離開頂尖三甲10年后，他去港交所敲鐘了

余金泉曾是華南地區頂尖三甲醫院的一名醫生，約十年前，他離開公立醫院“闖蕩”，最終加入一所當時名不見經傳的私立醫院卓正醫療。

今年2月，卓正醫療成功在港交所上市，成為今年民營醫療服務行業首家上市公司，而余金泉也在不斷成長，走出了一條極具特色的青年醫生發展之路......

撰文 | 文慧

2026年2月6日，卓正醫療在港交所正式掛牌上市。鐘聲響起時，余金泉作為醫生代表親歷了這一時刻，“這不是突然發生的事情，我卻比預想中更激動。”

十年前，余金泉從中山大學附屬第一醫院離職，后到香港大學深圳醫院工作了三年，最終加入當時剛成立沒多久、幾乎沒什么知名度的卓正醫療。如今，他已挑起臨床與管理兩項重任，走出了一條極具特色的青年醫生發展之路。

這是一個充滿“冒險”的抉擇，在非公醫療普遍面臨市場困境的背景下，離開公立醫院的選擇曾被旁人評價為“腦子進水”，而余金泉告訴“醫學界”，雖然工作有些變遷，但深耕臨床的初心始終未改。

“折騰，只為了成為更好的自己。”余金泉說。

余金泉醫生在卓正醫療敲鐘現場/圖源：受訪者

走不尋常的路，一位青年醫生的“三級跳”

2009年，余金泉從中山大學中山醫學院畢業，成功留在中山大學附屬第一醫院工作。這曾是他學生時代的“夢中情院”。

“留在最好的醫院，然后一路晉升，學醫一般都不是這樣嘛。”余金泉向“醫學界”回憶，當時自己臨床和科研水平在同齡人中都算不錯，晉升職稱應該不成問題。

中山一院在華南地區排名第一，余金泉所在的風濕免疫科亦是業內翹楚。

該科室是國內最早開展風濕免疫專業的單位之一，學科創始人、余金泉的臨床導師楊岫巖教授以及他的碩士研究生導師許韓師教授均是我國知名風濕免疫科專家，聚集了各種各樣的風濕免疫疾病的危重、疑難患者，常年一號難求。

頂尖平臺、正式編制、晉升順暢……正因如此，余金泉從中山一院辭職時，很多人都覺得他不是“腦子進水了”就是“腦子被門夾了”。

“在風濕免疫科，像我這樣不走尋常路的醫生很少。”余金泉表示。

余金泉醫生

“人不一定清楚自己想要的是什么，但肯定知道不想要的是什么。”余金泉分析，自己能做科研、寫論文，卻并不喜歡在實驗室從事與臨床無關的研究，而是更享受跟患者交流、花時間琢磨病情的過程。

“傳統公立醫院的考核體系會更看重科研，臨床相對不可量化。”余金泉說。

相較于可量化的科研——申報了多少課題，哪個級別的課題，中了多少經費，寫了什么文章，SCI多少分，臨床的量化標準大多是值了多少個夜班、看了多少個患者等。這些數字可以一目了然地體現出工作量，卻難以體現出余金泉最想要的東西——看病質量。

2013年9月，余金泉帶著新的理想和憧憬來到了香港大學深圳醫院。這是一家2012年7月才開設的新醫院，由深圳市政府建立，香港大學運營。雖然是公立醫院，但不設立編制，而是全員聘用制，每三年一個合約期。

“算是半體制吧。”吸引余金泉的除了“預約制”“去行政化”“陽光薪酬”等創新模式，更令他心動的是時任風濕免疫科主管劉澤星教授，他是亞太風濕病聯盟（APLAR）前主席（現任香港大學副校長、醫學院院長），“很想見識一下國際大咖是什么樣的風格。”

在港大深圳醫院那幾年，余金泉認為自己收獲頗豐。劉澤星教授、朱知梅教授在循證醫學、全科視野等方面給予了他深刻的認知。

并且，作為一名年資尚輕的主治醫生，余金泉還“折騰”出了不少事兒：參與創建痛風專病門診、創辦狼瘡專病門診、建立病友會、運營患者社群……

“在這里，只要你有能力，愿嘗試，就可以做事情。”余金泉表示，離開了老師們的照顧，很多事情需要獨立決策，這鍛煉了他獨當一面的能力。不過，在港大深圳醫院三年約滿后不久，余金泉再次走了“不尋常的路”。

