【酒業追光者④】單場答謝會銷售12800件習酒，盛世酒魁如何實現逆勢增長？

腳踏實地，同舟共濟。

文 | 岳治中

編者按

當高速增長的浪潮遠去，中國酒業迎來“暗夜”。沒有任何產業可以持續高歌猛進，酒類產業也自有其周期。我們不懼怕暗夜，因為這個行業有這樣一群人，他們不抱怨，不躺平，悲觀者永遠正確，樂觀者卻在前行，他們便是始終在追光前行的“追光者”。

微酒策劃“酒業追光者”系列文章，旨在致敬他們，更是為了以他們的榜樣力量鼓勵更多從業者，傳遞正能量，樹立行業標桿，引領行業前行。

本期要為大家分享的，是盛世酒魁商貿有限公司——一家在行業下行期，僅用一年多時間，便在實現跨越式增長的酒水經銷商。這家企業用實際行動證明，行業下行期并非發展的終點，而是企業轉型升級、深耕市場的新起點。

另，如果您身邊有這樣的“追光者”，歡迎聯系微酒推薦報道，自薦亦可。

1月30日，“盛世酒魁”對外宣布，其當天與習酒共同舉辦的新春答謝會，共計銷售了包括君品習酒、習酒·窖藏1988等在內的12800件習酒產品。

在白酒行業深度調整的下行期，盛世酒魁的亮眼成績，到底藏著怎樣的市場邏輯與經營智慧？其背后又有著哪些值得行業借鑒的“生意經”？

01

是“白酒老兵”也是“探索者”

“我們既是市場的探索者，也是深耕行業多年的白酒老兵。”面對微酒，盛世酒魁總經理廖珍露用這樣一句話，精準定義了企業的發展定位。

據廖珍露介紹，盛世酒魁早在2007年便已創立，作為總部扎根重慶的酒水流通企業，過去十余年間，公司長期深耕川渝白酒市場，渠道網絡廣泛覆蓋商超、煙酒店及餐飲終端，在白酒流通領域積累了豐富的市場經驗與渠道資源。

結緣習酒，既有鄉土情懷的加持，更有對市場趨勢的判斷。“我們董事長是貴州人，推廣家鄉的優質白酒，是我們一直想做的事。”廖珍露說道，前幾年白酒行業品類熱度起伏較大，公司始終保持觀望，直到2024年，經過長時間的市場考察與品牌調研，最終選擇與習酒攜手合作。

當然，在合作初期，盛世酒魁的團隊也心存疑慮：對他們來說渠道重構、團隊適配、消費者培育，每一道關卡都是亟待破解的難題。但在行業下行期，市場不等人，他們沒有等待所謂的“完美時機”，而是選擇主動出擊、躬身入局。

事實上，盛世酒魁賣習酒也不是一帆風順的，據廖珍露回憶，在銷售習酒的第一年，他們只完成了自己預期目標的50%。

面對這樣的現實，他們沒有退縮，而是在迅速復盤后開啟了一場從組織到服務的全面升級。

一方面，他們進行了人員下沉，除了必要的內勤人員外，全員開展掃街行動，將負責的成都五城區按街道、社區進行了全面的拜訪與開發，并圍繞動銷能力、覆蓋規模等指標進行數據收錄，選擇其中的優質終端展開深度合作。

另一方面，針對行業當前存在的利潤壓縮、動銷乏力等痛點，盛世酒魁創造性地提出了“共贏共創計劃”，通過“保利、增利、賦能”三維策略，確保合作方的合理利潤空間。

保利部分聚焦終端價格痛點，通過給出價格兜底承諾和“退貨綠色通道”兩大舉措，確保合作的終端商不會因價格波動而受到損失。

增利部分則圍繞動銷瓶頸，將額外獎勵與“價盤控制、區域保護、掃碼開瓶率” 三大指標掛鉤，并借助習酒“掃碼歡樂季”政策，以本地掃碼率高低決定獎勵額度。

賦能部分則直擊客戶動銷能力短板，對外建立48小時響應機制：終端若需舉辦品鑒會，提出需求后48小時內必出方案；若需開展宣傳活動，公司全程提供物料與策劃支持。

同時，針對煙酒店、夫妻店不會短視頻、直播運營的現狀，盛世酒魁派出專人駐店，協助終端進行短視頻和直播能力建設提升。

對內則重新構建了組織框架，摒棄了過去復雜的工作流程考勤和單一的銷售業績指標，將考核重心轉向“客戶服務滿意度”“新客戶開發數”“終端維護質量”等可量化、重實效的運營指標，讓業務員從“銷售員”轉變為終端“服務顧問”。

“通過這種改革，我們的業務員只要客戶維護得到好，就能拿到專屬獎勵。”在廖珍露看來，這種考核模式避免了“只重銷量不重質量”的短視行為，也讓團隊在開拓市場時更注重長期關系。也是基于此，2025年盛世酒魁的銷售額在去年的基礎上增長了7倍，并提前十個月超額完成2026年全面計劃任務。

02

廠商協同作戰，將單打獨斗變為聯合作戰

需要說明的是，盛世酒魁能夠取得如此顯著成效，其背后也離不開習酒的全方位支持。習酒從政策、資源、執行等多個層面構建起了完善的“賦能基建”，為盛世酒魁深耕市場提供了堅實后盾。

