寶潔打不贏的地方，中國品牌贏了

本土化制造帶來的成本優(yōu)勢和市場快速響應(yīng)能力，讓樂舒適在與國際巨頭的較量中脫穎而出。

今年8月12日，樂舒適這家出海非洲、有“非洲紙尿褲之王”美譽的品牌向港交所遞交招股書，申請香港主板上市。10月16日，中國證監(jiān)會對樂舒適境外發(fā)行上市予以確認(rèn)。根據(jù)相關(guān)投行信息，公司于11月10日登陸港交所。上市當(dāng)天，開盤股價一度漲超36%。

在中國本土快消品企業(yè)年化增長鮮有超過兩位數(shù)的今天，樂舒適最近幾年的復(fù)合增長率約20%，而其背后的母公司森大集團(tuán)年復(fù)合增長率更是超過30%，體量近200億元。

由此，一家扎根在非洲大陸近20年的隱形巨鱷企業(yè)進(jìn)入公眾視野。

非洲快消品市場特點

在中國快消品市場同行陷入無盡內(nèi)卷時，非洲市場為什么一片欣欣向榮？

從周期論（人口—城鎮(zhèn)化—產(chǎn)業(yè)—要素—政策）的視角看，非洲仍處在工業(yè)化起飛前準(zhǔn)備階段和起飛早期階段。

非洲大陸除北非（摩洛哥、埃及、突尼斯）已進(jìn)入中期工業(yè)化并嵌入全球價值鏈外，撒哈拉以南的多數(shù)經(jīng)濟(jì)體仍處于前期和早期工業(yè)化階段，產(chǎn)業(yè)仍然以資源、低復(fù)雜度制造與服務(wù)業(yè)為主。

事實上，在工業(yè)化起飛前準(zhǔn)備階段和起飛早期階段的經(jīng)濟(jì)體，其本土的快消品市場潛在規(guī)模是極大的。為什么呢？

首先，人口快速增長。

工業(yè)化起飛前準(zhǔn)備階段的經(jīng)濟(jì)體幾乎都處于人口紅利初期：生育率較高、死亡率下降，勞動年齡人口快速增長。每新增1%的人口都是1%的剛性消費需求擴(kuò)容，快消品作為高頻剛需品，可以理解幾乎直接按人口同比放量。

撒哈拉以南的非洲目前人口約為12億，預(yù)計到2040年會增至近17億，比中國1978—2008年城鎮(zhèn)化人口釋放期還大。

其次，邊際消費傾向的斜率更高。

工業(yè)化起飛前準(zhǔn)備階段、經(jīng)濟(jì)居民人均收入在2000—5000美元時，是消費結(jié)構(gòu)變化最劇烈的階段。消費者每多1美元收入，超過一半流向快消品（食品、飲料、日化），而非儲蓄或耐用品。

因此，快消品行業(yè)的增長在這一階段的彈性最高、邊際放大系數(shù)最大。

在這一階段，消費者的消費水平會經(jīng)歷從散裝到包裝再到品牌的結(jié)構(gòu)升級。當(dāng)居民收入略有提升后，消費者首要消費決策變化，是買袋裝鹽而非散鹽，是用品牌肥皂而非手工皂，是買瓶裝水而非井水。再次，經(jīng)濟(jì)體處于品牌化發(fā)展早期。

也正因如此，工業(yè)化早期往往也是品牌化率快速上升期。在制度成熟度不高的市場，消費者傾向通過品牌來判斷產(chǎn)品安全與品質(zhì)。

品牌成為社會信任的替代品，在食品、飲料、日化等品類上尤其明顯。例如，從2000年至2010年，印度的包裝食品滲透率從20%提升到60%，市場總值翻3倍。這就是品牌化的順周期和逆周期。一個經(jīng)濟(jì)體發(fā)展的早期階段也是品牌化的順周期階段，大量的國民品牌開始涌現(xiàn)；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)體進(jìn)入成熟期甚至是后工業(yè)階段，品牌發(fā)展則進(jìn)入逆周期，國民品牌被自有品牌和小眾品牌壓縮空間。

最后，流通系統(tǒng)大規(guī)模變革。

工業(yè)化早期最大的變化是空間集中，城市聚集會帶來市場可達(dá)性的大幅提升，交通成本下降，品牌商能做規(guī)模化分銷，“批發(fā)—零售”體系能實現(xiàn)穩(wěn)定供貨。同時，現(xiàn)代渠道大量崛起，超市、便利店、電商開始滲透，替代集市與夫妻店。許多消費場景才第一次出現(xiàn)，如冰鎮(zhèn)飲料、常溫乳、洗衣液、即食面等，需求被供給喚醒。

