NASA商業航天合同發展2006-2026：分析與總結

引言

文中相關合同屬性的解釋：

• 太空行動協議：就是 NASA 和航天企業的 “靈活合作規矩”，不像死板的約定，更像你和文具店老板口頭說好 “以后常來買，規矩咱們靈活商量”，不用定太細，方便調整。

• 聯邦采購法規：FAR（Federal Acquisition RegULAtion）是美國聯邦政府通用的采購規則，規范政府向企業的采購行為，核心是買賣關系，流程嚴格合規。

  SAA是NASA專屬的太空合作協議，不受FAR約束，核心是政企聯合研發的伙伴關系，模式靈活、風險共擔。

  二者核心區別為：FAR是政府買東西的規矩，SAA是NASA合伙搞太空的通道。

• 固定價格合同：就是提前定死 “總錢數 + 要做的事”，不隨便變，比如你和文具店約定 “一次性花 50 塊買 10 本筆記本”，錢和數量都定死，后續不增減；報告里 NASA 和企業的一口價合作，就是定好總合作錢、總任務，不隨便加價、不加任務。

• IDIQ 框架：最核心的類比就是你和文具店的長期約定，提前說好 “接下來幾年常來買，最多花 100 塊（對應下文 140 億美元上限），只買筆記本、鋼筆（對應報告里的航天服務范圍）”，但不確定每次買多少、什么時候買，后續需要了再單獨說，按需下單；NASA 用這種方式，就是因為不知道國際空間站每次要補多少貨、什么時候補，提前定好上限和范圍，后續靈活安排，不浪費、也不缺口。

• 成本補償合同：就是不提前定總錢數，花多少、NASA 補多少，比如你買文具，不確定要花多少，先買，最后按實際花的錢給老板，下文這種方式，主要是政府承擔大部分花費，企業花多少報多少。

核心目標：驗證私營企業近地軌道貨運能力，為國際空間站補給奠定基礎，采用“政府少量投資+企業自主研發+里程碑式付款”模式，依托太空行動協議（SAA, Space Act Agreements）框架推進。

關鍵合同與承包商：

1、SpaceX：2006年獲得初始2.78億美元合同（后調整為3.96億美元），研發獵鷹9號火箭與龍飛船，2012年完成全球首次私營企業飛船與國際空間站對接，里程碑完成率100%，順利完成合同要求。

2、Rocketplane Kistler：2006年獲得2.07億美元合同（后調整為0.321億美元），研發K-1可重復使用運載器，因進度嚴重滯后，2007年合同被NASA終止。

3、Orbital Sciences：2008年替代Rocketplane Kistler，獲得1.7億美元合同（后調整為2.88億美元），研發安塔瑞斯火箭與天鵝座飛船，2013年完成首次國際空間站對接，里程碑完成率約85%。

二、商業補給服務（CRS）計劃（2008-至今）

核心目標：實現國際空間站常態化貨運補給，在COTS計劃基礎上，采用聯邦采購法規（FAR）框架下的固定價格合同，分兩階段推進，配套補充貨運合同保障冗余。

關鍵合同與承包商：

1、 CRS-1階段（2008-2020）：2008年12月，SpaceX獲16億美元合同，執行12次貨運任務（后追加3次，累計15次）；Orbital Sciences獲19億美元合同，執行8次貨運任務，2014年因火箭爆炸調整后續發射計劃。

2、CRS-2階段（2016-2026）：2016年采用IDIQ（不定數量不定交付）框架，授予SpaceX、Northrop Grumman（原Orbital Sciences被收購）、Sierra Nevada三家企業合同，最大潛在金額140億美元；2022年追加12次任務，SpaceX與Northrop Grumman各獲6次。

3、補充貨運合同：2024年，NASA授予Northrop Grumman 4.765億美元合同，負責2024-2026年國際空間站貨運補給任務。

三、商業載人計劃（CCP）（2010-2026）

核心目標：替代俄羅斯聯盟號飛船，實現美國載人航天自主化，分四階段推進，風險分擔比例隨階段升級向企業轉移，最終實現常態化載人往返國際空間站。

關鍵合同與承包商：

1、CCDev1階段（2010年）：總投資近5000萬美元，SpaceX獲0.75億美元、Sierra Nevada獲0.8億美元、ULA獲0.067億美元，開展概念驗證與技術研發。

