360度環評，怎么在游戲大廠里“變味兒”了？

現代企業管理體系中，360度環評是一種重要的績效評估工具。它旨在通過自我、上下級等多個維度，全面地對員工的工作表現進行評價，環評結果往往成為績效評定、年終獎乃至晉升的依據之一。

在普遍意義的互聯網大廠，這套制度常常被視為一場“審判”。每到環評季，社交平臺總會涌現員工為此感到壓力與焦慮的帖子，怎么寫評價才算合適、拿到差評該怎么辦，這些都會成為熱議的話題。

然而在我們更為熟悉的游戲行業，360度環評不僅不具有普遍性（國內大部分廠商沒有將其納入管理體系），還呈現出另一種生態：它既不令人畏懼，也并未催生真實反饋，甚至在從業者們默契的運作下，悄然消解了原有的嚴肅性，變成另一種特殊的機制。

互惠互利，合作愉快

小優所在的公司是游戲行業里的龍頭。每年年終績效考核前，他們會進行一次大規模的360度環評。

去年的環評，她一共寫了14份評價，對象都是與她相熟的同事。社交能力、工作熱情、辦事效率……小優會從不同角度出發，認真寫下對同事們的夸獎，并在所有客觀題上毫不猶豫地打出最高分。給出好評的時候，她清楚，自己同樣會從別人那里收到好評，因為大家早就商量好了，“相當于是一種互惠互利的行為。”

這種行為顯然違背了環評制度的初衷，它不夠真實，無法客觀地反映一個人在工作中的狀態和表現——但是沒有人在意。起初，小優還會在心里嘀咕，“（環評）會不會是給你一個隱蔽的、說真話的機會。”然而，觀察周圍同事的反應以后，她意識到誰都沒把這東西當成正經事，人們甚至會很自在地把“互刷好評”擺到明面上說。

“其實，環評制度給我的都是很正面的反饋。”和職級差不多的同事一起聊天時，小優發現大家共同面臨著一個問題：怎么讓領導認可自己的工作？怎么讓領導理解自己的不容易？

大廠里人員眾多、分工明確，上下級之間的距離也相對更遠。由于環評的結果會匯總到各位領導手中，它天然地成為基層員工表現自己的好機會。“我會主動給一些平時覺得非常好的工作伙伴寫，因為我知道他們的領導會看得到。”

同事之間往往更能看到彼此的閃光點

當人們都選擇這樣做，好評就不可避免地變得“通貨膨脹”，不過，公司通常不會因此苛責員工。小優覺得這和環評本身的定位有關，她所在的公司并沒有明確說明環評結果會造成怎樣的影響——盡管它總在年終績效考核前，但是大家都覺得二者的關聯性不強。

在小優的猜測中，環評結果有可能影響領導對自己的印象，“評價自己的人多了，可能意味著我的工作狀態比較好，在同事圈子里混得也好。”尤其當領導給員工定績效感到舉棋不定時，這份環評結果就有可能成為“一個不那么重要，但占一定比例的依據”。

洛林對環評的態度更直接：“就是一個可有可無的東西。”

他供職于一家互聯網基因更為明顯的公司，游戲屬于該公司眾多業務之一。每年他們會進行2次環評，評價頁面掛在績效考核系統里。但作為部門里的小組長，洛林深刻地理解環評的作用和影響微乎其微。絕大多數情況下，他與相熟的同事總是應付了事，“我給別人寫的話，可能還會根據他負責的工作模塊，丟給AI讓它幫我夸夸；有些同事每年甚至都是同一套模板話術，復制粘貼。”

在公司，洛林有3位穩定的互評搭子，幾個人湊在一起，達到環評的最低份數要求就收工，寫完全部的評價也就占用大概十幾分鐘的時間。公司并沒有硬性的規定要求員工今年找了哪些同事，明年就必須換一批人——在可以預見的未來，這個小團體還會繼續穩定互評下去，“幾個人不離職的情況下，肯定每年都接著來啊。”

存在即是意義

互聯網大廠里總是令人聞之色變的360度環評，怎么到游戲業務這里就好像變了味？

洛林認為一個很關鍵的原因是，游戲行業的生態總是充滿身不由己，“你的績效實際上從一開始就被定好了，和項目的好壞強綁定。”

進入什么項目，被分到這個項目的什么崗位，這些因素直接決定了一個人的工作產出乃至成績。“比如都是營銷，在研項目是怎么都沒法跟爆款項目比較的；進一步細分，同個項目里的營銷，做視頻和寫公眾號拿到的績效大概率也不一樣。”當然會有創意天才嶄露頭角的故事——那些只是偶然，更多時候，個人作為龐大機器中的一顆螺絲，很難憑借自己的力量辦成一件有“爆點”的事。