也就是說，非洲基本上可以類比于20世紀(jì)80年代初期的中國大陸。

當(dāng)然，非洲快消品市場也有其顯著的特點：

渠道結(jié)構(gòu)

非洲快消品的市場渠道格局以傳統(tǒng)渠道為主，即傳統(tǒng)市場和夫妻店（如摩洛哥的“Hanout”、肯尼亞的“Duka”、尼日利亞的“Oja”等）。非洲消費者超過70%的快消品支出也在這些渠道完成。

除南非外，現(xiàn)代渠道目前在大部分非洲國家滲透率都非常低。電商渠道在非洲增長迅速，但體量也都非常小。

在尼日利亞等國，電商平臺 Jumia、

Konga等在高線城市取得一定成功，為消費者提供了彌補實體零售網(wǎng)點不足的購物途徑。

不過，由于物流基礎(chǔ)設(shè)施和電子支付限制，電商規(guī)模目前相對有限，整體占比

很小。總體而言，傳統(tǒng)渠道憑借貼近社區(qū)、先賒后付等優(yōu)勢仍是短期內(nèi)非洲快消品流通的支柱。

小包裝經(jīng)濟(jì)

非洲廣泛存在所謂小包裝經(jīng)濟(jì)的說法（有些地區(qū)稱 Kadogo經(jīng)濟(jì)或袋裝經(jīng)濟(jì)），即將日用品以小規(guī)格、一次性用量的包裝出售。這一現(xiàn)象在低收入消費者中尤為普遍。

幾乎所有品類的商品都出現(xiàn)了小包裝版本——從食用調(diào)料、食油、奶粉，到洗衣液、香皂、洗發(fā)水，甚至飲用水和酒精飲料，在尼日利亞等市場幾乎萬物皆可袋裝。

比如，尼日利亞市場上常見把番茄醬、香料預(yù)混料、小吃零食、食用油、糖、洗衣粉、牙膏等分裝成小袋零售。就連紙尿褲也常按片拆零銷售，以降低消費者一次購買成本。

小包裝之所以盛行，是因為非洲消費者的購買力非常有限。將商品按小量出售可以大幅降低單次購買價格，使低收入家庭每天花一點錢即可獲得所需用品，而不必一次性購買大包裝。

品類發(fā)展極不均衡

非洲快消品市場的品類發(fā)展極不均衡，一些基礎(chǔ)民生快消品（如嬰兒紙尿褲、女性衛(wèi)生巾、洗衣用品等）目前滲透率不高但增長潛力巨大，另一些品類（如洗衣皂、食用油、碳酸飲料等）已較為普及。

二元化市場結(jié)構(gòu)

非洲的快消品市場有多類背景企業(yè)競爭。我將其整體總結(jié)為“二元化市場結(jié)構(gòu)”。

在高線市場、現(xiàn)代渠道和中高價格帶，跨國快消品公司更強，其依靠品牌資產(chǎn)、質(zhì)量穩(wěn)定、商超、藥房、美妝連鎖和城市客群。

在下沉市場、傳統(tǒng)渠道和大眾價格帶，本土與非歐美品牌（含中資、土耳其、印度系等）更強，主要靠低成本、本地制造、小包裝、廣域分銷與賒銷關(guān)系彎道超車。

當(dāng)然，在部分品類，非歐美品牌在中高價格帶已經(jīng)實現(xiàn)了反超。比如，在衛(wèi)生巾/紙尿褲品類，樂舒適、Molfix 這些品牌就在過去5—10年壓住了幫寶適Pampers、Huggies等跨國大牌的主流價格帶。

森大集團(tuán)的非洲布局

森大集團(tuán)從1999年開始進(jìn)行非洲貿(mào)易業(yè)務(wù)，直到今天已經(jīng)形成了“貿(mào)易+制造+品牌”的一體化布局。從其整個發(fā)展歷程來看，可分拆為4個階段：

第一階段（2000—2005年）

基于廣東展開貿(mào)易生意，品牌主打建材、衛(wèi)浴、五金、燈具等出口至非洲。

第二階段（2006—2012年）

在建材品類構(gòu)建本土化渠道，森大集團(tuán)發(fā)現(xiàn)非洲建材進(jìn)口市場嚴(yán)重依賴印巴裔中間商，中國產(chǎn)品雖便宜，但品牌弱、渠道淺。

