【關注】制定醫院戰略發展規劃的認知破局與路徑重塑 | 魏子檸

步入“十五五” 發展開局之年，醫療行業的轉型與升級邁入深水區，醫院戰略發展規劃作為錨定未來發展方向、統籌資源布局、破解發展難題的核心抓手，愈發受到醫院管理者的重視。

但在規劃制定的實踐中，諸多醫院陷入“認知偏差、主體錯配、路徑走偏” 的困境，或將領導的思路或想法等同于規劃，或將職能科室的日常計劃當作戰略，或被不具備專業能力的第三方忽悠裹挾，最終讓規劃淪為“紙上談兵” 的擺設。

究其根源，是對醫院戰略規劃概念存在認知上的誤區，是對醫院戰略規劃制定的核心邏輯認知不足，是對戰略規劃制定的方法論、辯證法和基本思維和工具的無知，是對制定主體的資質、標準等把握不清，是一些領導認為自己無所不能、盲目自大的放大，是對宏觀、中觀、微觀三層思維的融合運用不到位的突出表現。

《莊子?秋水》有云：“夏蟲不可語冰，井蛙不可語海，曲士不可語道。” 醫院戰略規劃的制定，絕非簡單的文字堆砌或目標羅列、想法加個規劃了事的，而是需要兼具全國格局的宏觀思維、省區市區域行業的中觀思維、醫院管理的微觀思維的行業專業主體，站在行業發展規律與醫院實際的交叉點上進行的整體性、系統性設計。這也就是為什么國家每五年都找一批國內外頂尖的全領域的專家制定五年發展規劃的重要原因。

唯有打破認知牢籠，厘清制定標準，選對專業主體，才能讓醫院“十五五” 戰略規劃真正成為引領發展、指導實踐、落地見效的行動綱領。醫院戰略規劃的核心屬性，決定了其制定主體必須具備跨維度的思維能力與專業積淀，這是規劃具備科學性、前瞻性、可操作性的前提。

不同于日常的行政管理計劃，醫院戰略發展規劃是立足國家醫療健康政策導向、區域醫療資源布局、醫院自身發展基礎，對未來5年甚至更長期的發展目標、?？颇芰?、學科建設、人才培養、運營管理、信息化水平、服務能力等全面的、整體的進行的頂層設計，其制定過程需要完成從“國家層面的政策解碼” 到 “區域層面的需求對接”，再到“醫院層面的落地適配”以及“（科室+員工）層面（認同+執行）”的全鏈條思考。

這就要求制定者必須同時具備三大核心能力：一是研究制定過國家或省級醫療政策的宏觀視野，能夠精準把握醫藥衛生體制改革的方向、醫保支付方式改革的趨勢、公立醫院高質量發展的要求，讓規劃不偏離國家戰略導向；二是對醫院所在區域的醫療行業格局有深入研究的中觀視角，具有跳出行業看行業的行業思維，能夠清晰研判區域內醫療資源的分布、群眾的健康需求、同級醫院的競爭優勢與短板，讓規劃貼合區域發展實際；三是擁有醫院內部管理實踐經驗的微觀認知，能夠吃透本醫院的學科特色、?？颇芰?、人才隊伍、運營痛點、員工隊伍，讓規劃不脫離醫院發展根基，同時與全國同級標桿醫院對標對表。三者缺一不可，既是對制定者專業能力的要求，也是醫院戰略規劃能夠“上接天線、下接地氣、中接行業、心有數據” 的關鍵。

反觀當前醫院戰略規劃制定的兩大主流模式，均因背離以上這一核心要求，陷入了難以突破的發展誤區。

第一種模式是由醫院內部行政職能科室主導制定規劃，這是最普遍的誤區，從起點就注定了規劃的“先天不足”。職能科室的核心價值在于執行日常管理工作，其工作范疇多局限于醫院內部的具體事務，既缺乏對國家、省級醫療政策的系統性研究與深度解碼能力，也沒有站在區域醫療行業格局的高度進行分析研判的視野和能力，更談不上具備戰略規劃制定的專業工具和方法論。

在實際操作中，這類規劃往往淪為“照貓畫虎” 的形式化產物：要么是簡單照搬上級政策文件的表述，缺乏與醫院實際的結合；要么是將醫院領導的零散想法整理匯總，缺乏系統性的梳理與落地路徑設計；要么是對往年工作計劃進行簡單修改，缺乏對未來發展的前瞻性布局。

