管理者的終極進化：從“指揮者”到“潛能激發師”

內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《高績效教練（原書第6版）》

[英]約翰·惠特默（John Whitmore）

蒂法尼·加斯克爾（Tiffany Gaskell） 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9445篇深度好文：6942字 | 18 分鐘閱讀

你是否渴望在快速變化的職場中保持持續高效？是否希望激發團隊的最大潛能，共創輝煌業績？

在快速迭代的AI時代與后疫情交織的復雜圖景下，職場與社會的每一個角落都在經歷前所未有的變革。新能源車浪潮的涌起、人工智能的爆發式普及，不僅重塑了產業結構，更深刻影響了每個人的職業軌跡與生活狀態。

新冠疫情前，誰能預判它會給中國乃至世界帶來如此深遠的影響?特朗普當選前，誰能想到全球關稅與貿易摩擦會演化到如今的程度?又有誰能提前預見人工智能的爆發式普及，或是預判中國人口基數下降、老齡化加劇與AI機器人成熟的疊加效應，會給我們以及下一代帶來怎樣的影響?

既然我們都無法看清未來，那我們需要什么樣的心態、品質與能力，才能做好準備?而作為領導者、朋友、伴侶或父母，我們又該如何幫身邊人做好準備？

若跳出“糾結答案是否有效”的局限，換個視角看問題，答案其實會更清晰。必須承認：世界變了，未來的不可預測性顯著增強，這意味著過往的成功經驗對未來的指引價值正在減弱。

因此，我們需要更多靈活應變的能力，需要敢于嘗試的心態，更需要放下對短期結果的執念——學會從嘗試的過程與結果中學習、成長。

我們要用發展的眼光看待自己，培養在困境中仍對未來保持信心的韌性；同時，若想幫身邊人過得更好，我們還需學會“賦能”——引導他們培養上述心態、品質與技能。

換句話說，我們既要讓自己成為“更具教練思維的人”，也要掌握教練他人的基本能力。

一、 教練本質：從指令到賦能

什么是教練？

教練關注未來的可能性，而非過去的錯誤。

盡管存在像國際教練聯合會這樣的擁有170多個國家(或地區)會員的專業組織，但如果你去查詢“coach”(教練)或“coaching”(教練輔導)這兩個詞，你對于教練究竟做什么仍然不太理解。

這兩個詞的第一個常見含義是長途旅行用的公共汽車、馬車或火車車廂，以及出行相關的意思。

其他的含義包括體育指導、私人輔導和額外教學等。你可能會發現第一個含義似乎更相關。教練是一段旅程，而不是指導或者教授。

做事的方式和做的事一樣重要。教練創造的成果在很大程度上依賴于彼此之間建立起的強有力的工作關系，以及溝通中運用的有效的溝通方式和風格。

通過由內而外的激發，而不是告知或教導，引導被教練者澄清事實，培養新的技能和行為，這和體育教練非常類似。當然，達成績效提升至關重要，而《高績效教練》揭示了可持續地做到這一點的最佳方式。

1.教練的定義

事實上，約翰·惠特默爵士對教練的定義闡述了與“內心博弈”理念及其所代表的一切之間的聯系：教練是釋放人的潛能，以最大限度地提高他們的績效表現。它是幫助人們學習，而不是教導他們。

畢竟，你是如何學會走路的呢?你的父親或母親給你指導嗎?實際上，我們都有一種內在的、與生俱來的學習能力，而這種能力實際上會受到教導的干擾。

這種理念并非新創:2000多年前，蘇格拉底就曾表達過同樣的理念，然而，過去兩個世紀，人們在追求物質主義還原論的熱潮中，不知怎的就遺忘了他的哲學思想。

如今形勢又發生了轉變，即使蘇格拉底的思想未能完全復興，教練這一理念至少還會在未來幾個世紀內持續存在！高威的著作問世之際，一種比舊有的行為主義觀點更為樂觀的人類心理學模型出現。

舊有的行為主義觀點認為，我們不過是空空如也的容器，所有東西都得往里灌輸。

而新的模型則提出，我們更像是橡樹的種子，每一顆種子都蘊含著成長為參天橡樹的全部潛力。我們需要養分、鼓勵以及可供追尋的陽光的指引，但成為橡樹的潛質早已存在于我們的體內。

2.教練是情商的實踐

在預測領導者的卓越表現方面，情商的重要性是智商的2倍。——丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)

教練是一種為人之道。教練并非一種在某些規定情境下拿出來并嚴格應用的技巧。它是一種領導和管理的方式，一種對待他人的方式，一種思維方式，一種為人之道。

但愿有那么一天，“教練”這個詞能從我們的詞匯表中徹底消失，它能自然而然地成為我們在工作中以及其他場合彼此相處的方式。

哪些指導原則能夠幫助高情商領導者為他們的團隊創造一個有意義感和有使命感的旅程?

