穿越周期：李書福的遠見與吉利的定力

2026年2月1日，1月份的車市銷量數據出爐，震動了中國汽車行業(yè)：吉利汽車以27.02萬輛的成績，力壓長期占據榜首的比亞迪，成為新的月度銷冠。

更引人注目的是，在行業(yè)普遍承壓、市場環(huán)比下滑的背景下，吉利是當月“唯一實現同環(huán)比正增長的企業(yè)”。

有人說，這是吉利“多品牌協(xié)同+技術深耕+全球化布局”三維戰(zhàn)略的階段性勝利，但穿透這瞬息萬變的商業(yè)戰(zhàn)報，我們更能看到一個貫穿吉利三十余年歷程的、始終未變的掌舵者身影。

從臺州一個利用暑假放牛、一天賺一毛五分錢的少年，到將吉利帶到全球汽車工業(yè)舞臺中央的領導者，李書福的故事，恰恰是中國民營企業(yè)從萌芽到壯大、從草莽到國際化的一部“活”的注解。理解他“何以至此”，或許正是理解吉利今日成績與未來走向的鑰匙。

野路子的“市場課”

李書福的創(chuàng)業(yè)史，是一部中國民間商業(yè)活力在改革開放春風下最早萌動的樣本。他的起點，很質樸。上小學時，他用一個暑假為生產隊放牛掙到了10錢，在那個小學書本費只要1塊2的年代，他成為同學中的“小富翁”。

真正改變他軌跡的，是1978年，改革開放的春風吹來，正在讀初中的他“無心上學了”，開始如饑似渴地研究政策文件。這股時代的洪流，激活了他對市場的全部熱情。高中還未畢業(yè)，他便規(guī)劃著“參與市場經濟活動的各種夢想”。

他的第一站，是騎著自行車，載著一臺向父親要錢買來的手提照相機，走街串巷。見人就問“要不要照相”。很快，技術好、服務熱情的他攢下了錢，開起了照相館。

資金有限，照相館里的大型座機、燈光、道具都嘗試著自己設計制作。這段經歷，不僅練就了他極致的動手能力，更讓他學會了在資源約束下解決問題——這種“沒有條件就創(chuàng)造條件”的思維，貫穿了他的整個商業(yè)生涯。

“春江水暖鴨先知”的市場嗅覺，是李書福的第一個核心特質。在臺州廢舊電器市場興起時，他敏銳地發(fā)現了其中“變廢為寶”的機會，在家中搞起了作坊式的貴金屬分離，效益可觀，但這個市場很快擁擠起來。

當時電冰箱開始走入家庭，于是，他果斷轉行，傾其所有投入電冰箱配件的研發(fā)，并且一舉成名，不產品供不應求，更是成為臺州最大的民營企業(yè)。到1989年，“功成名就”的李書福瀟灑轉身，“渾身輕松”去讀了大學。

1992年，神州大地蕩起滾滾春潮，李書福在裝潢材料領域開始第四次創(chuàng)業(yè)，通過自主創(chuàng)新，產品不僅暢銷國內，更是出口海外。接著，是摩托車，吉利是中國第一個研究生產摩托車的民營企業(yè)，同樣做得風聲水起。

回顧這段“野路子”時期，從照相到金屬回收，再到冰箱配件、裝潢材料、摩托車，李書福的每一次轉型看似跳躍，卻并非盲目的追逐風口，而是基于一個清晰的邏輯：敏銳察覺大眾消費需求的變遷，并敢于第一時間躬身入局。

這是一場最生動的“市場課”，沒有現成的教科書。李書福形容自己“是一個市場派，完全鼓勵與支持公平競爭”。這種在市場經濟早期練就的“市場直覺”和快速反應能力，成為他日后進軍汽車業(yè)、進行全球并購的底層基因。

駛入主航道，與時間的馬拉松

如果說之前的創(chuàng)業(yè)是靈活機動的“游擊戰(zhàn)”，那么1997年決定造汽車，則意味著李書福將吉利帶入了需要投入全部身家性命的“主航道”決戰(zhàn)。這也將他的第二個特質——在質疑中堅守長期主義的戰(zhàn)略定力——展現得淋漓盡致。

當時，幾乎沒人看好一家民營企業(yè)能造出汽車。“大家都認為中國在汽車工業(yè)領域已經沒有優(yōu)勢，早已經被西方國家壟斷。”但李書福卻喊出“汽車就是四個輪子加兩張沙發(fā)”，看似天真妄言，卻是敢于直面行業(yè)壁壘的勇氣。