更有甚者，部分醫院領導自身也對戰略規劃的本質認知不清，將“想法” “思路”“計劃”當“規劃”，在制定過程中倉促推進、應付上級，最終形成的規劃既無戰略高度，也無實踐價值，更無科室和一線員工基礎，無法為醫院發展提供任何指導價值。

第二種模式是委托第三方公司制定規劃，這本是彌補醫院內部專業能力不足的有效途徑，但在實踐中卻因“選方不當、羊頭狗肉” 淪為新的問題源頭。2025年，醫改界醫院管理研究院通過天眼查、企查查、企業走訪、日常訪談等多種，對全國326家醫院管理咨詢相關公司進行的調查數據表明，僅有2家公司的法人或主要負責人為醫療行業出身，僅占0.61%。其中43公司員工總數392人，從事過醫療衛生行業的、醫療衛生護理相關專業畢業的，兩項合計僅為21人，僅占5.36%。即使從事過醫療相關行業，層級最高的只是在醫院做過中層。

由此看出，當前醫療咨詢市場良莠不齊，部分第三方公司的負責人根本不懂醫療衛生行業，既無醫療行業從業經歷，更無國家、省級醫療政策制定的背景，更是缺乏對醫院戰略規劃的深度思考與實踐經驗。為了承接業務，這類公司往往廣告做得吸引人，采取“拉大牌湊數” 的忽悠策略：邀請一些所謂的行業專家掛名糊弄基層醫院，卻從未讓專家深入醫院現場調研，更不會讓專家執筆撰寫規劃；對醫院的科室建設、?？颇芰?、人才隊伍、醫療服務、運營管理等核心情況，既不做全面、細致、長時間的實地調研，也不做深入的數據分析，僅憑醫院提供的簡單資料就閉門造車。

2026年1月調研中就發現，廣東省某家醫院的戰略規劃，竟與另外一家的規劃80%以上的雷同，因為是同一家公司制定的。最終形成的規劃往往是“千院一面” 的模板化產物，既無法體現醫院的學科特色與發展優勢，也無法破解醫院的實際發展痛點，甚至會因對行業政策與醫院實際的認知偏差，為醫院制定錯誤的發展戰略，其危害遠甚于內部制定的規劃，甚至還如沒有規劃。這種只追求經濟利益、不顧規劃質量的行為，不僅浪費了醫院的人力、物力、財力，更延誤了醫院的發展時機，比讓人痛恨的“電詐”更具危害性。

醫院作為基層醫療服務主體，其所處的位置決定了在戰略規劃制定中容易陷入“視野局限、認知狹隘” 的困境，而打破這一困境的核心，既需要醫院管理者自身提升戰略認知，更需要厘清規劃制定主體的核心標準，選對、選準專業的制定團隊。一方面，醫院主要領導必須率先打破認知牢籠，樹立正確的戰略規劃認知，明確戰略規劃并非 “應付上級的任務”，而是關乎醫院長遠發展的 “生命線工程”，更是醫院所有科室和全體員員工統一認識行動的綱領。醫院領導既要具備自身的戰略思考，更要懂得“專業的事交給專業的人做”，摒棄 “自給自足” 的固有思維，正視醫院內部在戰略規劃制定能力上的短板；同時，醫院的職能科室也需要提升格局與思維，學會“跳出醫院看醫院”“跳出行業看行業”，在規劃制定過程中做好基礎資料收集、實地調研配合、落地路徑銜接等工作，成為專業制定團隊的有效輔助，而非主導者。另一方面，醫院在選擇規劃制定主體時，必須設立明確、嚴格的資質標準，杜絕“被忽悠” 的可能。對于第三方團隊或專家，最基本的標準是具備戰略規劃管理的專業積淀，最起碼在行業內發表過被高度認可的相關研究文章。因為，無成熟的論文就沒有思路，沒有思路不可能有思想；核心標準是擁有國家或省級醫療政策、規劃的研究制定經歷，能夠精準把握行業發展趨勢；關鍵標準是具備多家醫院戰略規劃制定的實踐經驗，能夠將政策理論與醫院實際深度結合。而對于第三方公司的負責人，其核心資質必須是醫療行業出身，擁有國家省市醫療行業政策研究背景或百強醫院主要管理崗位的從業經歷，兼具實實在在的醫療政策理論水平與醫院管理實踐經驗。

