把東盟11國當成一個市場，是中國企業出海的最大誤判

作者丨張樂詞

編輯丨邢怡然

長期以來，跨國企業在審視東南亞國家聯盟（ASEAN，簡稱東盟）時，往往帶有一種危險的“整體化”偏見。這種視角將擁有超過6.9億人口、多元文化交織的東盟視為一個待開發的單一市場，試圖先攻下一國作為樣板市場，再將這一模式復制到其他東盟國家。然而現實卻給了不少公司當頭一棒。問題在于：東盟根本不是一個統一市場。一個單一的擴張戰略，打不穿十一個風格迥異的國家。

EqualOcean認為，在當前的東盟擴張中，企業必須從“復制”邏輯轉向“重組”戰略。“重組”意味著將企業的價值鏈進行解構，并依據東盟各國獨特的資源稟賦、監管環境及比較優勢，將總部職能、研發、制造、銷售及物流等環節重新配置在特定的國家節點上。

01 破除整體論迷思：解構東盟市場的“參差多態”

跨國企業在東盟屢遭挫折的核心原因，在于誤判了該區域的一體化程度。盡管現有一些政策文件例如《東盟經濟共同體（AEC）藍圖2025》致力于降低關稅壁壘，但在市場結構、社會契約、政治生態及文化心理層面，東盟內部的“參差多態”遠超歐盟或北美。這種高度的碎片化特征，決定了單一模式的不可行性。

首先，東盟并非一個橄欖型的中產階級社會，而是一個極度分層的金字塔結構。不同國家處于截然不同的經濟發展階段，導致消費者對價格、品牌及服務的敏感度存在巨大的“斷裂帶”。

此外，東盟總人口約6.9億，但分布極不均衡：印度尼西亞一家就占了將近40%；相反文萊還不到50萬，占比不到0.1%。經濟上也是如此：若把東盟看作單一經濟體，GDP總量可躋身全球前七。可內部貧富懸殊：新加坡人均GDP接近9.3萬美元，而緬甸、柬埔寨等人均僅一兩千美元。一個是發達的全球金融中心，一個是尚待開發的欠發達市場，消費能力和需求結構完全不在一個量級。

其次，語言文化與制度環境天差地別。東盟地區有超過1,200種語言，堪稱全球語言最多樣的地區之一。每個國家都有自己的官方語言和主流文化：印尼講印尼語，馬來西亞講馬來語兼英語，新加坡則以英語為主但華語馬來語泰米爾語并行，泰國有泰語，越南有越南語……還有眾多方言土語。

宗教信仰也不一樣：印尼和馬來西亞是穆斯林為主，泰國、老撾、緬甸信奉佛教，菲律賓和東帝汶則是天主教傳統。這意味著消費者的價值觀、審美偏好、甚至星期天是不是休息日，都存在差異。比如穆斯林市場對食品和服裝有清真要求，佛教文化圈注重不殺生、環保等理念，天主教文化下圣誕復活節消費旺季突出。這些文化差異決定了營銷信息在一個國家奏效，換個地方可能就水土不服。換句話說，一個在泰國大賣的廣告創意，不見得能打動越南觀眾。

第三，各國的基礎設施建設存在著物理鴻溝。東盟的地理形態——從湄公河次區域的大陸連接（泰、越、老、柬）到萬島之國的海洋群島（印尼、菲律賓）——決定了傳統的物流模式無法標準化。

東南亞地形圖

圖片來源：地理教師網

作為全球頂級的轉運樞紐，新加坡在世界銀行物流績效指數（LPI）中常年位居榜首，擁有無縫連接的海空聯運能力，是高價值、時效敏感型貨物的理想集散地。泰國和馬來西亞擁有相對成熟的公路和鐵路網絡。隨著泛亞鐵路網的推進，從中國經越南、老撾直達泰國的跨境陸運成為可能，這為“中國+1”的供應鏈提供了物流基礎。

相比之下，印尼擁有超過17,000個島嶼，其物流成本長期占GDP的20%以上，遠高于發達國家的個位數水平。在爪哇島（Java）高效的電商配送體驗，在蘇拉威西（Sulawesi）或巴布亞（Papua）完全不可復制。

京東在印尼的失敗，很大程度上源于其試圖在這樣一個碎片化的地理環境中，復制其在中國依靠重資產自建物流（倉配一體）來打造極致體驗的模式。這種模式在人口密度極高且陸路連通的中國東部行之有效，但在印尼，維持龐大的自營物流網絡帶來了不可持續的資本支出和運營成本，且無法像Shopee那樣通過輕資產的第三方物流合作模式迅速覆蓋下沉市場。