李書福看到了別人忽略的“時間紅利”：中國汽車市場正從每年幾十萬輛起步，他堅信未來會增長到每年數千萬輛。這個漫長的成長過程，“就是很大的商機”，足以容得下一個品牌“打基礎、練內功”。他將造車比喻為“一場沒有盡頭的馬拉松賽跑”。

這條馬拉松賽道充滿艱辛。當第一批“豪情”轎車因質量問題被經銷商拒收，李書福做出了那個震驚行業(yè)的舉動：用壓路機親手銷毀了它們。這是一次慘痛的教訓，卻也將“敬畏”二字，從此鍛打進了吉利的企業(yè)靈魂。沒有技術，他就買來奔馳車拆解研究；沒有資質，就想方設法尋求合作與收購。

真正的戰(zhàn)略級飛躍，發(fā)生在2010年。當吉利以“蛇吞象”的姿態(tài)收購瑞典豪華品牌沃爾沃時，外界充滿了質疑與嘲諷。但這步險棋，恰恰是李書福長期主義思維的巔峰體現。

他看中的不僅是品牌，更是其長達百年的安全技術體系、嚴謹的流程標準以及全球化的運營經驗。這是一次為吉利補上“核心基礎課”的戰(zhàn)略并購，為其贏得了至少十年的技術消化與品牌升級時間。

此后，從成為奔馳母公司戴姆勒的最大單一股東，到整合寶騰、路特斯，李書福的每一步都在構建一個更穩(wěn)固、更具協(xié)同效應的全球汽車版圖。

這些布局的成果，在2026年1月的銷量中得到了部分驗證：極氪品牌銷量同比翻倍，成為增長主引擎；海外出口銷量同比猛增121.2%，新能源車型占比過半。這正是“技術深耕”與“全球化布局”戰(zhàn)略在當下的兌現。

遠見之下，不變的壓艙石

穿越周期，駕馭一個龐大的跨國商業(yè)帝國，僅靠敏銳與果敢是不夠的。李書福還有更深層的“不變”的價值觀作為壓艙石。

首當其沖，是對“人”的極度重視，尤其是對“實干者”的尊重。李書福常說“企業(yè)的元氣源于員工的心”。這并非口號，吉利很早就推行覆蓋員工家庭的“共同富裕計劃”。

更獨特的是，他將“辦教育”視為與造車同等重要的事業(yè)。早在創(chuàng)業(yè)初期，他就深感“最缺的就是實用型人才”，于是決定自己辦學。如今，吉利旗下已擁有多所職業(yè)學院和大學，他期望培養(yǎng)的，是有真本事、硬功夫的實干家，這無疑是為吉利的未來，鋪設了一條堅實的人才血脈。

對商業(yè)基本規(guī)律的敬畏，反對投機與惡性競爭，同樣是李書福始終不變的價值觀。在行業(yè)深陷價格戰(zhàn)內卷泥潭時，李書福多次明確表態(tài)，吉利“不打價格戰(zhàn)”，而是堅持打“技術戰(zhàn)、品質戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、企業(yè)道德戰(zhàn)”。

他告誡團隊：“千萬不能隨泡沫飛揚（參數丨圖片），跟妖風起哄”。這種“不玩小聰明，不搞投機取巧”的“長期主義”，在浮躁的市場環(huán)境中顯得尤為珍貴。它保證了吉利這艘大船不會因追逐短期浪花而偏離主航道。

登頂之后，道路依然漫長

2026年1月的銷量登頂，像是一座突然浮現的航標，證明了吉利這艘大船在復雜海況中選對了方向，且動力強勁。但對于李書福而言，這或許只是那場“沒有盡頭的馬拉松”中一個值得肯定的里程牌。

他的目光，恐怕早已越過了單月銷量的得失。他眺望的，是一個更加立體的未來：衛(wèi)星在軌組網構成的“天基護盾”，醇氫動力驅動的綠色貨運網絡，甚至是不遠將來可能重塑城市天空的飛行汽車。

這些看似天馬行空的布局，其內在邏輯與他當年從相機鏡頭轉向廢舊電器回收一脈相承：洞察根本性需求，然后不惜代價，去構建解決它的能力。

李書福的故事，與其說是一位企業(yè)家的成功史，不如說是一個時代給敢于相信、勤于動手、并永遠望向遠方的實干者，最豐厚的回饋。登頂之后，道路依然漫長，李書福與吉利的故事，仍是一場值得期待的遠行。