于東來退休幕后：3 年放權(quán)，永不上市，接班人須60歲退休

作者|當(dāng)寧

于東來要退休了。

圖片來源：于東來個(gè)人社交媒體

2026年2月11日下午，河南胖東來商貿(mào)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長于東來通過個(gè)人社交平臺輕飄飄地發(fā)了一條重磅消息：過年后正式退休、轉(zhuǎn)為顧問、胖東來工作由胖東來決策委員會(huì)主持！

這樣一條非正式的、沒有紅頭文件、甚至連標(biāo)點(diǎn)符號都很隨意的消息，卻一石激起千層浪。

圖片來源：中國食品安全網(wǎng)

有人說，他這是急流勇退。也有人評價(jià)說他只是說說，遲早還是會(huì)復(fù)出。

這一決定并非一時(shí)興起，而是鋪墊已久的“功成身退”。

天眼查信息顯示，于東來仍保留董事長職務(wù)和69.96%的絕對控股權(quán)，但不再參與日常運(yùn)營，決策委員會(huì)由宋占偉、馮延軍等內(nèi)部培養(yǎng)的核心骨干組成，實(shí)行輪值管理。

這場看似突然的轉(zhuǎn)身背后，藏著一場持續(xù)三年的制度革命。

這不是于東來第一次提到退休。

2023年6月16日，在杭州舉行的一次行業(yè)大會(huì)上，胖東來董事長于東來首次通過舞臺對話的方式亮相，并透露自己要退休了。

他說：“上次我們出去的時(shí)候，我說我退休了，然后把精力用在量力而行地去建設(shè)、傳播生活的理念方面，企業(yè)經(jīng)營80%放手了，在財(cái)務(wù)、后勤方面給他們做一些服務(wù)，在大的方面做一些監(jiān)測，這樣我覺得他們能更好地成長。”

為了真正放權(quán)，于東來推進(jìn)了決策委員會(huì)的搭建。

根據(jù)公開資料顯示，于東來的兒子于博文自2010年3月加入胖東來，曾在2019年員工大會(huì)上露面發(fā)言，早期負(fù)責(zé)影院業(yè)務(wù)。但從工商信息來看，不同于持有股份的家族成員于東明、于娟，于博文并未持有公司股份，也不在集團(tuán)高管名單中。也就是說，于東來目前并沒有“二代接班”的想法，放棄了家族傳承，選擇了將具體經(jīng)營交由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。

同時(shí)，于東來也沒有指定具體的接班人，而是選擇了輪值管理制度，從門店管理層的按天輪值，到集團(tuán)總經(jīng)理的按季度輪值。

輪值總經(jīng)理的主要工作職責(zé)及內(nèi)容包括文化建設(shè)及推進(jìn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、資源協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營指導(dǎo)以及其他日常工作。自主決策，非必要不上報(bào)，上報(bào)對象為上一任輪值人員。

圖片來源：胖東來官網(wǎng)

店助、處長、科長等中層管理職位都是經(jīng)過公開演講競聘上崗，演講內(nèi)容包含對企業(yè)文化的理解、工作能力分享以及工作規(guī)劃，競聘者民主評議總支持率80%及以上為合格。整個(gè)競聘流程都在公共文檔中展示，保證公平公開，將“愛、自由、分享”的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的規(guī)則體系。

圖片來源：胖東來官網(wǎng)

就在官宣退休次日，于東來再次通過個(gè)人社交平臺明確了胖東來的長期戰(zhàn)略：

“1.胖東來永遠(yuǎn)堅(jiān)定學(xué)校的性質(zhì)！向社會(huì)分享追求學(xué)習(xí)研究的科學(xué)先進(jìn)的生活理念和各方面的技術(shù)，盡力帶動(dòng)更多人輕松健康美好的生活；

2.無論將來什么時(shí)候，胖東來的最高管理層六十歲前必須退出權(quán)力崗位，保持團(tuán)隊(duì)的年輕化和活力；

3.胖東來是學(xué)校性質(zhì)，所以永不上市！

4.胖東來完成己規(guī)劃樣本目標(biāo)、停止企業(yè)發(fā)展規(guī)模！”

這四條戰(zhàn)略，不僅是對“制度比個(gè)人更靠譜”的再次印證，更將于東來的退休從一次個(gè)人選擇，升華為胖東來“學(xué)校化”治理模式的必然結(jié)果——他自己正是這條60歲退出權(quán)力崗位規(guī)則的首個(gè)踐行者，用行動(dòng)證明，胖東來的傳承早已超越個(gè)人，成為寫進(jìn)企業(yè)基因的剛性約束。

