一處爛尾的帳篷露營項目，后在政府部門的牽線和斡旋下，找到現在這家企業接手并加以盤活，既將前面的投資損失減少到最小，也使旅游爛尾項目起死回生。這類投資失敗或盤活的案例在各地都有，企業遇到的困境大同小異，結局卻有天壤之別，很重要的一點就是投資環境，這對投資者來說非常重要。

（四）倡導“長期主義”。作為企業的掌控者、投資者、經營者，不論企業規模大小，理應把經營好作為基本目標，更高的要求是建成百年老店，而不是盲目投資、追風投資，或專掙快錢、貪慕一時市場紅火。在旅游發展現實中，近年來某些短視行為是較多的，如看到哪些方面比較紅火、被炒作為投資新風口，或有一些扶持政策，就爭先恐后、生怕落伍。譬如，前些年旅游綜合體、田園綜合體、特色小鎮等吸引了大量投資，但不久就呈現“高開低走”“虎頭蛇尾”之勢，并大比例地淪為低效閑置項目，這顯然不屬于遠見卓識之舉。所謂“長期主義”，不在于企業規模大小，不拘泥一時一地賺錢，應遵循旅游發展規律，堅持旅游者至上，視游客為衣食父母，逐步形成和積累穩定的客群；而個別地方把“火一把”視為旅游成績，把打造“網紅”視為開拓創新，并期盼變“網紅”為“長紅”，從旅游發展的實踐看，這條路徑至今沒有現實的成功案例相佐證，諸多的旅游企業家也沒有因“網紅”而成名成家的。

（五）增強接軌國際意識。這是針對旅游全行業而言的。中國旅游有自身特色，這是由基本國情、發展階段、客源市場而決定的，但在做優產業、培育企業家方面，應與國際主流有諸多相似或互通之處。因此，睜開眼睛看世界，將習以為常的一些現象或做法，與世界旅游發達國家作對比，既是一種主動的調校，也是發展經驗的有益借鑒。譬如，在市場經濟條件下，政府引導與市場機制的作用，如何發揮才能達到相得益彰；當旅游供需基本平衡或供大于求后，如何發揮企業的創造力，才能爭取旅游存量的創新和煥新；在資源保護和開發利用上，旅游業如何更好地把兩者有機協調起來；除了旅游經營的經濟功能以外，如何更加主動和全面地發揮綜合功能，為國民經濟和社會發展做好貢獻；不論是國有、還是民營企業，如何提升影響力和打造品牌，方助于更多的旅游百年老店發展。當然，在與國際旅游主流接軌上，所應思考和討論的問題，將遠不止這些。

從中外旅游業發展的實踐看，旅游企業家的培養和成長，都是在管理運營企業的實踐中造就的，唯有歷經坎坷和磨難，經營企業的能力才能得以鍛煉和提升；也唯有較好的經營業績，方能自證經營者的能力和水平達到何種程度。當下，對于旅游企業的經營境況，有外部環境的蕭條之論，有市場“旺丁不旺財”的比喻，有較大面積微利或虧損的研判，有市場競爭白熱化的描繪，不論是哪一種說法更為貼切，都為企業家的造就和培養提供了可貴的場景。可以相信，只要越來越多的企業經營者有成為企業家的理想，有努力去經營好的不懈擔當，就一定會在不遠的將來，源源不斷地將旅游企業家隊伍壯大起來。

（作者系中國旅游協會專家委員會委員，中國旅游報社原社長、總編輯）

來源：中國網