上海小南國被曝集體閉店、股價大跌，為何撐不下去了？

要知道，有個概念是很坑人的，叫做高端中式菜肴正餐服務(wù)連鎖餐廳。這個概念之前坑了張?zhí)m女士的俏江南。

現(xiàn)在小南國也要步入后塵。

因為這個概念本身就是一個行業(yè)顧問編造出來坑投資人的，而當(dāng)八項規(guī)定出來那一剎那，這個概念就是滅頂之災(zāi)。因為你做連鎖店，怎么做高端？做連鎖店一定要食物的口味一致，那就肯定要用中央廚房，那高端人士一堆人出來吃你的預(yù)制菜？連鎖店的概念，本身就是和高端是沖突的。有錢人花幾千上萬是要吃獨特，私廚，高端定做的，不可能是來吃預(yù)制菜的。

我是吃過兩次小南國的，我是覺得沒有什么性價比，感覺就是在廣東一般檔次的飯店，第一次是去上海出差，和同事兩個人點了4個菜，要500多，在廣東差不多只要150到200，我看了下大眾點評上海很多這個檔次的餐廳人均都是200多的。

而且這個紅燒肉真是一言難盡，量少也就算了，只有六塊，說是上海菜精致我不吐槽，但那個肥肉膩瘦肉柴，真的很難吃啊，煮的時間感覺都不夠，性價比極低。還有魷魚，干巴很硬，沒有一點海鮮的鮮味，我菜市場花40塊買的都比它好。在上海能吃到這么差勁的海鮮，也算是運氣。

然后在珠海又吃了一次小南國，結(jié)果這次紅燒肉變成了八塊，味道又好起來了。很奇怪。連鎖店連口味都不能做到一致嗎？當(dāng)然了，也可能是我個人的感受吧。

而到現(xiàn)在，中餐唯一做到連鎖有錢賺還算比較好的，就是海底撈這種模式了，火鍋才行。但不要忘了，海底撈是不需要廚房的，海底撈只有冷鮮庫。火鍋和正餐餐館根本是兩個行業(yè)，完全不可比。

所以到了今天，門店全關(guān)，最直接的原因就是錢徹底斷了。根據(jù)公司公布的財報，到2025年6月，小南國的資產(chǎn)負債率已經(jīng)超過了250%。這是什么概念呢？基本上就是嚴重資不抵債，欠的錢比自己的家當(dāng)多出好多倍。其實從2018年開始，公司就一直在虧錢，賺的趕不上花的，窟窿越來越大，最后現(xiàn)金流徹底斷開。這就導(dǎo)致了后面一連串的事兒：員工的工資發(fā)不出來，房租付不起，供貨商的貨款也一直拖欠。

當(dāng)然了，小南國也有風(fēng)光過的時候，那個時候就是經(jīng)濟上行期的時候，大概在2015年的時候，是小南國最風(fēng)光的時候。當(dāng)時它在全國有超過80家店，整個集團一年能有20億的營收。那確實是規(guī)模的頂點了。

2012年公司在香港上市，有了錢之后，就開始想干更多事。它推行了多品牌戰(zhàn)略，最熱鬧的時候，旗下除了主品牌，還搞了別的中餐、西餐、外賣等，加起來有11個不同的品牌。想法是好的，多點開花，但實際做起來，公司的資源和管理的精力就被分散了，反而給后面埋下了隱患。

果然，從2018年開始，公司就陷入了持續(xù)的虧損，收入和利潤一起往下走。這說明最核心的賺錢能力出了大問題，而且容易形成惡性循環(huán)：越虧，就越?jīng)]錢投入搞好經(jīng)營；經(jīng)營不好，就繼續(xù)虧。

到了2025年上半年，財務(wù)情況已經(jīng)非常糟糕。除了前面說的超高負債率，流動負債（也就是短期內(nèi)要還的錢）大概有2.47億元。公司的財務(wù)狀況惡化到幾乎失去了靠自己翻身的能力。

今年1月，小南國做過一次最后的努力，想用白菜價——差不多10萬美元，打包賣掉內(nèi)地的8家門店，同時還得背走這些店相關(guān)的1.37億債務(wù)，計劃只留2家店。但這個自救方案沒能成功。

緊接著，2026年2月初，上海的門店就集體停業(yè)了。有媒體去探訪，發(fā)現(xiàn)公司總部也已經(jīng)沒人辦公了。2月10號晚上，公司發(fā)了份公告，說這是策略性重整，還承諾會處理顧客的押金和預(yù)付卡問題。不過，這個重整計劃到底能不能落到實處，現(xiàn)在大家心里都打了個問號。