2、CCDev2階段（2011年）：總投資近2.7億美元，Boeing獲0.46億美元、SpaceX獲0.44億美元、Sierra Nevada獲2.125億美元，推進系統初步設計與風險降低測試。

3、CCiCap階段（2012-2014年）：總投資超11.67億美元，Boeing獲4.6億美元、SpaceX獲4.4億美元、Sierra Nevada獲2.125億美元，完成全系統研發與軌道驗證。

4、CCtCap階段（2014-2026年）：2014年授予固定價格合同，總金額68億美元，其中Boeing最高可獲42億美元、SpaceX最高可獲26億美元；因Boeing Starliner飛船故障，2025年11月合同調整，任務量削減，金額下調至37.32億美元；SpaceX提前1年完成認證，成為NASA唯一可用載人運輸服務商。

四、阿爾忒彌斯計劃（2019-至今）

核心目標：實現人類重返月球、建立月球基地，為火星探測奠定基礎，采用“傳統成本補償合同+商業服務采購”混合模式，覆蓋火箭、飛船、著陸器等全鏈條系統。

關鍵合同與承包商：

1、核心系統合同：Boeing獲約34.8億美元，研發SLS核心級與EUS上面級；Aerojet Rocketdyne獲約3.5億美元，制造RS-25發動機；Lockheed Martin獲約20億美元，研發獵戶座飛船；SpaceX獲初始2.9億美元（后追加1.15億美元），研發星艦HLS著陸器；Maxar獲3.75億美元（超支0.785億美元），研發Gateway PPE艙段。

2、月球與空間站相關合同：Blue Origin、Intuitive Machines等參與CLPS商業月球有效載荷服務，總合同額26億美元；Nanoracks獲2.175億美元、Blue Origin獲1.3億美元、Northrop Grumman獲1.256億美元，參與商用空間站研發。

3、地面系統合同：Bechtel獲ML2移動發射車合同，從3.83億美元追加至27億美元；KBR獲2.5億美元太空支持合同；Jacobs獲3.5億美元地面系統支持合同。

五、其他補充商業合同

1、發射服務：SpaceX獲NEO Surveyor衛星發射合同（1億美元）、DART任務發射合同；ULA獲科學衛星發射合同，累計超5億美元。

2、技術開發：通過SBIR/STTR計劃扶持超100家小企業，2025年授予MacLean Engineering 1.5億美元模擬與先進軟件服務合同。

3、數據采購：2023-2026年，采購商業衛星遙感數據，累計合同額超4.76億美元。

六、供應鏈分析

NASA商業航天合同的順利推進，依賴于層級清晰、分工明確的供應鏈網絡，核心圍繞“主承包商-分承包商-配套小企業”的三級結構展開，同時存在一定的風險傳導特性，具體分析如下：

6.1 供應鏈層級與核心分工

1、主承包商：承擔核心系統研發與整體集成任務，是供應鏈的核心主導者，主要包括SpaceX、Boeing、Lockheed Martin、Northrop Grumman等企業，占據合同總額的60%-70%，負責統籌分承包商資源、把控項目進度與質量。

2、核心分承包商：聚焦高價值子系統研發，是供應鏈的關鍵支撐，主要為傳統航天企業與技術領先的新興企業，例如Aerojet Rocketdyne（RS-25發動機）、Collins Aerospace（生命支持系統）、Maxar（Gateway艙段）、Rocket Lab（衛星組件）等，承擔主承包商30%-40%的分承包任務。

3、配套小企業：提供專業化零部件、軟件服務等配套支持，通過SBIR/STTR計劃參與供應鏈，NASA小商業分承包額從2018年的30億美元增長至2022年的34.5億美元，增長率15.1%，占整體分承包額的15%左右。