最后，制度環境方面，不同國家的法律法規、營商便利度也截然不同。新加坡廉潔高效，營商環境全球頂尖（在透明國際腐敗感知指數中得分84分，乃全球第三清廉的國家），而地區內有些國家腐敗指數不到30分，營商體系復雜低效，需要應對各種灰色潛規則，這直接影響企業落地的難易程度和成本開銷。

另外，東盟雖然早有建立共同市場的愿景，但一體化進程遠未完成。同時，盡管關稅壁壘在逐步降低，但各國在投資準入、標準認證、海關手續等方面仍各搞一套。不像歐盟有統一法規和貨幣，東盟更像是“各國自行開店，共掛一塊牌子”。對于企業來說，在東南亞跨國經營常常意味著要應對十幾套不同的監管體系。本以為復制粘貼即可，結果每到一國都得重新報批、修改產品標準、辦理許可證。

綜上所述，東盟不是一片整齊劃一的平地，而是參差多態、高低不平的丘陵。每個國家都是一塊獨立拼圖，有自己的顏色和棱角。如果不了解這種多樣性，還幻想著“一個模子印十國”，最終很可能摔個大跟頭。

02 重新定義“跳板”：基于比較優勢的“重組”矩陣

既然“復制”是通往失敗的捷徑，那么“重組”就是通向成功的窄門。“重組”戰略的核心在于，不再將某個國家視為進入東盟的唯一入口，而是將東盟視為一個由不同功能模塊組成的集成電路板。 企業需要根據各國的比較優勢，將總部、研發、制造、銷售和數據中心分別安置在最優的節點上。

不少成功的出海企業，已經在有意無意中踐行這種“模塊化布局”思路。具體來說，他們把東盟各國扮演的角色區分開，不同國家承擔不同戰略功能，而不強求“一招鮮吃遍天”。下面以幾個關鍵市場為例，看看成熟企業是如何重新定義“跳板”的：

新加坡：區域中樞與窗口。

新加坡作為東南亞最發達的經濟體和金融中心，是許多跨國公司區域總部的首選地。它市場體量雖小（人口不到600萬，占東盟不足1%），但勝在營商環境一流、法律健全、語言無障礙（普遍講英語），適合作為區域管理和協調中心。例如字節跳動就在新加坡設立了全球聯合總部；跨境電商巨頭SHEIN也選擇在新加坡建立東南亞運營中心。

新加坡還是個很好的品牌展示窗口。名創優品的首席營銷官劉曉彬（Robin Liu）就直言，新加坡是東南亞的核心市場，也是其檢驗海外模式的重要樣板，“新加坡不僅是銷售終點，還是品牌展示窗口，我們會優先在那推出新概念店”。換言之，在新加坡這個高度國際化的舞臺上打磨品牌形象，再將成熟的概念輻射到其它國家。這和傳統意義上“先選小市場試錯再復制”的路徑有點不同：新加坡更像區域控制塔+櫥窗，幫助企業在戰略和品牌上立住，再輻射周邊。

馬來西亞：低風險試驗場。

馬來西亞被不少出海企業視為東南亞的“第一站”和試驗田。原因何在？首先，它政局相對穩定、營商成本適中，對外資和新業務模式接受度較高；其次，社會文化多元兼容，既有穆斯林主流文化，又有約三成華人、新興的都市年輕族群，語言環境中英文通行，因而對產品和運營模式的適應性要求高，在這里試水可以暴露問題、打磨模式。第三，市場規模中等（人口3300萬，GDP總量東盟第4），對中小企業來說風險可控。

正因如此，馬來西亞被認為是對中國中小企業而言理想的出海首站：成本可控、風險較低、容易適應，本地經驗可以成為進入更廣闊市場的基礎”。比如在數字經濟方面，阿里巴巴早在馬來西亞布局eWTP數字中樞，騰訊云也通過與本地合作伙伴在賽城 (Cyberjaya) 落地數據中心服務。可以說，馬來西亞讓企業真正融入當地，為之后進軍更復雜、更大的市場做好準備。

印度尼西亞：規模驅動的增長引擎。

印尼是東盟當之無愧的巨無霸，無論2.8億人口規模還是1.4萬億美元經濟總量，均占東盟約三分之一到二分之一份額。任何想要在東南亞取得商業成功的企業，都不可能繞開這個最大的單一市場。

但正因為大，印尼市場也最復雜多變，如同一個“小型大陸”：13,000多個島嶼、幾百種語言和族群，地區發展極不平衡，監管政策也獨具一格。這要求企業在印尼必須高度本地化和靈活調整，不能照搬他國經驗。