彼時，不少公立三甲醫院都向他拋來了橄欖枝，但余金泉最終選擇了一家民營醫療診所——卓正醫療。

“中山大學附屬第一醫院、香港大學深圳醫院、卓正醫療，這是從體制內到半體制到體制外的三級跳。”他總結道。

“回歸醫療本原”是卓正醫療的理念，也是余金泉所認同的，“于工作于事業，我所求的，不過有個平臺，可以踏踏實實做點臨床的事情。”此外，私立醫療在我國依然沒有得到充分發展，余金泉希望，自己能去主動擁抱，共同成長……

加入卓正醫療，臨床仍是核心

2017年1月，余金泉加入卓正醫療。此時，卓正尚以兒科見長，內科處于拓展期，而風濕免疫科更是空白，余金泉回憶：“就我一個人。”

一切都要從零開始，好在此前他已積累了一批“追隨者”：“有一些患者是在中山一院的時候就看我，有一些是在港大跟著來的。做慢性疾病就是這樣，有了口碑，患者會一直跟著你，這種聯接非常難得。”

“但困難也肯定是有的，在體制外撲騰，不太可能是事少錢多離家近。”他也坦言，從公立醫院出來的醫生，都要面對一個現實落差，平臺光環褪去后，能跟著你走的患者比想象中的要少。

“而且卓正當時也沒有現在的知名度。”余金泉表示，“醫生決定從體制出來，需要有比較強的自驅力和創業心態，并且做好一段成長和積累期的準備。”

一年后，余金泉在卓正出診已幾乎是滿約狀態，“都是逐步用口碑積累起來的，有病友介紹的，也有同行推薦的。”

余金泉加入卓正僅一年，便獲評2017年年度醫生（臨床服務）。

“當時非常受寵若驚，那么多醫生，年度醫生只評兩名，臨床服務分類就一個。”他分析原因，“一是因為我在內科和風濕免疫專科業務的拓展，還挺受患者歡迎；二是可能因為我寫了很多科普，對循證醫學理念在患者端的宣教很有意義。”

從2015年開始，余金泉就堅持在個人微信公眾號寫原創科普，最拼的時候幾乎天天更新，成了不少患者了解風濕免疫疾病、認識他本人的重要窗口。

他還曾是“醫學界”風濕免疫頻道第一位專欄簽約作者，為患者寫文字，也寫給同行看。“最多的時候，一半的頭條都是我寫的。”筆耕不輟，換來了更多患者與同行的認可。

2018年，余金泉和老師楊岫巖教授共同編寫了科普書籍《笑對狼瘡：戰勝狼瘡就是這么簡單》，一經發售便斷貨，而新的患者中也有不少來自這本書。

來到卓正后，開設狼瘡專病門診是余金泉規劃的主要工作之一，“激素零用藥”是他一直倡導的理念。在此基礎上，他還開設了狼瘡妊娠門診，專注于自身免疫疾病合并妊娠，尤其是系統性紅斑狼瘡（SLE）、抗磷脂綜合征合并妊娠領域。

SLE是風濕免疫科最復雜的疾病之一，好發于育齡期女性，生育是不得不面對的問題。再正常不過的懷孕生子，在狼瘡患者身上卻伴隨著較高的母體和胎兒風險。很長一段時間里，狼瘡患者不要生育的觀點被廣泛認同。

隨著醫療技術的發展，已有不少手段可以控制SLE。只要規范治療，大多數病人可以達到病情的完全緩解，紅斑狼瘡病人和健康人一樣生活，一樣生兒育女并非奢望。

“對于病情已經控制穩定可以妊娠的，我們會盡力幫助他們實現生育的愿望，不給人生留遺憾。”余金泉說，“這是我的一個專業方向，也是在做好事。”

9年時間里，余金泉已幫助上百名患者成功妊娠，“隔段時間就會收到報喜消息。”就在前幾天，就有一名從還是20歲小女孩時就來看余金泉的狼瘡病人成功生下了龍鳳胎。“幫助蝶友成功圓夢當媽媽，讓我覺得工作很有意義。”

“我們在做的并不是什么推陳出新的事情，只是基于循證醫學，在力所能及的范圍內，個體化地在診療上為每一個患者‘精打細算’。許多病人在確診狼瘡后，都會出現悲觀消極的情緒，我們希望能在她們最困難時‘常常去安慰，總是去幫助’。”余金泉說，“醫生的高光時刻，不在那些證書里，而在患者的心里、同行的眼里。”

如今，余金泉在卓正不僅是一名臨床醫生，還是一名管理者，管人、管事、管經營，但他仍然堅持每周2天出診。“醫生永遠是我的底色。”余金泉對“醫學界”表示，“工作再忙，專業始終是我堅持放在首位的。”

他所希望的，正如在2016年寫給“醫學界”的Slogan（口號）：“每一位認真做臨床的醫生，都值得被這個世界溫暖相待。”