2025年3月，永輝超市供應(yīng)商大會(huì)在許昌召開，于東來在現(xiàn)場透露退休后的夢想：“在路邊打打牌，贏個(gè)汽水，晚上開開心心回家。”

這句話的背后，是此時(shí)的決策委員會(huì)已完成關(guān)鍵的“試水溫”。

天眼查工商信息顯示，2025年11月，于東來不再兼任胖東來總經(jīng)理職務(wù)，僅保留董事長和經(jīng)理職務(wù)，日常運(yùn)營完全交由決策委員會(huì)打理。

同年同月，胖東來銷售額已突破200.35億元，超市業(yè)態(tài)以109.1億元領(lǐng)跑，另外還持有41億元無貸現(xiàn)金儲(chǔ)備。

根據(jù)媒體報(bào)道，胖東來13家門店員工約8300人，帶動(dòng)許昌和新鄉(xiāng)就業(yè)1.8萬人。員工交完社保后月均工資9886元，店長平均月薪78058元。

除了物質(zhì)激勵(lì)，胖東來還建立了完善的人格尊嚴(yán)保護(hù)體系，2024年12月發(fā)布的《侵犯人格尊嚴(yán)的處理及補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)》明確，員工遭受呵斥、謾罵等精神傷害可獲5千到1萬元補(bǔ)償，身體傷害補(bǔ)償1萬元起步。根據(jù)胖東來官方社交媒體的公示，2025年1月1日-10月31日共計(jì)33例員工被侵犯人格尊嚴(yán)的案例，總補(bǔ)償金額達(dá)359000元。

圖片來源：胖東來官方旗艦店社交媒體截圖

對于消費(fèi)者而言，這種制度保障帶來的是服務(wù)的穩(wěn)定性。

胖東來官方抖音賬號曾發(fā)布多條服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)科普視頻，明確員工擁有200元以內(nèi)自主處理消費(fèi)糾紛的權(quán)限，無需層層上報(bào)，且“無理由退換、不滿意必賠付”為全國所有門店統(tǒng)一執(zhí)行的底線要求。

這種“以消費(fèi)者為中心”的理念成為所有門店的統(tǒng)一規(guī)范。本地消費(fèi)者表示：“不管誰在管理，胖東來的服務(wù)始終在線，這就是我們一直信任它的原因。”

即便退休后轉(zhuǎn)為顧問，于東來的角色也被嚴(yán)格界定在“戰(zhàn)略指導(dǎo)”而非“日常干預(yù)”。據(jù)內(nèi)部人士透露，他每月僅參加1次決策委員會(huì)的戰(zhàn)略會(huì)議，只聚焦方向?qū)用娴挠懻摚龅綀F(tuán)隊(duì)請教具體問題時(shí)，常會(huì)反問“你們的制度怎么規(guī)定”，倒逼團(tuán)隊(duì)依賴規(guī)則而非個(gè)人權(quán)威。

于東來曾公開表示：“胖東來愿意無私分享，希望更多企業(yè)能讓員工幸福、造福社會(huì)。”但現(xiàn)實(shí)是，即便他親自下場幫扶，模仿者仍難以復(fù)制其成功，永輝超市的“胖改”就是典型。

2024年5月，連續(xù)四年虧損的永輝超市向于東來發(fā)出求助，邀請其團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)全國315家核心門店的調(diào)改。

此次合作被市場寄予厚望，于東來團(tuán)隊(duì)駐場深圳門店，引入胖東來的自有品牌和運(yùn)營模式，8家試點(diǎn)店曾實(shí)現(xiàn)單月盈利，推動(dòng)永輝股價(jià)三連漲停。

但好景不長，2026年1月永輝披露的業(yè)績預(yù)告顯示，2025年公司預(yù)虧21億元，全年關(guān)店381家，“胖改“未能扭轉(zhuǎn)虧損局面。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝2025年三季報(bào)凈利潤為-7.96億元，歸母凈利潤-7.10億元，經(jīng)營壓力持續(xù)加大。

于東來在內(nèi)部交流中曾直言不諱地指出問題核心：“永輝要規(guī)模、要短期利潤，而胖東來的根是‘不計(jì)成本的長期主義’，土壤不一樣，種子長不出同樣的果。”

這種“土壤差異”體現(xiàn)在兩個(gè)關(guān)鍵層面：

其一，胖東來擁有41億元無貸現(xiàn)金儲(chǔ)備，無上市業(yè)績壓力，能夠容忍制度培育的“慢周期”；而永輝作為上市公司，需向股東兌現(xiàn)季度利潤，無法承受“福利提升先于營收增長”的陣痛。

