88.5億大單，中國創新藥的“吹哨時刻”

作者 | 跳躍的氫鍵

編輯 | 鄭瑤

2月8日，一則消息引爆醫藥圈：信達生物與禮來制藥再次攜手，雙方圍繞腫瘤及免疫領域多個早期創新藥物達成全球戰略合作。禮來砸下3.5億美元預付款，疊加最高約85億美元的里程碑款，總交易額最高達88.5億美元。

01

十年“七次握手”

一部中國藥企的“進化論”

這是雙方的第七次合作，也是迄今為止合作階段最靠前、框架最深遠的一次。它不僅是一筆巨額交易，更像一個標志性信號——跨國巨頭正以前所未有的決心，將創新的“起點”押注在中國。

從2015年區區5600萬美元的首筆合作，到如今88.5億美元的宏大藍圖，信達與禮來“七次握手”背后是中國創新藥企業如何從“跟跑”到“并跑”，再到被全球巨頭視為“共創未來”的戰略伙伴。

信達與禮來的合作，堪稱中國創新藥國際化的“活教材”。它不是一蹴而就的“大訂單”，而是一部層層遞進、持續升級的進化史。

這張表清晰地揭示了一條升級路徑：從單個產品（License-in/out）到多個管線，從后期開發到早期研發，從市場換技術到技術換市場，最終走向“端到端創新生態”的深度綁定。而支付的，越來越不是某個具體藥品的“購買費”，而是對信達持續、高效產出創新成果的平臺能力的“信任費”。

表1信達與禮來歷次合作信息統計

02

效率革命

中國藥企的“秘密武器”是什么？

跨國巨頭為何愿意持續加注？答案藏在一個被反復驗證的硬核優勢里：中國創新藥企令人咋舌的研發效率與成本控制能力。

這有數據支撐的行業共識。

第一，臨床前研發：快人一步的戰略窗口期。

從確定一個藥物靶點，到篩選出可以進入臨床試驗的候選化合物，這個階段通常耗時漫長、耗資巨大。但中國藥企硬是把時間壓縮到了極致。

數據顯示，從靶點確證到成為臨床前候選藥物，中國創新藥企所花費的時間僅為行業平均水平的二分之一。當國外同行還在實驗室里反復驗證時，中國藥企的候選藥物可能已經準備進入人體試驗。在創新藥研發這場“時間就是金錢，速度就是生命”的競賽中，這短短幾個月到一年的時間差，就是決定性的先發優勢。

圖1中國和行業平均的臨床前研發周期對比（單位：月）

備注：從靶點確證到成為臨床前候選藥物所花費的時間

第二，臨床開發：患者招募的“中國速度”。

藥物進入臨床試驗后，最大的瓶頸之一就是招募足夠數量且符合條件的患者。在這方面，中國擁有得天獨厚的優勢——龐大的人口基數、高度集中的頂尖醫療資源，以及高效的臨床執行體系。

以腫瘤和代謝疾病領域為例，國內藥企將候選分子從I期臨床推進到注冊臨床所耗費的時間，比海外藥企要縮短約25%至55%。在一些熱門賽道如代謝疾?。ㄌ悄虿　⒎逝职Y）的臨床試驗中，中國的患者招募速度甚至可以達到全球平均水平的將近9倍。

圖2早期臨床研發周期比較-以典型領域為例（單位：天）

第三，研發成本：難以比擬的“性價比”。

速度快的另一面，是成本的大幅降低。有分析指出，在中國完成相同階段的臨床試驗，成本可能僅為歐美的三分之一到二分之一。這背后是更低的科研人力成本、成熟且高效的CRO/CDMO（研發生產外包）產業鏈，以及相對較低的臨床運營費用。