未來的成功領導者將采用教練型領導風格，而非發號施令和進行控制。人才保留是一個至關重要的問題，而且人們更加關注他人如何對待自己。命令、指示、專制型的管理以及等級制度正逐漸失去影響力和人們的認可。

優秀的人才希望在生活中擁有更多的選擇、承擔更多的責任，并獲得更多的樂趣，工作場所也如此。

領導風格決定績效，教練型領導風格能帶來最高的績效。

績效與領導風格之間的緊密關系已經得到充分證明。哪家企業不希望有更高的績效呢?無論是公共部門還是私營部門的企業，從理性層面上都廣泛認可這一點，但他們在言行一致方面仍然面臨困難。在很多情況下，領導者和追隨者會共同抵制變革，即便這對雙方都沒有好處。

幫助他人培養自我覺察、自我擔責，進而樹立自信，這為他們未來的領導力奠定了堅實基礎。

從定義上來說，領導者每天都必須做出選擇和決策。要有效地做到這一點，他們就需要具備這些基本的個人特質。教練能夠更好地培養領導者，如今，在各個領域、各個機構以及各個國家，都存在領導力不足的情況。

企業經營所處的外部環境正在迅速變化，這在很大程度上是由企業甚至國家無法控制的因素導致的。

全球化、即時通信、經濟危機、企業社會責任、全球供應鏈問題以及重大的環境問題等，這些只是一些明顯的例子，實際上還有更多。要應對這些問題和加速變革，就需要新的領導特質。

從本質上講，教練是通過建立伙伴關系、促進協作和相信員工潛力，為打造一個高績效的、能實現自我價值的工作場所奠定基礎。

要實現這一點，你就需要掌握強有力的提問和積極傾聽等基礎的教練技能，以及一個用于教練的框架或指引——GROW模型。

二、 GROW模型：目標設定的科學路徑

GROW模型:教練的結構——目標、現狀、選項和意愿。1.教練的框架無論是在正式的教練對話中，還是在非正式的教練式談話中，我們建議提問順序都應遵循以下四個不同的階段：

目標設定(Goal)，包含設定本次教練對話的目標，以及教練對話的短期和長期目標。

現狀分析(Reality)，核查及探究當前的狀況。

選項(Options)，可供選擇的策略或行動方案。

要做什么(What),何時做(When)，由誰做(by Whom)，以及這么做的意愿(Will)。

這個順序恰好構成了助記詞“GROW”(成長)。我們將會經常提及它。由于選擇和自我激勵對成功至關重要，我們喜歡在最后一個階段強調“意愿”這一要素，因為正是在這一階段，意圖轉化為了行動，
因此我們稱其為“蛻變之旅”：目標、現狀、選項和意愿。關于每個階段需要問的關鍵問題請參見圖10。

這個順序假設談話最好能經歷這四個階段，通常在處理一個新問題時是這樣的。然而，教練對話常常用于推進之前已經討論過或正在進行的任務或流程。 在這種情況下，教練對話可以從任意一個階段開始，也可以在任意一個階段結束。GROW模型之所以如此有效，原因之一就在于其框架。2.GROW模型的關鍵成功運用GROW模型的關鍵在于，首先要花足夠的時間探索目標(G)，直到被教練者設定出一個既鼓舞人心又具有挑戰性的目標，然后根據你的直覺，靈活地推進后續步驟，必要時甚至要重新審視目標。1步: 你的目標是什么通過了解終極目標、績效目標和過程目標，識別并明確目標類型。 深人理解主要目標和抱負。 明確本輪教練對話期望達成的結果。2步: 現狀是什么?就目前已采取的行動評估當前的狀況。 闡明先前采取行動所產生的結果和影響。 深人了解目前阻礙或限制進展的內心障礙和瓶頸。3步: 你有哪些選項找出各種可能性和備選方案。 概述并審視推動進展的多種策略。4步: 你想要做什么幫助梳理學習收獲，并探討做出哪些改變以達到最初設定的目標。 總結并制訂行動計劃，落實已確定的步驟。 勾勒出未來可能遇到的障礙。 思考如何持續達成目標，以及可能需要的支持與發展。 評估對約定行動的承諾度。 強調將如何確保對目標的責任承擔和最終達成。 在《高績效教練（原書第6版）》附錄B“教練問題工具包”的問題包5中，可以找到GROW模型每個階段的示例問題。書中也依次深人探討GROW模型的每一個步驟，以及能在其中最有效地提升覺察和責任感的那些問題。