縱觀醫療行業的發展實踐，真正能夠為醫院制定出高質量“十五五” 戰略規劃的主體，必然是深耕醫改領域的專業專家團隊。這類團隊的核心成員，大多是長期在國家、省市衛生健康行政部門從事政策研究與制定的專業人士，或是在醫院長期從事醫院管理、擁有豐富醫院管理實踐經驗的行業精英。他們既具備國家層面的宏觀戰略思維，能夠精準解碼“十五五” 時期醫療健康領域的核心政策導向，確保醫院規劃與國家戰略同頻共振；也具備區域層面的中觀分析能力，能夠深入研判區域醫療資源布局與群眾健康需求變化，讓醫院規劃貼合區域發展實際；更具備醫院層面的微觀管理認知，能夠吃透不同類型醫院的發展痛點與特色優勢，讓規劃的每一條目標、每一項舉措都具備落地的基礎。他們制定規劃的過程，必然是 “調研先行、數據說話、特色鮮明、路徑清晰” 的：會深入醫院各科室、各崗位進行實地調研，與醫院領導、中層干部、一線醫護人員進行深度交流；會對醫院的運營數據、醫療數據、人才數據等進行全面分析；會結合國家政策、區域實際與醫院特色，制定出符合醫院發展規律的戰略目標；會圍繞目標設計出具體、可行、可考核的落地路徑與保障措施；會將醫院主要領導想法變成科室的計劃、員工的行動，讓規劃真正成為醫院發展的“施工圖” 與 “任務書”。

“十五五” 時期是公立醫院實現高質量發展的關鍵時期，醫療行業的競爭將從 “規模擴張” 轉向 “質量提升”，從 “同質化競爭” 轉向 “特色化發展”，醫院戰略規劃的重要性愈發凸顯。對于醫院管理者而言，制定一份高質量的戰略規劃，既是把握發展機遇的核心抓手，也是破解發展難題的關鍵路徑。而要制定出這樣的規劃，首要的就是實現認知的破局：打破 “規劃只是形式” 的錯誤認知，樹立 “規劃引領發展” 的正確理念；打破 “內部制定更靠譜” 的固有思維，認清專業主體的核心價值；打破 “隨便找家第三方就行” 的僥幸心理，設立嚴格的資質篩選標準。唯有如此，才能讓醫院戰略規劃制定走出誤區，擺脫 “紙上談兵” 的困境。

同時，醫院戰略規劃的制定，從來不是一勞永逸的工作，而是一個“制定 — 落地 — 復盤— 調整— 優化—執行” 的動態過程。無論是醫院管理者，還是專業的規劃制定團隊，都必須樹立 “長期主義” 的思維，將規劃的落地執行與動態優化擺在同等重要的位置。在規劃落地過程中，醫院要建立健全規劃執行的考核、監督、反饋機制，將規劃目標分解到各科室、各崗位，明確責任主體、時間節點與考核標準；要根據國家政策的調整、區域實際的變化、醫院發展的進度，對規劃進行及時、科學的調整優化，讓規劃始終貼合發展實際。

《道德經》有言：“有道無術，術尚可求也；有術無道，止于術?！?醫院戰略規劃的制定，“道” 是對醫療行業發展規律、醫院發展本質的認知，是對規劃制定核心邏輯與主體標準的把握；“術” 是規劃制定的專業方法論與落地路徑。對于邁入 “十五五” 開局之年的各級醫院而言，唯有先立其 “道”，打破認知牢籠，厘清核心標準，選準專業主體，再精其 “術”，做好調研分析、系統設計、落地執行，才能制定出真正貼合醫院實際、引領醫院發展的戰略規劃。也唯有如此，醫院才能在醫療行業的轉型與升級中，把握主動、行穩致遠，以清晰的戰略定位、鮮明的特色優勢、過硬的服務能力，在高質量發展的道路上不斷邁進，為群眾提供更優質、高效、便捷的醫療健康服務。

（作者：魏子檸，醫改界創始人/醫院運營管理雜志主編/醫院運營管理研究院院長/指導多家醫院躋身國考百強）

信息來源：醫改界傳媒

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