效率+成本，構成了中國創新藥企參與全球競爭的兩把“尖刀”。對于禮來這樣的跨國藥企而言，與中國伙伴合作，意味著可以用更少的錢、更短的時間，驗證更多的藥物概念，極大提高研發的成功率和投資回報率。這就不難理解，為何合作會不斷前移——從“買成品”到“包工包料”，再到如今直接投資“研發工廠”的未來產能。

03

繁榮下的隱憂

市場，中國藥企的阿喀琉斯之踵？

然而殘酷的現實是，極高的研發效率，并不能直接兌換成一個全球性的制藥巨頭。因為創新藥的最終價值，需要在廣闊的市場中變現。

雖然中國已是全球第二大醫藥市場，規模巨大。但與孕育了輝瑞、默沙東、諾華等千億美元市值巨頭的美國市場相比，尤其是支撐尖端創新的“創新藥市場”部分，差距仍然顯著。

根據IQVIA的報告，2024年，中國全部原研品牌藥（包括進口藥和國產創新藥）的市場總規模約為514.6億美元。這個數字是什么概念？它僅相當于一家中等規?？鐕幤笠荒甑臓I收。

圖32025年跨國藥企銷售額TOP10統計（單位：億美元）

更關鍵的結構性問題是：支付體系。一個無法提供足夠商業回報的本土市場，如何培育出能夠與全球巨頭同臺競技的跨國藥企？

目前，中國創新藥最大的支付方仍然是國家基本醫療保險。醫保基金秉持“保基本”的原則，通過談判，極大提高了創新藥的可及性，功不可沒。

但單一支付主體的支付能力和意愿終究是有限的。面對一些年治療費用高達數十萬甚至上百萬的突破性療法，醫保基金面臨巨大壓力。即便我國已經開始逐步推進商業醫療保險創新藥目錄，但是品種少、落地難等因素依然制約著多元支付體系的發展。

04

破局之路

以內循環之“強”，鑄雙循環之“通”

要解答上述問題，不是要放棄國內市場去“純出?！保乔∏∠喾矗罕仨毷紫劝褔鴥仁袌龅摹皟妊h”做大、做強、做活，形成堅實的基石，才能更有力地推動“國內國際雙循環”。

做大內循環的關鍵，在于構建真正的創新藥“多元支付體系”，讓市場機制在資源配置中發揮更大作用。

這不是要削弱基本醫保的作用，而是在其堅實保障的基礎上，讓商業健康保險真正成為“第二支柱”。

當中國的患者能夠通過“醫保?；?、商保選優質、個人為特需”的多元渠道，用得上、用得起最前沿的藥品時，一個龐大、健康、有支付能力的創新藥內需市場才會真正形成。

這個強大的內循環，將產生三重積極效應：

①哺育創新：為本土藥企提供更可持續的研發資金和更清晰的價值信號，鼓勵它們做真正的源頭創新。

②驗證價值：龐大的臨床應用和數據積累，將成為中國創新藥走向全球時最硬核的“推薦信”。

③吸引全球：一個繁榮、規范、支付多元的市場，將吸引全球頂尖的醫藥創新資源匯聚中國，形成正向循環。

05

結語

回望信達與禮來的七次合作，它早已超越了一樁簡單的生意。它是一面鏡子，映照出中國醫藥創新從篳路藍縷到自信開放的完整歷程；它也是一個路標，指向了中國藥企在全球產業分工中，從“效率貢獻者”向“價值創造者”躍遷的未來之路。

這場合作啟示我們：中國醫藥創新的比較優勢，已經從低成本的“制造效率”，升級為高價值的“創新效率”。

下一步我們要做的，就是將這種“創新效率”的優勢，通過一個更加強大、更加成熟的國內市場，以及更加暢通、更加對等的國際雙循環，充分兌現為產業的話語權、企業的競爭力和患者的福祉。

88.5億美元，是一個里程碑，更是一個新起點。信達與禮來的故事，也是所有中國創新藥企的故事。當效率革命遇上市場變革，一個屬于中國醫藥創新的黃金時代，正呼之欲出。

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