三、領導者的特質：從管理到引領

未來的領導者需要具備價值觀、愿景，彰顯本色、敏捷，內在一致和目標明確。

未來的領導者應該踏上屬于自己的個人發展之旅，讓領導者的稱號實至名歸。我們生活在一個追求即時滿足的世界，但具備領導的特質不能一蹴而就，領導特質也無法輕易獲得。

接下來著重探討所有領導者共有的、與當下尤為相關的關鍵特質。

1.價值觀

首先是價值觀，這里指的是個人價值觀，而非公司價值觀。

很多人，尤其是有宗教信仰的人，普遍認為價值觀源于宗教，沒有宗教就沒有價值觀。

這種觀點是錯誤的，有很多人沒有宗教信仰，即便不是無神論者，也是不可知論者，但他們依然展現出堪稱典范的價值觀。深層的原因是，我們真正的價值觀源自內心深處，從本質上說，這些價值觀是共通的。

在個人發展的較低層次(遺憾的是，目前大多數人都處于這一層次),人們只是模糊地感知到內心的價值觀，在遭遇危機時，這些價值觀可能會突然顯現。多數時候，它們被父母、社會和文化的影響層層掩蓋。

企業內部犯罪的嚴重程度以及純粹的貪婪行徑證實了一些位高權重之人缺乏足夠的成熟度或心理發展水平，以至于他們無法意識到自己內心深處更崇高的價值觀，更不用說以這些價值觀來指引自己的生活了。

在商業環境中，如果這種風氣只引導人們關注財務指標而非社會或環境，那就是在鼓勵他們隨波逐流。股東，尤其是機構股東，期望并要求獲得財務回報，而非從人文角度衡量的回報。

這是舊有的模式、舊有的思維方式，對于越來越多更成熟、受價值觀驅動的人來說，這種方式已不可持續，也無法被接受。這些人才是未來的領導者，如果我們關心子孫后代的生存，只有他們才是我們能夠接受或支持的領導者。

訓練有素的專業教練能夠通過多種方式，深入被教練者的潛意識層面，幫助有抱負的領導者發掘自身的價值觀及其他重要特質。通過教練對其過往生活和興趣的探索，能夠發現一種思考模式，之后基于這一模式進一步打磨細化并予以拓展。

2.愿景

領導者必須具備的第二個關鍵特質是廣闊且深刻的愿景。由于競爭日益激烈、不確定性增加，企業領導者很容易只盯著財務目標。他們仿佛被數字蒙蔽了雙眼，無法將目光從電腦屏幕上移開，更別說看看外面的世界。

有多少領導者會考慮自己的決策對子孫后代的影響?會考慮這個決策是延續了舊有模式，會導致環境持續惡化或社會不公，還是會帶來積極的改變?

不言而喻，領導者應該具備長期視角，哪怕僅從財務角度考慮。但在高層頻繁更替、每次達成目標就能獲得高額獎金的職場環境中，領導者的選拔也往往取決于其能達成立竿見影的財務目標，而非具備長期視角。愿景作為一種領導特質，已被貶低和忽視，這可能會引發更為嚴重的后果。

過去，雖然創新與突破確實源于看待問題的不同視角或更廣闊的視野，但事實上，領導者的視野大多較為狹隘和局限。當今世界緊密相連，通信即時，整體系統思維已成為必要，未來視角更是不可或缺。這會成為個人成長與深化的產物。

那么，愿景究竟是什么呢?它分為兩個部分。

第一部分是“構想”與夢想的能力，即在不受傳統束縛的情況下，為自己期望的長期目標創造一個清晰而大膽的圖景。這既包括在時間跨度上的深度，也涵蓋在整體系統思維層面的廣度，使得領導者能夠突破界限與構想建立聯系。

愿景的第二部分是能夠將這一構想以一種激勵他人的方式傳達出去的能力，即成為“有遠見”。領導者正是通過對愿景的傳達以及由此產生的激勵，才會贏得追隨者，畢競沒有追隨者，何談領導者呢?

3.本色

接下來一個至關重要的領導特質是本色：即一個人展現出真實的自我，且在他人面前也毫不畏懼地展現自我。

本色示人是一段永無止境的旅程。這意味著要從父母、社會和文化的束縛中解脫出來，摒棄在成長過程中積累的錯誤信念與假設。

這還意味著要讓自己從恐懼中解脫出來：對失敗的恐懼、對與眾不同的恐懼、對看起來愚蠢的恐懼、對他人看法的恐懼、對被拒絕的恐懼，以及諸多以自我為中心的恐懼。

每當教練幫助被教練者應對一個小挑戰時，讓他們對此有更多的覺察并承擔起責任，也是在幫助他們更加熟悉如何展現“自我”的特質；換句話說，就是讓他們更頻繁地從“自我”的狀態出發去生活，在更多時候活得更加真實。