余金泉參加ACR2019年會

臨床醫生，如何成為一名管理者？

從2018年開始，余金泉開始在醫生之外，兼任行政管理職務，包括卓正醫療醫執委副總監（藥劑醫技組負責人）、深圳武漢區域聯席秘書長、深圳武漢區域執行副總監、深圳區域主管、區域醫事委員會主任委員、集團齒科科室主管……

這是一條他起初并未察覺的管理路徑。“一開始我以為是自然發展的。后來和CEO溝通才知道，這是有意設計的——認為我在管理上有潛力，所以安排在不同崗位歷練（Z字型人才培養），把視野的拼圖拼得更完整。”余金泉說。

在他看來，醫療機構的管理者本身也應該是一名優秀的醫生，說話才更有說服力。

他曾撰文表示，醫生出身的管理者，常面臨一個天然悖論：專業上的執著成就了好專家，而好的管理者卻往往需要眼觀六路、耳聽八方。

“做行政管理并不是必然的選擇。卓正對于醫生的吸引力在于，在這個平臺，不同風格的醫生都能找到自己比較合適的發展狀態。對行政管理不感興趣的醫生，扎實臨床，能夠成為受患者和同行認可的優秀醫生；喜歡學科建設的醫生，可以通過積極建設學科獲得職業成就感；對經營、運營感興趣的醫生，也可以在相應崗位施展才華和能力。”

從嫌行政工作繁瑣到主動擁抱，余金泉認為，這是個人成長階段的變化，而他的心得則是四個字——“繁而不煩”，事情可以繁雜，心態不能煩躁。

“說句實話，并不輕松，曾有研究說全世界最復雜的管理就是醫院的管理。就拿初涉管理的2019年來說，讀過的醫學之外的書籍，超越了過往十年。”余金泉表示，自己屬于不管做什么事情都會高要求的人，遇到困難就想辦法解決。“向外看，向內求。”

為了補上管理知識的短板，余金泉在工作之余考進了北京大學匯豐商學院攻讀EMBA，“在班里大家都喊我狀元，學醫的人本身就很能學，入學考試一不小心考了個第一名。"

加入卓正的早幾年，余金泉還堅持做臨床科研、寫論文，研究成果也曾被多個國際指南引用。不過人的精力終究有限，隨著管理工作的深入，他不得不舍棄科研，“但臨床是不會落下的。”

2020版ACR（美國風濕病學會）痛風臨床實踐指南引用余金泉及團隊的研究成果

余金泉也并不認為自己是“領導”。最近有一位新加入的醫生給他發消息，說卓正的管理風格是一種“幫助和支持式的管理”——不是管理者與被管理者的關系，而是盡量幫助醫生找到更好的發展方向、擁有更好的執業狀態。

余金泉覺得這個提煉很準確：“大家一起把事情做好，而不是誰管理誰。”

2025年，余金泉的工作職責再度延展——他開始兼任卓正醫療集團齒科科室主管。一個內科醫生去做齒科的管理，聽上去跨界很大，但在卓正的語境里，這是“老人做新事”。

“我想扎進去看看，能不能走出不一樣的路。能做成一家齒科，在保證高醫療質量水準下，不靠營銷獲客，同時獲得醫療和經營上的成功，本身就是一件挺了不起的事。”余金泉說。“不靠營銷”是卓正一直以來的底層邏輯。

從一個人的科室到管理超過300人（全職醫生90人）的區域團隊，九年的時間讓余金泉有了更多蛻變：“視角更多元了。原來是一個偏專家的視角，現在經歷了很多崗位之后，看問題的維度豐富了很多。而不變的是變化本身和擁抱變化的心態。”

對于那些正在糾結是否走出體制的醫生，余金泉的建議很直接：要有清晰的職業規劃，“越早想明白自己要什么，期望的是怎么樣的執業狀態，什么樣的路更適合自己，就越可能走得穩。”

談及一路走來最想感謝的人，余金泉幾乎沒有猶豫：“先感謝自己，感謝當年那個敢于選擇的自己……從中山一院出來到港大，從港大再選擇卓正——當時有好幾條路擺在面前，最終選了這一條。”此外，一起奮斗的小伙伴和始終包容自己的上級，他也心懷感激。

關于未來，他說：“平臺不斷在發展，就不斷有新的事情做。服務好臨床患者，區域發展再上一個臺階，還有齒科這個新領域，我覺得都挺多事情做的了。”

如果非要提更為宏大的規劃，“那就是卓正的愿景，和大家一起，做最受尊敬的私立醫療機構和醫生優選的執業平臺。”余金泉說。

來源：醫學界

校對：蔡 菜

運營：王奧雅

責編：汪 航

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