王興的成全，讓梁昌霖成為唯一從生鮮電商全身而退的男人

梁昌霖的辦公室里，掛滿了他的馬拉松獎牌。他喜歡長跑，不帶手機也不聽音樂，能跑很久。

或許連他自己也未曾預料，在生鮮電商這場漫長的馬拉松中，他竟成了唯一跑到終點，且體面離開的那個人。

2月5日，美團發布公告，將以約7.17億美元的初始對價，完成對叮咚買菜中國業務100%股權的收購。收購完成后，叮咚買菜將成為美團全資子公司，業績并入美團財務報表。

生鮮電商的故事里，幾乎沒有體面的退場。每日優鮮退市前市值縮水至不足巔峰期的10%，創始人徐正套現離場后消失于公眾視野，留下供應商追債、員工欠薪的一地雞毛；盒馬幾經轉型，創始人侯毅卸任時仍未實現整體盈利，帶著“大業未竟”的遺憾黯然謝幕；更遑論這條賽道上滿是折戟者的狼狽離場。

叮咚買菜能走到今天，也是如履薄冰。

2017年梁昌霖入局之時，生鮮賽道已是千軍萬馬過獨木橋，4000多家玩家扎堆廝殺，每日優鮮等明星公司背靠大廠，資本烈焰席卷整個行業，所有人都篤信“燒錢換規模”是唯一法則——燒錢換用戶、擴版圖換估值，好像只要把盤子做夠大，盈利只是水到渠成的附屬品。

但當資本烈焰褪去，市場回歸理性，那些被狂熱掩蓋的商業常識才重新浮出水面：商業的核心本質是盈利，規模只是手段，而非目的。

而這份清醒，梁昌霖比大多數人來得更早。曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的經歷，讓他在行業狂熱期始終對擴張保持警惕，這份看似 “格格不入”的克制，最終成為叮咚買菜活下來的關鍵。

梁昌霖和叮咚買菜的故事主線，并非高歌猛進，而是數次在懸崖邊的“茍住”——2018年燒光積蓄后拿到救命錢，堪堪躲過倒閉危機；2021年上市鐘聲剛落不久，便調整戰略，頂住行業擴張慣性；2024年壯士斷腕般收縮戰線，用連續12個季度的盈利證明生鮮電商可以不靠補貼活著。

“茍”下來的梁昌霖，帶著叮咚買菜穿越了行業周期，見證了反轉。曾經一度被市場判了“死刑”的前置倉與生鮮電商，在即時零售戰局升維的今天，反而成了互聯網大廠爭相搶奪的香餑餑。

而叮咚買菜跑通的盈利模式，以及深耕十年的超 1000 個前置倉成熟網絡，更是成為巨頭鏖戰中的稀缺資產。

王興，這個向來擅長做 “苦生意” 的互聯網接盤俠，再一次出手。

而梁昌霖的退場，雖未成為聚光燈下的行業英雄，卻完成了這個慘烈賽道里最難的一件事：活著，并且體面地離開。

A

叮咚買菜誕生于2017年的上海，在那個生鮮電商百家爭鳴的時期，梁昌霖入局的時機算不上好。

彼時的生鮮賽道早已是一片紅海，不僅資本蜂擁而至，BAT也揮舞著鈔票早早找好了標的。開創了前置倉模式的每日優鮮不僅融資拿了好幾輪，背后更站著騰訊這樣的大公司，阿里也牽手了易果生鮮，百果園也獲得了百度的加持。

行業看似鮮花著錦，實則烈火烹油。中國電子商務研究中心的一組數據顯示：2015年，生鮮電商4000多入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現了盈利。

梁昌霖很快感受到了市場的寒意。叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創業攢下的近3億元，這一年中梁昌霖見了150多家投資機構都被拒絕，公司一度瀕臨倒閉。直到2018年5月遇到高榕資本韓銳，才拿到了救命的4500萬元。

雖然拿到了錢，但等待梁昌霖的是更殘酷的競爭。新零售風起，巨頭們已不滿足于財務投資，而是紛紛躬身入局，盒馬鮮生、京東7FRESH、美團小象生鮮等巨頭的親兒子們，擠壓著垂類玩家的生存空間。

