在航司管理空勤隊伍和買彩票差不多？

我在民航待了這么多年，見過各種干部對著一線空勤人員做出各種"管理動作"：約談、通報、扣績效、寫檢討、開表彰會、發(fā)獎金……然后他們告訴我，這叫"精細(xì)化管理"。

我想說：不，這叫買彩票。

先說個丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中寫的一個事兒。

以色列空軍飛行教員在一次培訓(xùn)課上告訴他：每當(dāng)他們表揚學(xué)員某次漂亮的飛行動作之后，學(xué)員下次的表現(xiàn)幾乎總會變差；而批評某次糟糕的表現(xiàn)之后，學(xué)員下次往往會有所改善。

教員們由此得出結(jié)論：表揚有害，懲罰有效。

這位教員沒有撒謊，他的觀察完全真實。但他錯在了把隨機(jī)噪聲誤讀成了管理信號。誤把“均值回歸”當(dāng)成了管理結(jié)果。

別對均值回歸視而不見

均值回歸是弗朗西斯·高爾頓1886年提出的統(tǒng)計概念。

核心邏輯是：任何受隨機(jī)因素影響的測量值，在極端表現(xiàn)之后，下一次大概率會向平均值靠攏——不是因為你做了什么，而是因為極端值本身就是隨機(jī)波動的產(chǎn)物。

飛行員今天飛得特別爛，很可能只是他今天狀態(tài)差、天氣不好、或者單純運氣差。這個"特別爛"包含了真實能力和隨機(jī)噪聲兩部分。明天，隨機(jī)噪聲成分大概率會消退，他會飛得好一些——不管你罵沒罵他。

反過來，他今天飛得特別好，明天大概率會稍微差一些——不管你夸沒夸他。

這不是飛行訓(xùn)練獨有的問題。2017年，Kahneman與Sibony、Sunstein合作的研究（后集結(jié)為2021年出版的《噪聲》）系統(tǒng)測量了多個行業(yè)的判斷一致性。

研究的結(jié)論可能讓人不太舒服：同一位法官，在不同時間、不同情緒狀態(tài)下，對同類案件的量刑差異，相當(dāng)于不同法官之間的差異。醫(yī)生、精算師、績效評估者——概莫能外。

那民航的管理者，憑什么例外？

彩票的本質(zhì)：隨機(jī)性加上后驗敘事

為什么說現(xiàn)在很多航司對一線空勤的管理像買彩票？

買彩票的人，每次中獎都會找理由：那天心情好、買的號碼有意義、在特定地方買的……每次沒中也會找理由：買多了、買早了、應(yīng)該換個號碼。久而久之，他們對自己的"選號系統(tǒng)"充滿信心。

管理者也一樣。某個月安全運行順暢，管理者會說："上個月我加大了檢查力度，效果出來了。"某個月出了事，管理者會說："這個人我早就關(guān)注了，以后要重點管控。"

問題是：你怎么知道那個月順暢，是因為你的檢查，而不是因為那個月航班量少、天氣好、員工狀態(tài)好？

Ellen Langer在1975年的經(jīng)典實驗中證明：人類在面對隨機(jī)事件時，會系統(tǒng)性地高估自己的控制力。

這叫做控制錯覺。當(dāng)隨機(jī)結(jié)果與自己的行為存在時間上的相關(guān)性時，人們就會產(chǎn)生因果幻覺——哪怕中間的邏輯鏈條根本不存在。

管理者的日常和買彩票的人一樣，就是在一個充滿隨機(jī)噪聲的系統(tǒng)里，用后驗敘事解釋隨機(jī)波動，然后把敘事當(dāng)成證據(jù)，強(qiáng)化了無效的管理動作。

管理和表演管理

我見過太多這樣的場景：

某乘務(wù)員上個月被旅客投訴，中隊經(jīng)理找她談話，這個月她沒再被投訴——中隊經(jīng)理認(rèn)為談話有效。某飛行員三次復(fù)飛之后被教員重點關(guān)注，下一個月他零復(fù)飛——教員認(rèn)為干預(yù)奏效。某基地的不安全事件在加強(qiáng)安全教育和檢查后數(shù)量下降——安監(jiān)部認(rèn)為找到了正確的方法。

這些邏輯的共同結(jié)構(gòu)是：極端事件 → 管理干預(yù) → 回歸均值 → 歸因于干預(yù)。

問題的本質(zhì)，是我們?nèi)狈σ粋€"反事實"——如果我們什么都不做，結(jié)果會是什么？

在科學(xué)里，這叫對照組。而在我們的管理實踐中，這個對照組幾乎永遠(yuǎn)缺席。

戴明在他的系統(tǒng)管理理論里有一個著名論斷：組織中約85%，甚至高達(dá)94%的問題來自系統(tǒng)，剩下的才來自個人。戴明一生致力于反對"對人進(jìn)行考核排名"，他認(rèn)為這種管理方式不僅無效，而且有害——因為它把系統(tǒng)層面的方差錯誤地歸因到了個體身上。

換句話說，當(dāng)你的乘務(wù)員今天服務(wù)差，你有沒有認(rèn)真追問：是她變差了，還是你的排班系統(tǒng)讓她連續(xù)三天飛夜班？

但現(xiàn)實是什么？

現(xiàn)實是，大多數(shù)基層管理者的工作考核是：你今年談了多少人次？發(fā)了多少通報？處理了多少違章？

系統(tǒng)激勵指向的是"管理動作的數(shù)量"，而不是"管理動作的因果有效性"。于是，管理者有強(qiáng)烈的動機(jī)持續(xù)生產(chǎn)管理動作——哪怕這些動作對系統(tǒng)沒有任何實質(zhì)影響。

這不叫管理，這叫表演管理。

管理者的真實處境

我不是要批評每一個一線管理者。

事實上，他們中的很多人也知道這些動作沒什么用。但他們處在一個要求他們"做點什么"的系統(tǒng)里。上級要看管理動作，出了事要看你有沒有留下管理記錄，績效考核要看你的約談次數(shù)……

于是理性的個體，在不合理的系統(tǒng)里，做出了完全可以理解的選擇：表演看起來像管理的動作，而不是真正有效的管理。

這是一個典型的委托-代理困境。管理者（代理人）沒有足夠的激勵去追求委托人（組織）的真實目標(biāo)（安全運行），而是追求可見的、可考核的代理指標(biāo)（管理動作數(shù)量）。

尾聲

我見過太多管理者，用滿滿的責(zé)任心、充沛的精力、真誠的投入，在隨機(jī)噪聲上辛苦勞作，把均值回歸的統(tǒng)計規(guī)律當(dāng)成自己努力的勛章，然后在下一個隨機(jī)波動到來時感到困惑和受傷。

這不是他們的錯。這是所有人的默認(rèn)認(rèn)知模式——我們的大腦天生就是模式識別機(jī)器，哪怕模式根本不存在，它也會"找"出來。

民航一線管理的困境，本質(zhì)上是一個認(rèn)識論問題：我們有沒有誠實地追問，我們到底知道什么、不知道什么，我們的管理動作究竟在影響什么。

在你下一次找人談話之前，或許可以先停下來想一個問題：如果我什么都不做，一個月后，這個數(shù)字會是多少？

全文完，如果覺得不錯請關(guān)注與三連。