很多中國公司認識到這一點，索性把印尼視為獨立的戰略重心來對待。比如傳音控股這個在非洲稱王的手機廠商，2015年選擇印尼作為切入東南亞的起點。經過幾年深耕，傳音的子品牌Infinix在印尼大獲成功，主打游戲手機契合本地年輕人需求，并與熱門手游IP合作、本地電競賽事贊助，把年輕市場打透。到2024年，傳音在東南亞智能機市場份額躍居16%，與三星并列第一，其中印尼貢獻居功至偉。

再如字節跳動的TikTok在印尼擁有的用戶，高達1.3億以上，僅次于美國市場。面對如此龐大的用戶基礎，TikTok在印尼的發展策略也不得不獨立定制：包括建立雅加達本地內容審核團隊，推出更多符合印尼文化的本土挑戰和濾鏡，以及在電商業務上應政府監管快速調整。

2023年年底，印尼頒布新規禁止社交媒體直接帶貨，TikTok印尼迅速斥資15億美元控股印尼本土電商 Tokopedia。通過這種”資本換牌照“的方式，TikTok 成功將電商后臺剝離給本土合作伙伴，同時在前端保留了用戶無縫的購物體驗，化解了監管危機。這些舉措都表明：印尼市場需要單獨跳舞，踏準當地節奏，而不是按中國或其他國家的節拍生搬硬套。

TikTok印尼與Goto正式合作

圖片來源：ANTARA FOTO

當然，除了上述三個典型，東盟其他國家也各有角色定位。例如泰國擁有成熟的旅游和零售市場，文化接受度高，是時尚消費品的溫床；越南人口破億且制造業興起，既是新消費增長點也是供應鏈基地，不少中國制造企業在此投資工廠；菲律賓年輕人口和英語優勢突出，業務流程外包(BPO)產業發達，一些互聯網公司常在馬尼拉設客服中心等等。

成功的企業會根據自身業務特點，為不同國家賦予不同功能，把整個東南亞當作一個可以內部協同的生態來布局。比如華為在馬來西亞設立了其海外第一個全球培訓中心，利用當地多語人才輻射全區培訓。

03 結局：用模塊化能力贏得東盟

面對東盟這塊“參差多態”的拼圖，中國企業需要的不是迷信模板、急于復制，而是敬畏差異、快速本地化的能力。贏在東盟，靠的不是復制粘貼，而是模塊化組合。

所謂模塊化組合，就是企業要將自身的核心競爭力拆解成可移植的模塊（如技術平臺、供應鏈體系、管理經驗等），然后針對不同國家迅速拼裝出定制化的運營方案。這樣，當進入一個新市場時，既有標準化的底層優勢可用，又能靈活替換本地適配的“外殼”。舉個例子，如果一家公司掌握了強大的電商技術平臺，這個平臺就是模塊，可以通用于各國；但前端的網站UI語言、支付方式、物流合作伙伴、營銷內容則必須根據當地習慣調整。這種“底盤統一+外殼本地定制”的做法，比起盲目復制，更加務實高效。

同時，企業還要學會局部重組。不要拘泥于在A國成功的某款產品非要原樣推到B國，也可以把在不同市場驗證有效的要素重新組合。比如一家消費品公司，可能在泰國驗證了渠道模式，在越南驗證了產品包裝設計，在印尼驗證了定價策略，那么進入菲律賓時就可以集各家所長：渠道學泰國，包裝學越南，定價學印尼，再加上菲律賓獨特的本地元素，組合出一個新打法。這其實比生搬硬套某一整套模板要靠譜得多。

最后也是最重要的，是快速本地化的組織能力。東南亞市場變化快、競爭激烈，誰能更快讀懂本地用戶、更快適應政策環境，誰就能搶占先機。這要求企業在組織架構上給予區域和當地團隊足夠授權，鼓勵他們根據市場反饋迅速調整。比如TikTok在印尼發現政府監管變動，本地團隊能立刻決策調整產品；再比如名創優品能夠在不同國家設計推出帶有當地文化元素的IP聯名產品，也是得益于對本地市場洞察的及時響應。

總而言之，在東盟這片多樣性極強的土地上創業拓展，需要保持敬畏之心，尊重每個市場的獨特性，不要幻想打下一個樣板市場就能“橫掃東盟”。真正的成功之道，是練就模塊化、組合式的戰略思維和組織能力，善于在“參差多態”中尋求共性，在多元拼圖中快速拼出本地化的圖案。只有這樣，中國企業才能在東南亞11國的棋局中靈活應變、各個擊破，最終拼出一幅屬于自己的勝利版圖。

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