在資本的助力下，每日優鮮延續激進的擴張策略，至2019年其前置倉數量已超過1500個。而曾因資金鏈斷裂瀕臨倒閉的梁昌霖，對“無利潤擴張”則保持警惕，同期叮咚買菜僅在上海及周邊城市布局前置倉，數量不足每日優鮮的三分之一。

2019年，生鮮電商行業迎來了一次大洗牌，慘烈程度堪比2011年的“千團大戰”，因擴張過快、成本高企疊加資本退潮引發的資金鏈斷裂問題集中爆發，關店潮洶涌而至，呆蘿卜、吉及鮮、妙生活等一眾生鮮電商企業接連倒閉出局。

沒有激進擴張的梁昌霖帶著叮咚買菜“茍”了下來。

在《天道》中，丁元英說，只要你比對手多一口氣，你就贏了。

正是這一口氣，讓叮咚買菜迎來“起飛”。疫情黑天鵝突然降臨，線上買菜成為全民剛需，行業迎來爆發式增長，面對激增的用戶和訂單數，叮咚買菜開始加速擴張，到了2021年二季度末，前置倉數量達1136個。而另一邊，每日優鮮為優化財務數據以沖刺上市，進行了大規模收縮，將原本1500個前置倉精簡至650個。

一擴一縮之間，叮咚買菜實現彎道超車，一躍成為前置倉賽道的領頭羊。

2021年6月3日，叮咚買菜和每日優鮮同一天向美國證券交易委員會遞交IPO申請，爭搶“生鮮電商第一股”。6月29日，梁昌霖帶領叮咚買菜成功在紐交所上市，只比每日優鮮晚四天敲鐘。

成功上市，給了梁昌霖繼續擴張的底氣。上市當天，梁昌霖曾說，叮咚買菜并不想成為一家“小而美”的公司，下一步，公司還會進一步擴張，追求更大的規模。

但上市僅兩個月后，梁昌霖就轉變了戰略，提出“效率優先，兼顧規模”。彼時美聯儲釋放收緊貨幣政策信號，中概股估值開始斷崖式下跌。與此同時，市場監管趨嚴，對社區團購“低價傾銷”的整頓令行業承壓。資本市場對“燒錢換增長”的模式逐漸失去耐心。

對叮咚來說，外界大小環境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業務增長的公司，未來很難再從資本市場上拿錢了。

但也正是這個決定，讓叮咚買菜再一次“茍”了下來。梁昌霖也在內部信中坦言，這個決定讓叮咚買菜失去了快速擴張的機會，但保住了公司的命。

B

每日優鮮就沒這么好的運氣了，成了第一個倒在深水區的“巨頭”。

2022年前后，每日優鮮的資金鏈危機全面爆發。從被曝出資金鏈斷裂、3天關閉9城業務，到總部“原地解散”、員工被欠薪、眾多供應商手持空白支票無法兌付，僅用了一個月時間，這家曾經的“生鮮電商第一股”，最終以2700萬美元賤賣核心資產、黯然退市收場。

徐正本人也在套現超 1.3 億美元后，消失在了公眾視野，留下了一地雞毛與未解的債務迷局。

作為一家曾被資本熱捧的明星企業，燒光百億資金后轟然倒塌，不免令人唏噓。

唇亡齒寒，那段時間，梁昌霖被投資人問得最多的一個問題是：你們和每日優鮮有什么不一樣？為什么每日優鮮死了，你們活了下來？

每日優鮮的“猝死”，給梁昌霖敲響了一記警鐘。盡管已躍居前置倉首位，但從2022年起，公司開始啟動大規模戰略收縮，最夸張的一次發生在2024年1月，叮咚買菜“一口氣”關閉了廣州的27個站點以及深圳的11個站點，徹底從全國擴張退回至華東、華北等核心且已實現盈利的區域市場。

但活著依舊不易，即便老對手倒下，叮咚買菜仍面臨更強大的敵人——背靠萬億流量生態的巨頭們。

盒馬創始人侯毅對叮咚買菜的“特別關注”尤為突出，雙方屢次隔空交鋒。侯毅曾在朋友圈多次“炮轟”叮咚買菜，嘲諷其靠價格補貼和資本無序擴張難以長久，并稱其股價如“撞上冰山的泰坦尼克號”。梁昌霖也毫不示弱地回擊“老二最大的夢想就是要拼死跟老大干一場”。

