三年開4家汽服店關了2家；汽修店投20萬布局新能源打水漂…

作者|依風

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

2026年1月的新車市場熄火了。

據乘聯會預測，2026年1月國內乘用車零售銷量約為180萬輛，環比下降20.4%。

等了一年，期望臘月過年前沖刺一把業績的汽服門店老板，一個又一個陷入了深深的迷惘，難道這就是汽車后市場存量時代汽服門店的命運？

忙忙碌碌一整年，卻沒賺到多少錢。

過去，我們的經驗是新車銷量火爆必然預示著后市場的繁榮，如今，這條傳導鏈似乎正在斷裂。行業高喊“汽服門店老板要轉型，要構筑自身競爭力，汽服行業要卷價值不卷價格”。

但是真正的汽服門店老板很苦惱：路在何方？

作為從業多年、技術出身的汽服老板，靠著曾經行業紅利賺錢發展，如今卻又因為行業內卷不僅賺不到錢還陷入困境，養活著3-10人團隊，渴望從日常業務瑣事中抽身，卻又無法真正放手。

存量時代、價值競爭時代，如何生存與發展，下一步該怎么辦？

2025年初，有一句話特別鼓舞：競爭雖烈，需求仍存。

2026年初其實也有一句話，那就是“市場在變，但車需要服務的本質并未變”，關鍵在于我們能否看清變化，并構筑自身的能力。

一、放棄幻想，認清現實

在和同行交流學習過程中，發現仍有一部分人對當下汽服門店經營的困境歸因于經濟下行，大環境不好，仍然等待著有一天經濟回暖，車主消費升級到來。

可能大家的經歷和認知差異，未來會有這種情況的出現。

但就當下市場的變化來看，汽車后市場的交易邏輯和服務屬性，以及買賣雙方的角色屬性，均已發生了根本性的改變——過去的經驗可能成為今天的包袱。

綜合行業觀察：2026年及未來，汽車后市場有幾個趨勢已不可逆轉。

其一，存量市場加速出清、汽服門店業務結構劇變，傳統汽服業務基盤持續萎縮。

這并非危言聳聽，而是政策與市場雙重作用下的必然結果。

2026年汽車以舊換新新政策進一步放寬了舊車參與門檻，加速了高齡燃油車的淘汰。數據顯示，2025年以舊換新推動的汽車更新超1150萬輛，其中新能源汽車占比將近60%。

這就意味著，汽后市場獨立汽服門店長期以來賴以生存的“高齡燃油車維修保養”業務正在快速流失，且這一過程不可逆。

連鎖反應已經呈現：2023-2025年間，傳統汽服門店數量減少了18.7%，與此同時，新能源汽車滲透率持續攀升，其年均維保頻次較燃油車下降約40%，其核心項目高度集中在三電系統，這就導致傳統的潤滑油液、易損件、發動機變速箱維護等現金牛業務大幅萎縮。

元旦的時候，我把自己店里整個2025年的經營做了復盤——營業額同比2024年稍有提升，利潤也略有盈余。

但是業務結構發生了很大差異：進店量方面，新能源車占比超過了25%，主要變現業務是輪胎和空調故障維修，也有少量的三電業務；燃油車超過10萬公里以上的占比不到10%，雖然產值可觀，但同比2024年下降了很多；新客戶進店占比提升，老客戶流失越來越明顯，印象中熟悉能夠叫上名字的車主好多都不來了。

在這一年中，店里做了幾場大型的集客引流活動，也投入一定的費用做了門店形象升級改造和設備更新，但結果并沒有我們期望中的投入即收益，反而是天天小心翼翼，如履薄冰，想盡一切辦法多拉點業務，多賺點錢。