這種轉變并非一蹴而就的，也不是接受幾次教練就能實現的。它是堅定投人和堅持不懈的成果，或許還會經歷偶爾的“靈魂暗夜”，但與能夠在大部分時間里做“自我”、做真實的自己所帶來的益處相比，這只是一些小小的代價。

從那個狀態出發，才能去引領他人。那是一種全然的本色，它與卓越的價值觀和愿景并肩而立。

4.敏捷

另一個至關重要的領導特質是敏捷。鑒于當今世界的不確定性和快速變化，具備靈活應變、改變、創新以及放棄的能力至關重要。新狀況出現時，愿意迅速改變方向，這在未來很可能成為生存的必要條件。我們必須強調，這并非要在個人價值觀或真實的“我”的層面重塑自我。

敏捷源于個人成長的兩個方面。一是擺脫父母、社會和文化的束縛以及陳舊的信念與假設，二是消除恐懼，尤其是對未知的恐懼，這種恐懼會阻礙你接受改變。未知包含諸多方面，如未知領域、他人無法預測的反應，以及整個系統中不可預知的后果。

“敏捷”這個詞讓人聯想到年輕和活力。大家普遍認為，隨著年齡增長，我們的敏捷性會下降，在一定程度上確實如此。身體的每一塊肌肉或關節都需要鍛煉才能保持柔韌，我們的思維也是如此。

通常從30歲左右開始，隨著年齡增長，我們會陷入無數微小的習慣模式。總是去同一個度假地點，喝同一種酒，在同一天購物，穿同樣的衣服，走同樣的上班路線，在同一家餐廳點同樣的菜，說同樣的話、有同樣的反應——這些都是僵化的例子。

試試看，做點兒不一樣的事。通過這種方式，你既能鍛煉思維的敏捷性，很可能也能鍛煉身體。你會發現，以不同方式做事，你也能很好地應對。

畢竟，習慣是為了避免恐懼而進行的安全性重復行為。打破習慣能開辟新的途徑，讓生活更有趣，開啟新發現的大門，結識新朋友，讓你成為一個更有趣的人，甚至可能讓你喜極而泣。

有些人可能一開始覺得在工作場所以外嘗試更容易，但同樣的原則也適用于工作之中。

5.一致性

在商業領域，一致性通常是指董事會成員或團隊為實現某個目標或遵循商定的工作方式，而達成的一致。這種外在的協調確實很重要，但更重要的是領導者內在的一致，沒有這種內在一致，外在協同就難以實現。那么，什么是內在一致呢?

內在一致指的是我們不同子人格之間的一致性。如果領導者在做重大決策時內心產生沖突，后果可能會很嚴重。

例如，在收購或股份改制等情況中，第一種選擇可能會給決策者帶來個人利益；第二種選擇可能給領導者帶來少許個人利益，卻能為企業及其客戶帶來更好的長期利益；第三種選擇是對社區、社會和環境更有益。

在領導者明確解決內心沖突之前，對于自己選擇的方案，他們也無法全身心投人。這種選擇取決于他們最看重什么，或者說取決于他們的價值觀。

當你或你的子人格持有不同價值觀時，做決策就變成了在內心圍繞價值觀的斗爭。隨著內心的成長，你所看重的東西會發生變化，更確切地說會得到拓展，這種內心沖突是你走向成熟的自然結果。

當團隊成員有不同的目標時，團隊的效率和效果就遠不如目標一致時那么高。這并不全是壞事。團隊中的不同觀點能夠引發有益的討論，產生綜合多方視角的結果。一旦討論結束，每個人都要致力于已達成共識的決策。

個人也是如此，或者更確切地說，在個人內心也應如此。任何渴望成為領導者的人都需要培養內在一致性。如果做不到這一點，別人會覺得他像患了精神分裂癥，摸不透他的立場——不知道自己面對的究竟是怎樣的一個人。

有時，領導者自身或其他人都無法察覺到其缺乏一致性的原因及程度，在他人眼中，他們顯得反復無常不可靠、不值得信任，或者不真實。看看當下的企業和政治領袖們，就不難發現這個問題有多么顯而易見和普遍。

這其實并不奇怪，我們或多或少都存在這個問題。這是人類生存狀態的一部分，如果能得到更廣泛的了解和接受，在養育子女、教育以及技能培訓過程中，這個問題在很大程度上能夠得到緩解。

6.未來的領導者

未來的領導者需要具備價值觀和愿景，做到真實、敏捷、內在一致，再加上覺察、責任感、自信以及良好的情商，就構成了強大的領導者特質組合。

這些要素都是內生的、自然形成的，沒有外在強加的因素。事實上，它們就在你內心深處，等待被挖掘。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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