失落的保時捷：從“栓條狗都能賣出去”，到陷入降價旋渦

2018 年，姜客（ 化名 ）入職了保時捷。彼時，正處于保時捷在中國市場高歌猛進的發展階段。

“ 在那些年，門店銷售任務輕輕松松就達標了。我說難聽點，拴條狗都能把車賣出去。”姜客說道。

對于當時的姜客來說，或許怎么也想不到，在 2024 年年底，自己已經工作了 6 年的某地保時捷中心因為現金流不足而倒閉，自己也只能輾轉去了離家更遠的其他保時捷分店工作。

然而，2024 年年底部分保時捷門店收縮，并不是保時捷在華失利的終點。一年后，往事重現。寶愛捷（ 中國 ）體系下的北京石景山保時捷中心與鹽城保時捷中心宣布閉店。東安控股集團旗下的鄭州中原、貴陽孟關等保時捷中心更是人去樓空、直接 “ 跑路 ”，留下被拖欠多月工資的員工和未能提車上牌的車主面面相覷。

2026 年 1 月 26 日，保時捷中國總裁潘勵馳（ Alexander Pollich ）表示，近期 “ 東安事件 ” 令保時捷中國大受震動，保時捷已迅速采取措施維護消費者權益，目前東安集團已不在其投資人主要框架中。

保時捷家族曾引以為傲的渠道網絡，給了保時捷一記響亮的耳光，而其背后是難掩的保時捷品牌在華銷量下滑的事實。

據保時捷最新數據顯示，其 2025 年在中國市場銷量為 4.2 萬輛，同比下降 26.3%，較 2021 年高點跌去 60% 。截至 2025 年底，保時捷在華銷量已連續 4 年下滑，2022 年到 2024 年銷量依次為 9.3 萬輛、7.9 萬輛和 5.7 萬輛，同比下滑幅度為 2.5%、15% 和 18% 。

面對此局面，潘勵馳也提出，保時捷銷售網點將在 2026 年進一步調整至 80 家。潘勵馳解釋道，這是借助區域熱點圖、客戶分布數據以及各網點自身的運營質量評估，規劃出的合理網絡布局藍圖。

除了門店收縮外，此前保時捷還宣布自今年 3 月起，全國范圍內約 200 家自建尊享充電站將逐步停止運營，轉與國內頭部第三方充電運營商深度合作。

市場上有一個共識，傳統外系豪華車品牌在中國遇冷，是由于汽車工業正處于新舊權力變革階段，從過去的機械工業轉向電動智能化產業。

中汽協乘聯分會秘書長崔東樹在《 南方人物周刊 》提到，超豪華汽車品牌在電動化上的進展相對緩慢，而中國市場發生了巨大的變化：電動化轉型導致整個傳統燃油車的魅力下降，其中女性消費者對智能化的偏好相對更高；相比油車，新能源汽車在智能化上的體驗會更好。

這是大部分海外豪華車型面臨的困境，在一定程度上或許也影響著保時捷在華的銷量，尤其是保時捷電車車型。

不過，真的有這么簡單嗎？

“ 因國產新能源豪華品牌而放棄保時捷，這種情況很少很少。” 在保時捷工作 7 年的姜客連用了幾個 “ 很少 ” 來強調。

試想一下，你有 100 萬的購車或者換車預算，你會選擇一輛國產新能源還是一輛保時捷？

據姜客介紹，保時捷門店一般分為大、中、小三個類型，一般大店賣車 KPI 是每年 1000 臺及以上，中店賣車任務是每年 400-500 臺，小店每年銷量目標大概是 200 臺以內。姜客過去所在的門店屬于中店范疇，配備了 6 個銷售，平均每人每月銷售目標是 6-7 臺。對于幾年前的姜客來說，這個銷售目標輕輕松松能達到。

在他剛剛入職的那幾年，他的崗位被叫做 “ 銷售顧問 ”。在他們圈內流傳著一句話：“ 保時捷不僅僅接待保時捷的客戶，也歡迎保時捷的粉絲 ”。在這種理念的浸潤下，他們更多將顧客視為可以交往的朋友，愿意通過專業知識和感性營銷去打動客戶。

客戶進門后，他們會先對客戶進行面對面需求分析，比如是新車還是增購、之前車子哪里不滿意、用車人和主要用途是什么、如何看待保時捷等等。接著可能會帶客戶近距離感受車子，安排試駕等等。最后再和客戶談價格和優惠政策。