那么，壓垮駱駝的最后一根稻草是什么呢？ 就是日常運營的資金鏈徹底斷了。具體表現(xiàn)在幾個方面：一是拖欠員工工資，有的店員工被欠了三個月以上的薪水；二是拖欠供貨商的貨款，時間長了，人家肯定不干，所以引發(fā)了不少官司；三是付不起房租，有門店因為拖欠了將近200萬的租金，直接被物業(yè)解約了。總部空無一人，實際的經(jīng)營負責(zé)人也好幾個月沒露面，業(yè)務(wù)事實上已經(jīng)完全停擺。

小南國遇到的麻煩，其實也是很多傳統(tǒng)大型正餐品牌正在面對的轉(zhuǎn)型陣痛。這個痛，主要來自四個地方。

第一，是品牌定位有點找不準感覺了。 現(xiàn)在的消費環(huán)境變了，大家花錢更理性。小南國這樣的老牌飯店，過去可能給人有點高檔、適合宴請的感覺。但現(xiàn)在它想更親民一些，又在乎原來的調(diào)性，就在高端體驗和親民實惠之間搖搖擺擺，結(jié)果有點不上不下。喜歡實惠的年輕人，覺得它不夠有性價比；講究宴請場合的客人，可能又覺得它的特色不那么鮮明了。它就被兩類新興的餐廳夾在中間：一類是裝修不錯、菜品精致但價格適中的新派餐廳；另一類是味道靠譜、價格極具競爭力的性價比之王。

第二，是傳統(tǒng)的大店模式負擔(dān)太重。 像小南國這樣的飯店，通常喜歡開在購物中心里，店面面積大，裝修投入也多。這就導(dǎo)致了它的成本結(jié)構(gòu)非常硬：租金高、人力成本高、食材成本也高。這幾個高成本，在生意好的時候還能覆蓋，但當(dāng)市場的主流消費價格往下走的時候（比如，以前大家吃頓正經(jīng)飯人均90-120元覺得正常，現(xiàn)在可能更傾向于50-60元的選擇），它的利潤空間就會被嚴重擠壓，很難靈活調(diào)整。

第三，是攤子鋪得太大，自己的能力沒跟上。 上市后為了尋找新的增長點，搞多品牌、跨品類經(jīng)營是可以理解的。但問題在于，進入自己不熟悉的領(lǐng)域（比如西餐、外賣專門品牌），需要的不僅是錢，還有匹配的管理團隊、運營經(jīng)驗和供應(yīng)鏈資源。如果這些跟不上，新業(yè)務(wù)不僅很難做起來，還會反過來消耗主業(yè)的資金和精力，變成拖累。

第四，是對數(shù)字化和年輕人的喜好反應(yīng)慢了。 在菜品上，傳統(tǒng)的濃油赤醬風(fēng)格對一部分年輕客群的吸引力在減弱。在營銷上，也比較依賴過去的口碑和老客戶，在社交媒體、線上引流這些新玩法上，動作相對較慢。同時，在內(nèi)部運營管理上，比如用數(shù)據(jù)來精準訂貨、控制損耗、做會員營銷等方面，可能也不如一些新崛起的、從誕生就用數(shù)字化工具武裝起來的餐飲品牌那么高效。

小南國這個案例，給整個餐飲行業(yè)，尤其是那些有歷史、有規(guī)模的傳統(tǒng)餐企，提了個醒：面對市場變化，那種修修補補的改良可能不夠了，有時候需要下決心做更徹底的、甚至是刮骨療傷式的轉(zhuǎn)型。這可能意味著：

重新算賬，看看單店怎么才能賺錢：是不是還要堅持那種大而全的門店？能不能轉(zhuǎn)向更靈活、投資更小的小店模式？或者，如果保留大店，有沒有辦法通過調(diào)整菜單、優(yōu)化服務(wù)流程、采用新技術(shù)來大幅提升效率和壓低成本？

想清楚自己到底服務(wù)于誰：品牌的定位必須非常清晰。究竟是做家庭聚餐，還是朋友小聚？是提供有面子的宴請場所，還是專注可口的家常風(fēng)味？確定了目標客群，產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、定價都要圍繞這個核心價值來調(diào)整，不能含糊。

把力量集中到最擅長的地方：當(dāng)發(fā)現(xiàn)鋪開的面太廣力不從心時，可能需要收縮戰(zhàn)線，果斷砍掉那些不盈利或者前景不看好的副品牌或業(yè)務(wù)線，把有限的資金和團隊資源，重新聚焦到最初立身的、也是最核心的品牌和優(yōu)勢菜品上來。

整個餐飲行業(yè)的競爭和洗牌一直在加劇。小南國當(dāng)前的困境，可以說是這個快速變化時代的一個縮影。它告訴我們，光有歷史和規(guī)模不夠，適應(yīng)變化、果斷調(diào)整，才是老牌餐企在新時代活下去的關(guān)鍵。船大難掉頭，但如果不掉頭，可能就會觸礁。