我是藍華峰,這是我的【職場教練手記】。
在這里,我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話,陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧,看見困境背后的心智模式,找到不止于術的成長路徑。
01
前段時間,我的一位創業客戶跟我吐槽了他最近的一場面試。
他正在為一個從零到一的創新業務招負責人。來面試的,是一位從頭部大廠出來的老兵,履歷極其光鮮。
在面試的前半個小時里,我的客戶聽得很心動,他緊接著問了一個非常現實的問題:如果現在你加入我們,預算只有你以前的十分之一,也沒有以前那種成熟的中臺配置,你會怎么破局?
但這位大廠老兵并沒有慌亂,而是迅速拋出了大量高級詞匯:戰略定力、品牌風險、中臺賦能等等。他講得很體面,邏輯也很嚴密。但我的客戶在心里默默給他畫了個叉。
客戶告訴我:他沒有錯,但他說的那些,全是建立在公司已經很有錢、系統已經很完善的前提下。他只能打富裕的仗,打不了窮仗。
聽完這個故事,我并不覺得意外。這位候選人無疑是優秀的,但他只是得了一種很多職場老兵都會得的職業病:
把平臺的存量,當成了自己的增量。
02
在職場上,我們經常會看到一種奇怪的現象:那些帶著一身光環、經驗極其豐富的老兵,一旦被放到一個需要開疆拓土、或者一窮二白的新項目里,往往會水土不服,甚至死得很難看。
為什么?因為他們被自己的經驗詛咒了。
在大廠或者成熟企業里,一個人能成事,往往是因為他踩在了一個巨大的存量底座上。這里有現成的品牌背書,有充沛的預算,有完善的供應商體系。
在這個環境里待久了,人會形成一種存量邏輯的思維慣性。
存量邏輯的核心是優化和分配。他們思考的是如何把 1000 萬的預算花出 1200 萬的效果,如何通過復雜的流程管理讓幾百號人不出錯。
這在平穩期是極其寶貴的資產。但在變革期,或者面對一個需要從零到一的新項目時,這種思維就成了最大的阻礙。
因為新項目沒有存量可以讓你分配。它需要的是增量邏輯。
增量邏輯的核心是無中生有。它要求你即使在資源極度匱乏的情況下,也能通過對業務本質的理解,找到那個撬動增長的支點。
老兵們搞不定新項目,不是因為他們不夠聰明,而是因為他們過去越成功,路徑依賴就越深。當抽走他們賴以生存的資源底座時,他們的操作系統就死機了。
03
為什么這些老兵會死機?
作為一名PCC教練,我在做高管教練轉型時,經常需要處理這種卡殼。很多人覺得,這些老兵是思想僵化,或者是放不下大廠的架子。
如果往深了看,這是一種極其深層的恐懼。
當一個人習慣了用一套成熟的體系去打仗時,這套龐大的存量系統就成了他的舒適區和鎧甲。他閉著眼睛都知道流程該怎么走,報告該怎么寫,風險該怎么規避。這些熟悉的要素,構成了他職場價值的全部證明。
而現在,你讓他拋棄這套打法,去搞一個沒有預算、沒有歷史參考的新東西。這就等于剝奪了他的安全感,把他脫光了扔到雪地里。
那位候選人反復強調的正規打法、品牌風險,并不是在提供客觀的商業建議,而是在拼命捍衛自己的心理防線。
因為他害怕,一旦離開那個龐大的系統,自己可能什么都不是。
04
如果一個老兵從大廠出來,面對一個一窮二白的新環境時,到底該怎么破局?
我有三個非常具體的建議:
首先,放棄完美主義,尋找最小存活閉環。打富裕仗的習慣是先搭中臺、搞基建、鋪品牌,追求全戰線推進。但打窮仗沒有這個命。別管流程完不完美,別管SOP規不規范,用最糙的方法跑通一個能自我造血的最小閉環,這是生存的第一步。
其次,從資源分配者,退回弄臟雙手的執行者。在大廠,高管的核心能力是分錢、分人、定目標。但在新項目里,你沒有千軍萬馬可以指揮。找回你在基層摸爬滾打時的街頭智慧,重新弄臟雙手,是找回商業體感最快的方式。
最后,扒下自己身上的偶像包袱。很多老兵死要面子,覺得粗糙的項目推出去,會砸了自己前大廠大拿的招牌,但這只是一種幻覺。既然已經從零開始,就不要怕被嘲笑,不要怕丟臉。接受試錯,接受失敗,把名片上的頭銜徹底撕掉。
對于習慣了打富裕仗的老兵來說,比積累經驗更迫切的,是卸載經驗。
藍華峰Frank
ICF認證PCC教練
職場教練、高管教練、創始人教練
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