每個人都將“融化”在集體中

還有一個更殘酷的現實。通常，公司對每個項目的績效分布存在比例要求，“HR可能會對職能領導說，今年你們部門有幾個A級，幾個B級，一定要有幾個C級。”領導們往往為此感到為難，項目狀況不景氣也就算了，更怕項目做出了成績——大家共同辛苦一整年，把C級績效給誰？給誰都不好受，整個團隊都會不舒服，“這種時候只能看員工的分工和產出的重要性，以及跟領導的關系好不好了。”

因此，據洛林觀察，有一種人會在360度環評時顯得很糾結。他們不敢給自己打出好評，“擔心太夸張”，甚至可能主動請同事“把評價寫得稍低一點”——在團隊里，他們的位置顯得相對邊緣，很沒有安全感，“至少是領導不會主動給他派有產出空間的活兒的類型。”

環評的定位由此產生了微妙的偏移，從公司衡量員工價值的工具，滑向員工向公司表現自己的手段。

在大廠，人們總要抓住一切機會讓領導、同事明白自己做了很多工作、自己很有用。小優和同事在日常工作中，經常互相提醒對方工作要留痕。洛林時不時就會被負責人拉去，和其他部門的人一起給大領導匯報工作，這個過程就會變成大家的“包裝”大會，“把數據拿出來共享一下，然后為自己的行為找一個合理的方法論，讓領導知道你做的事情是有道理的。”洛林說。

然而，自我表現的效果總是有限，小優覺得，“如果你說多了，領導可能就會想，你是不是在糊弄我？你的話真實性有多高？和上級溝通總會陷入這種困境。”

360度環評則不同，它體現的是別人對你的看法，對聽慣了下屬自評的領導來說，環評在其心里的分量就有可能更重一些。即便領導知道大家都在“互刷好評”，但你能拉來多少個人給你打好評，這件事本身就一定程度上證明了你在職場的社交水平，而社交是大廠員工必備的生存能力。

強制合群與認同成癮

栗山輾轉多家國內頭部游戲廠商，和其他人一樣，360度環評并未給他帶來什么壓力和困擾。但他仍然對這個制度保持著中立、審慎的態度。他覺得這些隱隱的，和人際關系相關的評判，總是存在可疑的危險。

“我見過某位領導對自己的下屬很不滿意，就給他打低績效，用評價來塑造一種輿論氛圍，說他不合群，和所謂的項目氣質不符。”所以，栗山認為，一旦領導或者周遭的人對某個員工產生了惡意，環評制度很有可能就會立刻變成他們手中的武器。

在大廠，“不合群”可能是對員工最嚴厲的指控之一。日常工作講究高效協同、信息拉齊，溝通能力是硬通貨。然而這套規則也催生了反向操作——有人主動搭建框架，將氣質相近的人圈在一起，不參與的自然被貼上不合群標簽，進而在利益分配時被系統性地排除在外。

為了不被排斥，許多人不得不假裝外向

栗山的感受是，大廠里的人們對“合群”的追求甚至到了一種病態的程度。“其實我已經吃到性格紅利了，我是很‘E’的一個人，但我的領導還是會向我施壓，還是會跟我說，你應該多多融入我們團隊呀。”

當時，他對這個要求感到莫名其妙。“我跟那誰誰和誰誰，都已經混成哥們啦！”在他的記憶中，領導聽到這樣直白的回復，難得地表現出短暫的茫然，“啊？你原來已經融入了嗎，那我沒看到啊……”

在這種強制合群的氛圍里，一部分人會展現出不顧后果的競爭傾向。“一些項目里，數值不知道文案做的東西怎么樣算好，文案也不知道系統做成什么樣才算好。但是大家都得互相評價，即使不是每個人都有評價對方專業能力的水準。”

“然后你就會發現，經常有人為了彰顯自己的競爭力，對你做的事情大聲地指指點點，哪怕他根本不懂。這是很普遍的現象。”栗山發現的是一種可以稱之為“認同成癮”的現象，本質是員工為了讓老板感覺自己值得被投入更多資源，必須時時刻刻在各種話語場里展現自己的強勢地位。

他覺得這種環境帶有一定的“毒性”。能力沒問題，但性格難以適應的人會漸漸損耗甚至枯萎，而那些努力融入集體的人，往往也要付出遠超正常工作所需的精力與時間，“除了業務交流，你還得天天在群聊里聊天，可能還要參加一些工作之外的集體娛樂活動……我覺得是一件非常費力、占用個人生活的事。”

對小優而言，360度環評也好，其他機制也好，它們都歸屬于系統對個體的價值評判體系。而在反復的自我、工具雙重身份拉扯與確認中，她的內心漸漸否定了整個體系。

“我覺得很可以理解，為什么經常出現一類文章，標題寫著30歲離職大廠，我去做了什么什么。”為了維持自我的存在，總有一些人選擇在合適的時機出走。而那些暫時無法逃離的人，也會心照不宣地找到同一個支點：

“我就是來拿這份錢的，我在里面做什么，別人對我說了什么，都不重要。這是比較王道的殺手锏，是最好的一種安慰。”

（文中人物均為化名。圖片由AI制作，與內容無關）