6.2 供應鏈特征

1、集中度較高：高價值子系統分承包商呈現集中化特征，11家核心分承包商支持至少兩個Artemis關鍵項目，2015-2025年間獲得NASA近150億美元合同，占Artemis計劃分承包總額的40%。

2、公私協同明顯：傳統航天企業（占高價值子系統供應的60%）與新興商業企業（占25%）協同發展，傳統企業依托技術積累提供核心部件，新興企業憑借靈活模式降低成本、推動創新。

3、風險傳導性強：分承包商的技術故障、進度滯后或成本超支，會直接傳導至主承包商與NASA，例如Maxar Gateway PPE艙段超支0.785億美元、Boeing Starliner軟件故障，均導致對應項目進度延遲、成本增加。

七、橫向對比

7.1 與美國國防部（DOD）對比

DOD以國家安全為首要目標，聚焦敏感軍事衛星發射、國防航天裝備研發等任務，核心是保障任務可靠性和保密性，例如2025年DOD授予SpaceX、ULA等企業135億美元火箭發射合同，核心用途是將五角大樓最敏感、最復雜的衛星送入太空，服務國防需求；NASA則以太空科學探索（如月球、火星探測）和商業航天生態培育為核心，核心是通過合同推動技術創新、降低航天成本，服務于Artemis等深空探測計劃，同時帶動私營航天產業發展。

合同模式：DOD主要采用OTA（其他交易授權）和固定價格批量采購兩種模式，其中OTA無需嚴格遵循聯邦采購法規（FAR）的全部條款，適配國防任務“快速響應、靈活調整”的需求；NASA則以SAA（太空行動協議）和固定價格合同為主，SAA框架的核心是“政府少量引導+企業自主研發”，例如COTS計劃采用的“里程碑付款”機制，企業需完成既定技術目標才能獲得撥款。

風險分擔機制：這是兩者最核心的差異之一。DOD要求企業承擔有限風險，多數情況下成本超支、進度延遲或技術故障的損失，主要由政府兜底，企業僅承擔少量履約責任；NASA則與企業實行“風險共擔”，例如SpaceX在COTS計劃中需自籌部分研發資金，若出現任務失敗（如2015年獵鷹9號火箭爆炸），僅能獲得少量已完成里程碑的付款，大部分損失由企業自行承擔，這種機制倒逼企業通過技術創新控制成本、降低風險。

7.2 與中國國家航天局（CNSA）對比

CNSA以國家重大航天工程為主導，市場化程度低于NASA，核心需求是國家航天任務落地與國際商業發射服務，承包商以國有航天企業為主（如中國航天科技、航天科工），采購模式以政府指令性合同為主；NASA以商業服務采購為核心，私營企業是主導力量，通過風險共擔、里程碑激勵激發市場活力。兩者均在推進深空探測商業化，但CNSA處于“國家工程帶動商業化”階段，NASA已進入“商業化支撐工程”階段。

八、 核心成效

1、模式創新成效顯著：COTS計劃開創的“風險共擔+里程碑付款”模式，以約5.52億美元政府投資撬動超20億美元企業自主研發資金，驗證了商業企業的航天能力，為全球商業航天合作提供了范本。

2、關鍵目標順利落地：通過CRS、CCP計劃，實現了國際空間站常態化貨運與載人運輸自主化，擺脫了對俄羅斯的依賴；阿爾忒彌斯計劃穩步推進，為人類重返月球、探索火星奠定基礎。

3、產業生態逐步完善：培育了SpaceX等具有全球競爭力的商業航天企業，形成了“主承包商-分承包商-配套小企業”的完整供應鏈，推動航天成本大幅降低、技術快速迭代。

4、 合同體系不斷優化：從COTS的SAA（太空行動協議）框架，到CRS的IDIQ（Indefinite Delivery, Indefinite Quantity（不定數量不定交付））框架，再到阿爾忒彌斯的混合合同模式，逐步形成了適配不同任務需求的合同體系，兼顧創新激勵與風險管控。