為什么很多大廠老兵，打不了資源匱乏的“窮仗”？聊聊存量與增量

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

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前段時間，我的一位創業客戶跟我吐槽了他最近的一場面試。

他正在為一個從零到一的創新業務招負責人。來面試的，是一位從頭部大廠出來的老兵，履歷極其光鮮。

在面試的前半個小時里，我的客戶聽得很心動，他緊接著問了一個非常現實的問題：如果現在你加入我們，預算只有你以前的十分之一，也沒有以前那種成熟的中臺配置，你會怎么破局？

但這位大廠老兵并沒有慌亂，而是迅速拋出了大量高級詞匯：戰略定力、品牌風險、中臺賦能等等。他講得很體面，邏輯也很嚴密。但我的客戶在心里默默給他畫了個叉。

客戶告訴我：他沒有錯，但他說的那些，全是建立在公司已經很有錢、系統已經很完善的前提下。他只能打富裕的仗，打不了窮仗。

聽完這個故事，我并不覺得意外。這位候選人無疑是優秀的，但他只是得了一種很多職場老兵都會得的職業病：

把平臺的存量，當成了自己的增量。

02

在職場上，我們經常會看到一種奇怪的現象：那些帶著一身光環、經驗極其豐富的老兵，一旦被放到一個需要開疆拓土、或者一窮二白的新項目里，往往會水土不服，甚至死得很難看。

為什么？因為他們被自己的經驗詛咒了。

在大廠或者成熟企業里，一個人能成事，往往是因為他踩在了一個巨大的存量底座上。這里有現成的品牌背書，有充沛的預算，有完善的供應商體系。

在這個環境里待久了，人會形成一種存量邏輯的思維慣性。

存量邏輯的核心是優化和分配。他們思考的是如何把 1000 萬的預算花出 1200 萬的效果，如何通過復雜的流程管理讓幾百號人不出錯。

這在平穩期是極其寶貴的資產。但在變革期，或者面對一個需要從零到一的新項目時，這種思維就成了最大的阻礙。

因為新項目沒有存量可以讓你分配。它需要的是增量邏輯。

增量邏輯的核心是無中生有。它要求你即使在資源極度匱乏的情況下，也能通過對業務本質的理解，找到那個撬動增長的支點。

老兵們搞不定新項目，不是因為他們不夠聰明，而是因為他們過去越成功，路徑依賴就越深。當抽走他們賴以生存的資源底座時，他們的操作系統就死機了。

03

為什么這些老兵會死機？

作為一名PCC教練，我在做高管教練轉型時，經常需要處理這種卡殼。很多人覺得，這些老兵是思想僵化，或者是放不下大廠的架子。

如果往深了看，這是一種極其深層的恐懼。

當一個人習慣了用一套成熟的體系去打仗時，這套龐大的存量系統就成了他的舒適區和鎧甲。他閉著眼睛都知道流程該怎么走，報告該怎么寫，風險該怎么規避。這些熟悉的要素，構成了他職場價值的全部證明。

而現在，你讓他拋棄這套打法，去搞一個沒有預算、沒有歷史參考的新東西。這就等于剝奪了他的安全感，把他脫光了扔到雪地里。

那位候選人反復強調的正規打法、品牌風險，并不是在提供客觀的商業建議，而是在拼命捍衛自己的心理防線。

因為他害怕，一旦離開那個龐大的系統，自己可能什么都不是。

04

如果一個老兵從大廠出來，面對一個一窮二白的新環境時，到底該怎么破局？

我有三個非常具體的建議：

首先，放棄完美主義，尋找最小存活閉環。打富裕仗的習慣是先搭中臺、搞基建、鋪品牌，追求全戰線推進。但打窮仗沒有這個命。別管流程完不完美，別管SOP規不規范，用最糙的方法跑通一個能自我造血的最小閉環，這是生存的第一步。

其次，從資源分配者，退回弄臟雙手的執行者。在大廠，高管的核心能力是分錢、分人、定目標。但在新項目里，你沒有千軍萬馬可以指揮。找回你在基層摸爬滾打時的街頭智慧，重新弄臟雙手，是找回商業體感最快的方式。

最后，扒下自己身上的偶像包袱。很多老兵死要面子，覺得粗糙的項目推出去，會砸了自己前大廠大拿的招牌，但這只是一種幻覺。既然已經從零開始，就不要怕被嘲笑，不要怕丟臉。接受試錯，接受失敗，把名片上的頭銜徹底撕掉。

對于習慣了打富裕仗的老兵來說，比積累經驗更迫切的，是卸載經驗。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

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