因為我們面對行業的變化，不得不承認經營很難。

其二，門店流量規則徹底改寫，經營好線上的第二家店已經成為汽服門店的生死線。

坐等客來的時代早已終結。

行業數據顯示，超過70%的車主在進店前已經完成業務選擇和消費確認，線上渠道貢獻的成交比例已經高達50%以上。

車主在踏入門店之前，早已經通過短視頻、微信等內容平臺完成了對門店的預篩選。

如果線上門店仍停留在簡單粗暴的199保養套餐推銷，而無法提供真正的專業價值，車主不來一定是必然的。

流量紅利消退，行業已經進入5%法則拐點時代：只有5%的門店利潤不降反升，大量的從業者淪為陪跑。

汽服門店獲客線上化越來越突出，且付費投流已成為新門檻，更為關鍵的是我們的線下服務能接得住這波流量。

所以，2026年，我們不僅要經營好自己的線下汽服門店，更要經營好自己線上的第二家門店。

其三，車主需求本質升級，從“修好車”到“用好車、養好車”。

很坦誠來講：現在門店老板與車主的溝通交流可以說是拼智商和認知，用門店自認為的專業來教育車主難度越來越大。

車主日益覺醒，他們善于比價、研究技術，與門店之間的信任建立變得前所未有的困難。

隨著補貼政策向中高端車型傾斜，以及新能源車主群體年輕化。汽車后市場正在迎來支付意愿更強、對服務品質與專業度更敏感的新客戶。

他們的需求早已超越基礎的故障維修，升級為對深度保養、個性化美容、透明化體驗和全生命周期最佳狀態管理的綜合訴求。

他們不在乎哪里更便宜，而是在乎哪里更專業、更省心、更可靠。這就意味著，單純依靠信息不透明賺取配件與工時差價的老路，已經走到了盡頭。

這就是當下汽車后市場的現狀，以及汽服門店正在經歷的經營環境，如果看不清認不準，再怎么想轉型和改變，再怎么折騰和規劃，2026年，很難有突破。

二、客觀自省，診斷為何門店不賺錢

結合筆者2025年門店經營的復盤，可以說是“忙而不賺”，相信這樣的困境并非個例，而是許多積極求變的同行老板共同面臨的“轉型陣痛”。

首先，警惕擴張陷阱。

同行也是好友張老板從幾年前就開始張羅開分店，籌備搞小連鎖。

一方面，源于老店業務增量需要擴張，另一方面，好多同行門店都在轉讓甚至關門，這期間開一家新店可以說是超低價撿漏。

從2023年到2025年，張老板從1家店干到4家店，同行都羨慕他生意做的好，他的操作也被圈內傳為佳話甚至是大家學習和仿效的標桿。

然而，一次酒后的傾訴，張老板坦言了自己的辛酸：規模不等于效益，管理成本吞噬了利潤。

因為，同時經營4家門店需要4個店長和服務團隊，張老板從老店提拔了一個店長，又從其他連鎖品牌高薪聘請了3位店長，起初整個團隊因為都是精兵強將又信念一致，每個月的營業額都很可觀。

然而半年時間不到，固定成本開始飆升——漲房租，漲薪，團隊管理開始變得復雜，業務增量開始出現阻力。

同時，靠東拼西湊硬板照抄的一套標準化運營體系，因為無法執行落地，導致張老板成了救火隊長，經常出現按下葫蘆浮起瓢，整體的人效和坪效開始下降。

最嚴重的時候出現1個店的利潤要補3個店的虧損，加上外部因素的影響，張老板元旦前后關閉了2家店，只留下2家店繼續經營。

后來張老板分析，關店的核心原因是缺乏體系支撐，最終導致雖有規模但是卻不經濟，如果再給他一次機會的話，他一定不會盲目擴張，而是沉下心來深耕自己的業務壁壘，賺自己能賺到的錢。

其次，甄別投入誤區。

這兩年，因為輪胎和新能源業務的導入，筆者店里先后上了四輪定位儀和輪胎更換修補設備，前期因為輪胎的增量業務持續提升。

然而，隨著員工的熟練和管理的漏洞，與輪胎相關的技術培訓、標準化作業流程慢慢被忽略，對應的營銷和考核方案被丟掉了。

曾經有一段時間，輪胎工位閑置、設備吃灰，以輪胎為入口的項目溢價能力開始降低，無法轉化高客單價和客戶粘性。

再到新能源業務的時候，跟風要買設備做新能源工位改造等一系列投入，預算成本要將近20萬，當時差一點就直接打款了，多虧一位好友的指點和幫助，最終做了不到2萬的投入也實現了新能源變現業務在門店落地。