其二，胖東來的區(qū)域深耕模式與永輝的全國性布局存在基因沖突，前者近30年聚焦許昌、新鄉(xiāng)兩地，形成“高復(fù)購+低獲客成本”的壁壘，后者則受多層級組織架構(gòu)和跨區(qū)域管理難題拖累。

永輝的困境并非個(gè)例，在連鎖零售行業(yè)，“復(fù)制胖東來”早已成為一場集體迷思。不少企業(yè)試圖通過模仿胖東來的福利政策和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)突圍，但大多陷入“抄得走政策，抄不走生態(tài)”的困境。

模仿者往往只關(guān)注表面政策，卻忽略了胖東來制度與利益的深度綁定：95%的利潤用于員工分配并非孤立政策，而是與員工議會(huì)、案例培訓(xùn)、民主決策形成閉環(huán)——員工參與規(guī)則制定，福利保障無后顧之憂，進(jìn)而主動(dòng)踐行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這種生態(tài)鏈無法通過單一政策堆砌實(shí)現(xiàn)。

“可以說是于東來的個(gè)性特質(zhì)塑造了胖東來的基因。”河南省商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長姜東輝接受媒體采訪時(shí)表示，“舍棄家族產(chǎn)業(yè)利益最大化，而通過均貧富和愛的理念激發(fā)職場忠誠度；拒絕單品牌規(guī)模崇拜，而強(qiáng)調(diào)理念共享和模式復(fù)制幫扶同行，釋放向善深耕的長期主義；舍棄零和博弈與資本擴(kuò)張，而著力構(gòu)建和諧共生的全新商業(yè)生態(tài)……這種類似于“傳道”的經(jīng)營模式，缺乏個(gè)人魅力是不可想象的。”而此次交接由決策委員會(huì)主導(dǎo)經(jīng)營，絕非個(gè)人生涯的句點(diǎn)，而是企業(yè)文化的接力。

實(shí)際上，于東來本人從未將其模式包裝為“可復(fù)制的模板”。

他在2025中國超市調(diào)改大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“做企業(yè)是社會(huì)責(zé)任、社會(huì)價(jià)值，不只是為了滿足家族私利和體現(xiàn)身價(jià)，企業(yè)的價(jià)值就是員工的幸福。”

這種價(jià)值觀的傳遞，遠(yuǎn)比具體政策的復(fù)制更難。

于東來退休后，所有人最關(guān)心的一個(gè)問題是：沒有了于東來，胖東來還是胖東來嗎？

“福利政策都寫進(jìn)公司章程了，不是于總一句話的事。”面對“后于東來時(shí)代”的不確定性，堅(jiān)守胖東來的老員工表達(dá)了信心。

這種信心并非盲目樂觀，而是基于制度的剛性保障——員工稅后月均9000元、40天年假、人格尊嚴(yán)保護(hù)等核心政策，均已通過公司章程和官方公示固化，具備不可隨意變更的法律效力。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，胖東來的核心優(yōu)勢仍在持續(xù)強(qiáng)化。單店超50億的銷售額這種區(qū)域市場的絕對優(yōu)勢，短期內(nèi)難以被競爭對手撼動(dòng)。同時(shí)，扎實(shí)的現(xiàn)金儲(chǔ)備為企業(yè)提供了充足的安全墊，使其能夠在行業(yè)波動(dòng)中保持戰(zhàn)略定力，無需為短期盈利壓力犧牲長期價(jià)值。

但挑戰(zhàn)同樣不容忽視，而中國民企普遍面臨的“交班困境”，更讓胖東來的制度接力顯得尤為珍貴。

海底撈的“二次掌舵”故事就是典型：2022年，創(chuàng)始人張勇宣布退出CEO職位，將管理權(quán)交給跟隨自己多年的楊利娟，試圖完成從“個(gè)人主導(dǎo)”到“職業(yè)經(jīng)理人治理”的轉(zhuǎn)型。

但市場很快給出反饋，2022年海底撈年報(bào)顯示凈利潤虧損41.26億元，全年閉店超300家，裁員規(guī)模達(dá)萬人級別。業(yè)績壓力下，張勇于2023年不得不重新回歸核心管理崗位，這場看似平穩(wěn)的交接最終以“創(chuàng)始人復(fù)歸”收場，暴露了企業(yè)對創(chuàng)始人個(gè)人決策的深度依賴。

格力電器的“接班人迷局”則持續(xù)了更久。董明珠早在2001年就公開表示“當(dāng)總經(jīng)理那天就開始培養(yǎng)接班人”，但二十多年過去，接班人換了一茬又一茬，從早期的潛在人選到2025年新聘任的總裁張偉，格力的核心話語權(quán)始終牢牢掌握在董明珠手中。