“ 保時捷是個很講腔調的品牌。”姜客舉了例子，“ 之前我作為品牌內訓師，帶了一名新人，第一天我給他介紹了保時捷的理念和產品知識等等，第二天我看到他西裝下面配了一雙紅襪子。然后我就和他說，明天你別來了。”

但是，在姜客看來，現在中國內的保時捷 “ 銷售顧問 ” 已經變成了 “ 報價機器 ”。和過去用戶進門先做需求分析不太一樣，現在保時捷銷售更傾向于用戶一進門就開始報價和介紹優惠政策。

“ 保時捷和十幾二十萬車的賣車邏輯不應該是一樣的。” 他惋惜道。

而銷售邏輯轉變，也正好是 2021 年后，保時捷在華銷量接連下滑，而經銷商卻快速擴張的階段。在 2021 年 12 月，保時捷在華經銷商有了一個重大變動：美東汽車收購了追星汽車銷售集團，成為保時捷中國三大經銷商之一。

從姜客的體感上來說，美東汽車作為大型經銷商入場，也讓其狼性文化席卷了中國保時捷體系內。與此同時，保時捷的經銷商也屬于擴張期，從 2018 年的 100 家出頭，擴張到 2024 年的 150 家。

當時，保時捷批車價格大概有 12.5 萬的凈利潤，以及一些商業返點等。但是，部分經銷商為了搶用戶，愿意讓給消費者十幾個點，只要把車賣出去，因為這些經銷商需要現金流。與此同時，部分車型如果是長庫齡，經銷商考慮到庫存成本以及貸款利息等等，寧愿虧錢也要把車賣出去。

不僅僅是不同經銷商在互卷，經銷商集團內部也在內卷。比如某經銷商集團在一個區域里有 AB 兩家保時捷門店，A 把一款車賣出去了，但是其門店沒有庫存了。可以要求 B 把倉庫里的車運給 A，其中，B 要承擔運車費用，且 B 還要給 A 讓利。B 店這個時候賠了夫人又折兵，當然不愿意做這買賣。所以他們自然而然會把心思花在消費者身上，選擇給消費者讓利。

“ 反正都是讓利虧本賣，放自家門店賣出去，至少明面上多了個訂單量。”姜客提到，“ 但我師傅那一輩可不是這樣的。在更早以前，保時捷經銷商的競爭更加良性健康。各個門店之間有著心照不宣的君子協議，比如某客戶來一個門店問價了，如果他再去其他門店問價，其他門店了解到之前已經有門店給這個客戶報過價了，后面這家門店會報得更高。”

保時捷銷售邏輯從過去的講腔調、立品牌，變成了現如今的卷價格、拼優惠。部分保時捷經銷商被迫卷入虧本換銷量的泥淖，當入不敷出已成為常態，虧損的氣球逐漸膨脹，經銷商不堪重負地跑路也變得順理成章。

但是，如果把保時捷經銷商跑路原因完全歸于經銷商內卷，經銷商背的鍋就未免太大了。從 “ 拴條狗都能賣 ” 到 “虧本賣出 ”，在供需角度來看，造成這個局面最大原因就是中國消費者不買保時捷了。

從大環境看，近些年經濟環境并不算太好。當有錢人賺錢變難，自然就會把錢省著花。從中汽協數據可以看出，2023-2025 年間，40 萬及以上的市場份額在逐步下降，年銷量也從 2023 年的 88.9 萬跌落至 84.6 萬，再到 2025 年的 80.7 萬。雖然是銷量下滑的幅度并不算大，但也可以大致看出國人在購中高端車型的意愿程度。

姜客有個帕拉梅拉的客戶，在前幾年經濟上行期，年收入能達到 700 多萬。到了近些年，已縮減至 200 萬左右。雖然也可以消費起一輛豪車，但是對于商人來說，基于長遠生意考慮，自然不會把一半的年收益投入到一款汽車身上，更何況是一輛 “ 品牌價值大于產品價值的車 ”。

姜客也提到：“ 很多買保時捷的用戶更在意保時捷給他們帶來的身份象征。他們有時候需要保時捷幫他們證明他們在自己的圈子里屬于佼佼者，證明自己目前行業是賺錢的，且現金流是穩定的。保時捷不僅是身份的象征，更是證明了擁有者的經濟實力。”