侯毅的緊追不舍，恰恰印證了叮咚買菜在核心生鮮賽道對盒馬形成的直接競爭威脅，也折射出一個行業現實：垂直生鮮電商的生存空間正被不斷擠壓，賽道內的近身博弈也愈發激烈。

有意思的是，在侯毅多次公開質疑前置倉模式后，2024年盒馬重啟了前置倉。

而此時的侯毅，卻已走向謝幕。

2024年3月，新零售1號工程的“包工頭”老菜，從盒馬謝幕了。一向愛發朋友圈的侯毅，只置頂了一條動態：“今天是最后一天交接手續，留一張照片紀念一下……”再無多言。

侯毅的離場，多少帶著幾分“大業未竟”的遺憾。

從京東離開，加盟阿里，一手創立了盒馬這一新物種。過去8年，盒馬曾嘗試大小10余種業態，侯毅是帶著盒馬來回轉彎的掌舵人，但直至卸任也未敲開公司整體盈利的大門。

相比之下，梁昌霖仍在掌舵。但他也清楚，僅靠“茍住”還不夠，活下去的前提，是創造利潤。

于是，叮咚買菜開始轉型：從生鮮電商，變成食品公司。

2022年，公司成立預制菜事業部，并將其列為一級部門；2023年起，“拳擊蝦”“叮咚王牌菜”等自有品牌產品上線，主打家庭快手菜與地方風味復刻。財報顯示，2023年第四季度，叮咚買菜以預制菜為主的自有品牌產品首次超過了總GMV的20%。

靠著降本增效與品類升級，叮咚買菜終于擠出了一些利潤空間。2023年Q4實現Non-GAAP盈利，2025年Q3達成GAAP凈利潤1.33億元，連續七個季度保持盈利。

有了讓資本市場再次看到其價值的前提。

C

當然，梁昌霖最應該感謝的人，是王興。

就在叮咚買菜終于走出規模與盈利的“負循環”，梁昌霖以為可以喘口氣的時候，互聯網巨頭們又在“即時零售”發起了流量爭奪的巷戰。

新一輪內卷再度開始。

先是搶地盤。過去三年，小象超市每年新開數百個前置倉，市場規模上從第三到第一，逐步超越叮咚買菜、樸樸超市。盒馬和京東也在加速布局前置倉。

后是價格戰。2025年6月，以大店為主的京東七鮮，突然宣布要在京津地區開出18家倉店，還要把價格優勢從10%提升到20%。幾乎同時，盒馬也在上海發起新一輪降價，超300款商品價格平均下調近20%。

梁昌霖明確表示，“如今的市場大環境中，我們更應趨于理性，叮咚也不會再參與價格戰。”

但繼續獨立走下去，叮咚買菜的生存環境只會越來越艱難。

和十年前，互聯網大廠看中生鮮電商的邏輯幾乎一致，這門生意就算看似無利可圖，但高頻、剛需的屬性依舊是性感的流量入口，在即時零售大戰下，生鮮不再是單純的買賣生意，而是變成了大廠爭奪打開率的支點，再次成了爭搶的對象。

對于梁昌霖來說，賣身，成了最理性的出路。

但接盤者卻寥寥。這十年的生鮮電商賽道，寫滿了資本催熟下的狂熱、無休止的補貼與價格戰，以及眾多折戟者的黯然離場。萬億市場的誘惑背后，是生鮮零售本身高度分散、履約成本高昂、極難形成平臺型壟斷的殘酷現實。

一路廝殺至今，賽道內早已尸骸遍野，敢于且有能力接盤一張龐大而精密的生鮮前置倉網絡的玩家，鳳毛麟角。

最終，出手的仍是那個擅長做“苦生意”的王興。作為中國互聯網知名的“接盤俠”，從摩拜到叮咚買菜，王興深諳如何從撿鋼镚的生意里榨取利潤：以高頻業務帶動平臺活躍度，用規模訂單攤薄固定成本。

打開率成了最關鍵的因子。生鮮與外賣一樣，正是培養用戶高頻打開與即興下單習慣的關鍵。收購叮咚買菜，意味著美團得以直接拿下其在華東市場深耕多年的成熟網絡與用戶基礎，以并購替代成本高昂、周期漫長的自建，快速實現規模效應和戰略卡位。

而對于梁昌霖來說，一個尊重常識的馬拉松跑者，最終也等來了屬于他的終局與價碼。