眾所周知，當前白酒行業存在的一大問題就是很多廠家的政策看似優惠，實則經銷商算不清賬，一年下來可能“不賺倒虧”。

面對這一痛點，去年6月，在盛世酒魁等經銷商的共同提議下，習酒將渠道政策進行了全面簡化，將支持方案清晰化，讓經銷商“一眼能看清利潤”。這種“去套路化”的調整，不僅大幅降低了經銷商的核算成本，更在廠商之間建立了堅實的信任基礎。

廖珍露坦言：“政策簡化后，我們不用再花費太多精力核算返利，能夠專心投入到市場開拓中，這比單純給補貼更有價值。”

除了透明化的政策減負，習酒在執行層面更是打通了渠道堵點。

據悉，去年8月，習酒川藏片區組織盛世酒魁在內的七家核心經銷商開展了“融合會戰”，期間他們將經銷商整合為數個小組，每組配備片區工作人員，開展了為期1個月的終端掃街行動，全面排查終端庫存、收集客戶真實反饋，同時讓經銷商可跨品系銷售全品類產品。

“現在一家終端店跑一次就能滿足其全品類進貨需求，工作效率翻了三倍。”廖珍露表示，這種協同模式不僅為盛世酒魁節約了渠道成本，還有效解決了終端“找多家經銷商進貨”的麻煩，最終實現廠商、經銷商、終端的三方共贏。

此外，習酒在品牌與場景資源上的持續投入和全方位的品牌宣傳物料支持、大型活動落地保障，也是推動盛世酒魁銷量增長的核心因素。

眾所周知，當前白酒行業正積極由“賣酒”向“賣生活方式”進行轉變，盛世酒魁作為深耕行業多年的老酒商，敏銳捕捉到了這一轉變背后的價值，也積極主動參與其中，并有意識地將習酒的品牌勢能轉化為本地化生活場。

2024年和2025年，在習酒的支持下，盛世酒魁先后舉辦了兩屆“煙火成都·暢飲習酒”集市嘉年華活動，將貴州的特色餐飲、習酒的君品文化和苗族的非遺手作與成都的煙火氣深度融合，吸引了萬余名消費者的參與。

去年9月，在習酒“窖藏里的三餐四季”活動于成都落地后一個月，盛世酒魁又在習酒的支持下，舉辦了以“三餐四季”為主題為期一個月的品牌體驗活動，并通過組建“貴州習酒品鑒推薦官”隊伍，在100家知名餐飲店開展萬人品鑒，有效提升了品牌參與度。

可以說，正是這種廠商同心、全方位無死角的賦能與支持，讓盛世酒魁得以在行業下行期放開手腳腳踏實地深耕市場。

03

以“長期主義”經營渠道，用“君品文化”深耕市場

在訪談時，廖珍露從容表示，“這只是階段性成果，可以說習酒的潛力還沒完全釋放。”

在廖珍露看來，行業下行期，恰恰是企業沉下心來深耕市場、培育品牌的黃金期。“市場越是不確定，越不能坐等，主動出擊才是唯一的出路。多跑一家終端、多做一場活動、多接觸一位消費者，就多一分市場機會。對于我們經銷商來說，不要等看清楚了再干，等看清楚時，機會早就沒了。先干起來，在執行中調整策略、優化方法，比什么都重要。”

基于這樣的經營理念，盛世酒魁為2026年制定了更為細致的渠道深耕策略，核心圍繞“營”“銷”適度分離的模式和品宣銷一體的原則，以長期主義做市場，以品牌文化聚人心。

一方面，繼續攜手習酒推進“君品文化”的市場宣傳與推廣，讓“崇道 務本 敬商 愛人”的君品核心價值觀走進更多消費者和終端商，持續講好品牌故事。

另一方面，構建“員工 + 終端”的短視頻宣傳矩陣，讓每一個合作終端都成為品牌傳播的“神經末梢”。不僅由公司團隊分享習酒文化、終端服務案例，更持續為終端客戶提供賬號運營支持，讓小終端也能擁有自己的線上流量入口。

“我們不追求短期的銷量爆發，而是希望在行業下行期，慢慢培育市場、沉淀客群，讓更多成都消費者真正認可習酒。”廖珍露如是說。

04

共輿而馳、同舟共濟

盛世酒魁的銷售提升，折射出了白酒行業下行期的市場破局邏輯：當經銷商以“風險共擔、利益共享”的思維激活終端渠道，當廠家以“透明化、協同化”的賦能與經銷商建立深度信任，即便是所謂的“非常時期”，也能成為企業的價值高地與增長極。

對于整個白酒行業而言，盛世酒魁的案例提供了寶貴的啟示：“廠商協同”早已不是一句口號，而是需要政策、執行、資源的深度綁定與同頻共振；“市場突破”也不再依賴過往的流量紅利與粗放式運營，而是需要精耕細作的終端落地與實實在在的消費者價值創造。

行業下行期，從來不是酒業發展的“寒冬”，而是大浪淘沙的契機。能夠沉下心來做市場、俯下身子做服務，堅持長期主義、攜手廠商共贏的從業者，終將在變局中闖出屬于自己的一片天地。

正如盛世酒魁實現逆勢增長的經歷所示：只要找對市場路徑、堅持主動行動、深耕終端渠道，無論何時都大有可為。白酒行業的未來，永遠屬于腳踏實地的追光者。

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