現在想想，投入真的不要沖動，汽服門店任何時候投入都要測算投資回報率，因為這是老板們最基本的指標，每一分的投入都必須計算其帶來的產值和毛利提升，以及是否有可持續性。

再看看倉庫里面一堆產品和設備靜靜地站在那里吃灰，這些都是曾經的利潤，如今卻只能低價虧本賣殘值。

最后，團隊的瓶頸和成本的失控。

很多汽服門店老板尤其是從業多年的同行都有一個奢望，那就是當甩手掌柜。

然而，店里培養了一個又一個骨干，卻始終不得愿，甚者當下擰一顆螺絲還可能需要老板去做質檢，這也深刻反映了從技術專家到團隊管理者和經營者轉型的艱難。

老板精于修車技術，卻未必擅長客戶溝通、團隊激勵、流程管理和財務核算。

老板若不能將個人經驗轉化為可傳承的系統知識和管理體系，勢必就會被困在救火隊長這個角色里。

門店的經營高度依賴老板個人，而不是一套健康的組織系統，或是門店的一套規則，這也是許多個體夫妻店、小連鎖無法做大、持續盈利的核心原因。

當門店的業績過于依賴某個重要人員時，一旦出現人員波動，門店經營將無法維持穩定。

除此之外，在卷價格的惡性競爭中，即便進店量能夠保持穩定甚至增長，但客單價被壓至極低，換油工時費從50降到30甚至20，貼太陽膜超過300就被砍價，就是最真實的寫照。

更雪上加霜的是房租、人工、合規成本的逐年上漲，配件采購因規模小缺乏議價權，還有各種隱形成本如客戶投訴、客情維護、設備維護等不斷消耗利潤。

如果不進行精細化的成本核算和項目毛利管理，營業額再高，最終也可能所剩無幾。

業內經常有老板自嘲，干修車賺到錢了嗎？答案是賺到了，然而錢去那里了？回到是錢都壓在產品和設備上了。

更絕的是錢都花了，也不知道花到哪里了。所以，汽服門店不賺錢不單單是因為生意不好，生意人要學會算賬。

三、構筑以價值為核心的經營體系

一位行業的前輩分享過：不要覺得自己只是一個汽服店的小老板，就不去思考和研究門店經營，每一次的學習和總結都是再給自己積蓄能量，經營升維。

每一個汽服店老板的職責就是要構筑自己門店的經營體系，向車主展示自己的業務價值，而不是單一的技術好、產品好。

當大家能夠認清現實，能夠自我診斷門店經營痛點以后，我們提升改變的方向便逐漸清晰：汽服門店接下來必須徹底從交易思維轉型價值思維，構建一個以專業、體驗和信任為護城河的經營體系。

都說千學不如一看，千看不如一練，真的建議大家利用空閑時間走出門店，看看周邊優秀的同行在干什么，如何條件允許，任何有利于門店業務提升的動作都值得一試。

我們看到，賺錢的汽服門店當下都在做業務聚焦：從大而全到專而精，幾乎每一家網紅汽服門店都有自己的特色業務。什么都能做的綜修廠壓力巨大，生存下來的門店大多都是細分領域的專家。

汽服門店老板必須思考和回答的一個問題就是：車主因為什么選擇自己的門店，而不是選擇別人？是因為某故障維修技術更可靠？施工工藝更精準？還是對某一品牌車型專修維護更在行？

2026年汽服店的業務趨勢是專項門店開始做加法延伸服務，而綜合店必須找到自己的核心專項。

畢竟大部分汽服門店都屬于綜合店，那么我們可以聚焦車況需求，比如以最高級別SQ潤滑油為入口的品質保養，以輪胎為入口的底盤業務、新能源變現業務，抓住新能源車進入故障高發期的窗口，聚焦空調系統、高壓系統安全監測，系統升級和故障檢測等相對安全且需求增長的項目。