自2004年起，品牌陸續(xù)在加納、尼日利亞、科特迪瓦、肯尼亞等國設(shè)立本地子公司和倉庫，并推出自有品牌（如 Twyford 陶瓷、LED燈具等），建立終端分銷網(wǎng)絡(luò)及森大國際商城等線下門店體系，以自營或扶持經(jīng)銷的方式打通銷售終端。

第三階段（2013—2019年）

品牌進(jìn)行品類拓展，并采用工貿(mào)一體化戰(zhàn)略。非洲市場需求開始爆發(fā)，但進(jìn)口成本高、通關(guān)慢、政策不確定，同時非洲當(dāng)?shù)卣鼩g迎外資企業(yè)在本地投資。森大集團(tuán)開始從貿(mào)易商轉(zhuǎn)向本土制造商。在加納、肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達(dá)等地建設(shè)建材工廠、照明工廠、快消品工廠，同時發(fā)展樂舒適等快消品品牌，進(jìn)入衛(wèi)生巾、紙尿褲賽道，形成“前端品牌+中段渠道+后端生產(chǎn)”的體系。

第四階段（2020年至今）

品牌拓展至中南美洲（如秘魯、薩爾瓦多）、中亞市場（哈薩克斯坦），復(fù)制非洲打法。同時，整合家裝建材、快消品和五金百貨多個 BU（業(yè)務(wù)單元），并推進(jìn)資本化，森大集團(tuán)至此走完了從貿(mào)易到制造到品牌的完整周期。

如今，森大集團(tuán)已經(jīng)形成了家裝建材、快消品和五金百貨的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而快消品業(yè)務(wù)則主要以旗下樂舒適品牌展開。

樂舒適的非洲打法

樂舒適在非洲市場取得的成功，是由一系列關(guān)鍵要素共同作用的結(jié)果。而這些關(guān)鍵要素，都與非洲市場特點息息相關(guān)。

首先，從渠道上來看，面對非洲這樣幅員遼闊、現(xiàn)代零售體系不發(fā)達(dá)的市場，品牌牢牢掌控線下渠道就是取勝之道。

森大集團(tuán)在早期進(jìn)入非洲時就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)嘏l(fā)體系長期被印度裔等大商壟斷，小型二級經(jīng)銷商和偏遠(yuǎn)地區(qū)零售終端常被忽視。于是，品牌選擇繞開一級代理，采取農(nóng)村包圍城市的渠道下沉策略：直接深入社區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)展培養(yǎng)二級經(jīng)銷商，將貨品鋪至最偏遠(yuǎn)的村鎮(zhèn)小店。

為打破初期合作信任壁壘，森大集團(tuán)推出一系列笨辦法：運輸破損包賠（打破當(dāng)?shù)刎洆p由經(jīng)銷商自擔(dān)的行規(guī)）；派員工手把手地幫助分銷商裝修店面、張貼廣告，提高終端形象；為活躍的終端店主和泥瓦匠設(shè)置積分獎勵計劃，激勵銷售……

這些做法雖然增加了成本，卻極大地穩(wěn)固了渠道黏性和用戶忠誠度，建立出一張深入毛細(xì)血管的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。

這也是樂舒適作為一個后來者，可以在非洲大陸反超寶潔和金佰利的原因。在渠道方面，跨國巨頭往往依賴已有的大分銷商體系，覆蓋不到農(nóng)村末梢。樂舒適渠道下沉的廣度，是傳統(tǒng)巨頭一時難以復(fù)制的。

其次，樂舒適能取得成功的關(guān)鍵要素，便是依托其母公司構(gòu)建強大的本地生產(chǎn)能力。

樂舒適采取的低價戰(zhàn)略，其每片衛(wèi)生巾成本可以做到8美分，低于寶潔和金佰利30%以上，原因就在于公司在關(guān)鍵的戰(zhàn)略節(jié)點，利用本國政策優(yōu)勢，大膽地選擇了投資本土進(jìn)行產(chǎn)能建設(shè)。

跨國品牌多數(shù)依賴的還是進(jìn)口或區(qū)域中心生產(chǎn)，比如寶潔就在摩洛哥、埃及設(shè)廠，再向撒哈拉以南出口，運費、關(guān)稅、倉儲、通關(guān)延遲使產(chǎn)品落地價高出本地品牌30%—50%。而樂舒適本地化生產(chǎn)，單片衛(wèi)生巾成本可比進(jìn)口貨低20%—30%，運輸周期也縮短6—8周。

再次，在產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略上，樂舒適深度洞悉并結(jié)合了非洲本土市場的特點。