2025年4月，71歲的董明珠連任格力董事長，雖不再兼任總裁，但市場普遍認(rèn)為，新一屆管理團(tuán)隊(duì)仍需在其戰(zhàn)略框架下開展工作，“董明珠依賴癥”并未真正破解。這種對個(gè)人權(quán)威的依賴，正是許多民企傳承的共同痛點(diǎn)。

對比之下，胖東來的制度設(shè)計(jì)恰恰針對性地解決了這些問題，但新的考驗(yàn)仍在前方。

首先是決策效率的平衡問題，輪值制在保障民主決策的同時(shí)，能否應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷、突發(fā)公共事件等緊急情況？有資深從業(yè)者指出，創(chuàng)始人往往具備快速拍板的魄力，而決策委員會(huì)的集體決策可能面臨“議而不決”的風(fēng)險(xiǎn)，這需要在制度中設(shè)置更清晰的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制。

其次是理念傳承的細(xì)節(jié)損耗。于東來的個(gè)人魅力和精神穿透力，是胖東來文化的重要組成部分，這種“人治”層面的影響力，能否完全通過制度轉(zhuǎn)化，有消費(fèi)者已經(jīng)開始擔(dān)憂：“未來會(huì)不會(huì)為了業(yè)績，悄悄縮短退貨期限或降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)？”雖然核心政策有剛性保障，但服務(wù)細(xì)節(jié)的溫度、員工主動(dòng)性的激發(fā)，仍可能受到管理層更迭的影響。

最后是戰(zhàn)略堅(jiān)守的考驗(yàn)。隨著胖東來的品牌影響力擴(kuò)大，資本拋來橄欖枝是大概率事件，面對“估值500億”的誘惑，決策委員會(huì)能否守住“不上市、不加盟”的底線？于東來曾多次強(qiáng)調(diào)，上市會(huì)讓企業(yè)陷入業(yè)績焦慮，加盟會(huì)稀釋服務(wù)品質(zhì)，但新團(tuán)隊(duì)在面對發(fā)展壓力時(shí)，是否會(huì)動(dòng)搖這一核心戰(zhàn)略，仍有待觀察。

對于這些懸念，利益相關(guān)方的態(tài)度呈現(xiàn)分化。

員工群體更關(guān)注福利政策的穩(wěn)定性，消費(fèi)者聚焦服務(wù)體驗(yàn)的一致性，而行業(yè)則將其視為中國民企傳承的“試驗(yàn)田”。

“樹欲靜而風(fēng)不止，在此背景下，可以說于東來的時(shí)代遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，也不存在所謂的‘后于東來時(shí)代’，”姜東輝說，于東來個(gè)人的精神和理念，早已深入胖東來的團(tuán)隊(duì)骨髓，形成成熟的企業(yè)文化基因。

從更廣闊的行業(yè)視角來看，胖東來的探索具有重要的示范意義。

當(dāng)前，中國連鎖零售行業(yè)正面臨兩大痛點(diǎn)：一是創(chuàng)始人依賴癥，許多企業(yè)在創(chuàng)始人退休或突發(fā)狀況后陷入混亂，就像海底撈和格力所經(jīng)歷的那樣；二是規(guī)模崇拜導(dǎo)致的發(fā)展失衡，盲目擴(kuò)張引發(fā)盈利下滑、服務(wù)縮水。

胖東來用近30年的實(shí)踐證明，拒絕上市、不搞加盟、聚焦區(qū)域深耕，同樣能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，這種“慢就是快”的長期主義，為行業(yè)提供了另一種發(fā)展路徑。

“60歲了，為了科學(xué)先進(jìn)的發(fā)展模式、讓年輕人勇敢承擔(dān)使命，正式退休。”

于東來在官宣文中的這句話，道出了創(chuàng)始人的終極修行——不是永遠(yuǎn)站在舞臺中央，而是搭建讓團(tuán)隊(duì)成長的平臺。他的退休，不是胖東來時(shí)代的結(jié)束，而是制度文明時(shí)代的開始。

當(dāng)“于東來”的名字不再是胖東來的核心標(biāo)簽，這家企業(yè)能否用制度和文化續(xù)寫神話？這個(gè)問題的答案，不僅關(guān)乎胖東來的未來，更關(guān)乎中國民企傳承的方向。

但無論結(jié)果如何，于東來已經(jīng)用他的實(shí)踐告訴我們：做企業(yè)的最高境界，是讓企業(yè)在沒有創(chuàng)始人的情況下，依然能堅(jiān)守初心、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。而這，正是每個(gè)創(chuàng)始人都應(yīng)追求的終極修行。