會修百種不如專修一個，能賣百樣不如賣好一個，在某個領域建立絕對的專業權威，是獲取高客單價和客戶忠誠度的起點。

我們看到，年輕車主都愿意去的連鎖店和網紅店，把門店服務做到了透明化和可視化。所以，汽服門店也要建立自己的服務體驗價值，實現透明化與可預期的服務體驗。

信任是信息透明時代最稀缺的資源，必須將透明做到極致，并將其轉化為可視化的競爭力，這一點有難度，但不得不做。

比如說，車輛施工流程的透明化，讓車主像查快遞一樣掌握自己車輛的維修進度；線上和線下公示標準服務流程價目表，所有配件品牌及來源，甚至在合理范圍內展示產品進貨價，用透明來打消疑慮。

如果門店有新能源業務，一定要將技師取得的新能源維修認證，職業資質進行公示，通過線上渠道定期發布專業、客觀的車輛知識科普，不販賣焦慮，而是梳理汽車專家的形象。

如果能夠提供免費的整車安全檢查并給出專業結論，即便車主暫無維護需求，也會贏得深度信任。在這一點上，只要門店老板愿意，其實做到并不難。

我們都知道，汽服門店要進行客戶深耕，所以要從流量到留量，構筑門店主動管理的私域客戶池。

不能坐等車主上門，必須主動從各種包圍和競爭中搶奪客戶，線上付費投流需要做，但必須算清投入產出比，并且與線下承接能力匹配，更重要的，是將公域流量轉化為門店的私域資產。

門店可以系統化運營門店的企業微信或者微信群，不單單是發宣傳營銷，更是要定期分享故障案例，保養知識和季節性用車提醒，成為車主的用車顧問。

門店還需要建立客戶檔案和會員體系，通過會員積分或者專屬權益來增強車主粘性，從被動響應需求轉向主動管理客戶的車輛全生命周期。

最后，就是盡可能為車主提供情緒價值和圈層歸屬——這一點大家都在講，也有數據顯示，超過三分之一的車主已經加入各種車友圈。

門店可以組織車友活動、興趣愛好、共同話題等，能夠打造一個有溫度的社區，讓服務超越車輛本身，觸及情感連接，這一點價值不可估量。

分享了這么多，最關鍵也是最重要的，就是汽服門店老板自身的躍遷，從一個技術做買賣的手藝人轉化為一個能服務會管理懂經營的生意人。

上述所有方法是否能夠落地，關鍵取決于老板是否能夠做到一下角色轉變：從技術權威到服務設計者——汽服店老板的關注點，從如何把車修好擴展到如何讓車主省心、省時、有面子地把車修好。

門店要設計并打造涵蓋便捷預約、舒適體驗、透明溝通、完美交車的全流程機制。

從個人英雄到體系構建者——老板把個人經驗沉淀為門店有規矩的流程化機制，即便老板不在，骨干流失，服務質量也能保持穩定。

學習簡單的財務分析、關注人效、坪效、項目毛利和獲客成本這些，用數據來驅動決策。

從業務小能手到經營思考者——適度授權，將日常業務和管理交給門店骨干，讓自己騰出精力來思考門店定位，關注行業趨勢、進行有效資源利用和模式創新。

通過優化業務和客戶結構，將精力集中在優質客戶和重點盈利項目上，這樣才能實現更高效的產出。

可以說，經營好一家汽服門店真的不容易，能夠生存并取得發展的同行都是黑暗中走出來的斗士。

不管車市變化如何，只要有想法，有方向，那就全力以赴去實現，畢竟想要和得到之間還有一個要做到。

在不確定的時代，抓住那些不變的真理：車主永遠需要可靠的人，幫他們解決車的問題。

這份可靠，在2026年，具體體現則是汽服門店極致的專業、透明的信任和用心的體驗。

這不是最壞的時代，反而是用專業建立信任、用服務贏得未來的最好時代。

我們不需要服務所有的車主，只需要服務好那些認可我們價值的車主，當門店成為車主心中解決某個特定問題的不二之選時，無論車市冷暖，都將有活干、有錢賺。

腳下有路，始于認清方向；眼里有光，源于內心篤定。共勉。