而當兜里錢變少的時候，面子工程建設自然也相應減弱。并且，真正想花錢到面子工程上，可選項也很多：進可賓利法拉利，退可 BBA，同等價位還能挑挑瑪莎拉蒂。這也涉及到目前保時捷在中國銷量下滑的第二個原因，對于中國消費者而言，保時捷和其他豪車拉開差距的獨特性 —— “ 賽車基因 ”，吸引力并不夠強。

回到前文說的保時捷 “ 品牌價值大于產品價值 ”，這句話其實是有失偏頗的。作為在包括勒芒 24 小時耐力賽、FIA WEC、IMSA 等全球權威賽事上的冠軍常客，保時捷將其渦輪增壓、水平對置發動機以及雙離合變速箱（ PDK ）等多項技術下放到量產車上，其產品價值不可低估。

但可惜的是，與西方部分國家相比，中國是缺乏深厚賽車文化和傳統的。一方面，是由于中國汽車工業和賽車運動起步較晚，且缺乏連續性知名的本土賽事；另一方面，也由于社會觀念存在偏差，賽車運動在過去往往被貼上 “ 不務正業 ”、“ 危險飆車 ” 等標簽；更重要的是，賽車燒錢，中國改革開放到現在也不過短短不到 50 載，能夠支持子女投身賽車運動的家庭在中國并不算多。

在缺乏賽車文化的土壤下，自然很難培育出特別追求賽車體驗的消費者。

這時候或許有人會反駁，小米汽車打著 “ 高性能 ”、“ 速度 ”、“ 跑賽道 ” 的旗號，不是賣得風生水起嗎。但是從調研機構杰蘭路發布的小米 SU7 意向用戶畫像、小米 YU7 首批用戶畫像研究來看，“ 動力 ” 這一賣點并不屬于小米用戶的主要購車決策因素，只排在了第 6 位，大家更注重的依然是智能座艙、智駕以及外觀。

此外，即便是中國年輕一代已經開始關注賽車和追捧相關領域，這其中又有多少人有實力能為 “ 賽車 ” 這一標簽付費呢？又能夠為這一個產品價值承擔多少的額外溢價呢？

當有消費力的國人并不太看重 “ 跑車血液 ” 這一特性時，保時捷寶貴的產品價值就輕而易舉地被忽視了。

沒了顯著的品牌獨特性，保時捷也就淪落為 “ 普通奢侈品 ”。自然，當其他貼著 “ 智能化 ” 或其他噱頭的 “ 奢侈品 ” 出現，國人就很容易選擇叛變，選擇其他 “ 潮流 ”、“ 先進智能 ” 的替代品。

自去年年底保時捷被爆經銷商跑路，不少聲音將其蓋上 “ 涼了 ”、“ 暴雷 ” 等帽子。

然而縱觀保時捷發展史 —— 二戰時期風雨飄搖，公司一度陷入停滯；上世紀 90 年代宏觀環境惡劣、產品規劃不符合市場需求，年銷跌至 4100 輛，市值跌至 4 億歐元，甚至開始為其他汽車品牌代工以維持生計；再到 2008 年左右，保時捷經歷金融危機以及與大眾的收購風波 ——保時捷近一個世紀的發展歷程中有數個生死一線的時刻，但都化險為夷。這背后不僅僅是運氣加持，而是保時捷對核心技術的掌握、對產品和品牌的追求，以及在關鍵時刻的破釜沉舟決策。

20 世紀初，保時捷沒有死守 “ 純血跑車 ” 的格調，果斷推出SUV卡宴，用一臺車改善公司財務狀況；在 2010 年，保時捷推出 918 Spyder，引入了插電式混合動力技術，成了插電式混合動力先鋒。保時捷似乎從來都不是追隨者，而是開拓者。

雖然目前被許多人指責在電動智能化時代稍顯落后，但是正如潘勵馳所說：“ 我們（ 保時捷 ）核心戰略始終是 ‘ 質大于量 ’，這意味著我們追求的是可持續的、營利性增長，而非單純的銷量數字。真正的競爭并非對標參數，保時捷的優勢是價值體系。”

同時，潘勵馳還透露，除了即將上市的純電版卡宴之外，保時捷還規劃了多款中國專屬車型，并且將在本年代末推出兩款全新的、燃油和插混動力的 B 級 SUV 及 D 級 SUV，以滿足中國客戶 “ 希望在車上獲得完美科技體驗 ” 的新需求。