產(chǎn)品策略上，品牌以小博大，小包裝、小門店、低價撬動非洲本土市場。因非洲消費者普遍收入較低且分布分散，森大集團(tuán)采取務(wù)實的打法滿足這一市場特點，即通過小單位、低門檻的方式拓展銷量。

在產(chǎn)品形態(tài)上推出小包裝、拆零售賣模式，例如將衛(wèi)生巾按片拆包裝銷售，降低消費者單次購買門檻；紙尿褲產(chǎn)品線也提供少片裝，讓低收入家庭買得起。這種策略擴(kuò)大了潛在用戶群，解決了貧困家庭的現(xiàn)實需求。

最后，在傳播渠道上，樂舒適更注重線下場景的消費者教育和口碑?dāng)U散逐步滲透。

由于非洲人口分散、社交媒體滲透率相對有限，樂舒適并未一味地砸重金投放昂貴的電視廣告，而是選擇地面推廣。比如，在母嬰市場領(lǐng)域，樂舒適進(jìn)入產(chǎn)科醫(yī)院和社區(qū)診所開展推廣活動，向新生兒家庭免費贈送試用裝紙尿褲；在醫(yī)院產(chǎn)房放置樂舒適產(chǎn)品供產(chǎn)婦試用，借此第一時間接觸目標(biāo)消費者、培養(yǎng)使用習(xí)慣。

這一策略類似于寶潔等公司在全球執(zhí)行的醫(yī)院贈樣計劃，但樂舒適覆蓋到了基層的醫(yī)療點和產(chǎn)婦群體，從而效果更顯著。

在烏干達(dá)、贊比亞等地，樂舒適定期走進(jìn)公立醫(yī)院的產(chǎn)科病房，捐贈紙尿褲和濕巾給新手媽媽。針對女性衛(wèi)生巾市場，樂舒適則將營銷觸角延伸至校園和社區(qū)婦女組織，通過本地公益活動提升品牌認(rèn)知，進(jìn)行市場教育。

中資快消品企業(yè)出海非洲啟示

實際上，森大集團(tuán)及其樂舒適在非洲的成功經(jīng)驗是可以形成模板的，對于其他想要進(jìn)入非洲市場的中資快消品企業(yè)有重要的借鑒意義。

在寶潔、金佰利等國際快消品公司已經(jīng)具有領(lǐng)跑優(yōu)勢的市場，樂舒適能夠后來居上，核心在于：

1.優(yōu)先控制渠道觸達(dá)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店和集市構(gòu)建毛細(xì)血管的渠道網(wǎng)絡(luò)。在現(xiàn)代渠道，品牌維護(hù)穩(wěn)定的價格帶與貨架形象。

2.控制成本結(jié)構(gòu)，自建倉配網(wǎng)絡(luò)和本地工廠，把價格、供貨頻率和經(jīng)銷商利潤率都控制在自己手中。先用“外貿(mào)+渠道”進(jìn)行市場測試，銷量達(dá)到體量規(guī)模后，轉(zhuǎn)向共線加工或自建廠甚至并購。

3.產(chǎn)品本地化，堅決執(zhí)行小包裝戰(zhàn)略。

4.品牌預(yù)算重心下沉，做信任傳播，在沒有大媒體的地方，最有效的傳播來自診所、媽媽群、校園等基層網(wǎng)絡(luò)。

5.中非團(tuán)隊結(jié)合，由中方高管制訂戰(zhàn)略，但本地化團(tuán)隊深入市場運營。

通過貿(mào)易轉(zhuǎn)代工再轉(zhuǎn)本土生產(chǎn)的模式，也被多家中資快消品企業(yè)驗證成功，包括水飲領(lǐng)域的 CWAY和家清、個護(hù)領(lǐng)域的隆力奇。

可以預(yù)判，未來的中資快消品出海非洲，將會從個別企業(yè)這種散點化的成功逐步過渡到大量企業(yè)體系化涌現(xiàn)。

當(dāng)前，非洲正從進(jìn)口貿(mào)易主導(dǎo)型市場向品牌本地化消費市場過渡，中國快消品行業(yè)則從全面內(nèi)卷市場向出海尋找結(jié)構(gòu)性紅利期過渡，兩個趨勢在時間線上完美匹配。中國企業(yè)的人才、資本、供應(yīng)鏈系統(tǒng)化優(yōu)勢，將極有可能在非洲大陸再造若干個快消品國民品牌。（作者：戚特，專注快消品及零售企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工作）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然